3-й этап. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее. Что подлежит учету при анализе деятельности конкурентов?

Управленческий учет в контексте стратеги...
Источник: Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985. Воспроизводится с разрешения The Free Press, подразделения издательства Simon & Schuster. © 1985 by Michael E.Porter.
Опубликовано: 16 сентября 2005

Процесс развития стратегии.

3-й этап. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что прежде, чем ввязываться в конкуренцию, следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.

  • Фирма Clorox должна была предвидеть, что стоит выпустить на рынок моющее средство с отбеливающим эффектом, как компания Procter & Gamble быстро и без труда наладит производство аналогичной продукции, но не стала даже оценивать эту перспективу, когда в 1988 г. вышла на рынок моющих средств. Фирма Clorox должна была понимать, что мощь компании Procter & Gamble и сила марки Tide не дадут ей развернуться на рынке отбеливателей, но все произошло именно так, что оказалось неприятной неожиданностью.
  • Факторы снижения себестоимости Факторы дифференциации качества
    Масштабы производства
    Выяснение источников снижения затрат
    Загрузка мощностей
    Кооперация с партнерами по цепи снабжения и сбыта
    Взаимосвязи с другими компаниями
    Степень интеграции
    Снижение потерь времени
    Местонахождение компании
    Институциональные факторы
    Факторы, связанные с продукцией
       Качество
       Разнообразие
       Послепродажное обслуживание
       Оперативность и своевременность поставок
    Символы высокого качества
       Репутация или образ компании
       Совокупный объем рекламирования
       Внешний вид продукции
       Цена
    Источник: Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985. Воспроизводится с разрешения The Free Press, подразделения издательства Simon & Schuster. © 1985 by Michael E.Porter.
  • Компания Epson могла бы с легкостью предвидеть, что, предложив рынку в 1989 г. дешевый лазерный принтер, она ускорит сокращение спроса на матричные принтеры. Но компания, видимо, рассчитывала, что потребители из любви к марке Epson будут раскупать всю ее продукцию. Компания не сумела предсказать, что фирма Hewlett-Packard – лидер в производстве лазерных принтеров – ответит на появление конкуренции снижением цен. Результатом для Epson оказались ускоренное сворачивание рынка матричных принтеров и быстрый рост продаж лазерных принтеров производства Hewlett?Packard.

Такие истории случаются сплошь и рядом, и мораль их очень проста: при разработке стратегии следует думать как о вероятной реакции конкурентов, так и об их возможных стратегических инициативах. Нельзя тешить себя иллюзиями, будто конкуренты охвачены спячкой. Напротив, следует исходить из того, что они предельно активны и деятельны. Чтобы избежать неприятных и легкопредсказуемых сюрпризов, нужно любую ситуацию оценивать с точки зрения своих конкурентов.

Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники конкурентного превосходства.

Что подлежит учету при анализе деятельности конкурентов?

Инициативы и ответные действия конкурентов, как правило, соответствуют заявленным ими целям, их прошлым намерениям, их сильным и слабым возможностям и публичным высказываниям их руководства. Поэтому для проведения анализа каждого из конкурентов следует рассмотреть и оценить:

  • действующую стратегию (рыночную позицию и источники конкурентного преимущества);
  • руководство (недавние или предстоящие изменения);
  • возможности (ценовой диапазон, отличительные характеристики продукции, эксклюзивные связи, патенты и др.);
  • цели на будущее (что, когда и почему);
  • гипотезы (представления о будущем рынка и о конкурентах);
  • ставки в игре (экономические, стратегические и эмоциональные);
  • сигналы, посылаемые ими другим компаниям.

По данным открытых публикаций, по комментариям поставщиков и клиентов можно составить поразительно ясную и полную картину намерений конкурентов. Единственная хитрость в том, что нужно построить профиль конкурента, а не погрязнуть в сборе данных, подтверждающих ваши собственные гипотезы. После того как вы определите, что именно собираетесь предпринимать для победы в конкуренции, нужно оценить свои решения.