Автор оригинальной статьи: Мелисса Пауэлл (Melissa Powell), президент и операционный директор The Allure Group
По материалам: CFO
Абсолютная прозрачность бизнеса – это концепция, популяризированная Рэем Далио (Ray Dalio), американским миллиардером, финансистом, основателем инвестиционной компании Bridgewater Associates. Она предполагает, что все данные доступны всем. Оказывается, для некоторых организаций этот вариант очень эффективен, но при этом абсолютно не подходит другим.
Впервые Рэй Далио озвучил концепцию несколько лет назад, превознеся затем все преимущества практически полной прозрачности в своей книге “Principles: Life and Work”, а затем еще раз в том же году – в своем видео, размещенном на портале видеопрезентаций от известных экспертов TED talk. Есть примеры вполне реальных компаний, которые загорелись идеей - среди них Netflix (онлайн-сервис для просмотра фильмов и сериалов), FitBit (американский производитель электронных устройств), Patagonia (дизайнер одежды и экипировки) и Qualtrics (компания, специализирующаяся на управлении опытом в бизнесе). У них у всех каждый сотрудник имеет право изучить и оценить должностные задачи и результативность своих коллег, в результате чего: 1) у всех повышается стимул делать свою работу качественно, и 2) лучшие результаты находят своих последователей.
Исполнительный директор Allure Group Джоэл Ландау (Joel Landau) также использовал “радикальную” прозрачность, хотя называл ее по-другому. В интервью изданию Future Sharks в апреле этого года он заявил, что, когда он начинал свою карьеру обычным предпринимателем, он старался нанимать своих близких друзей и членов семьи, но эта практика очень ограничивала информационный обмен. Поэтому ему пришлось научиться четко выражать свои ожидания, разработать показатели для эффективной оценки результатов и чаще выкраивать время для обсуждения вопросов бизнеса.
Но даже у сторонников идеи абсолютной прозрачности есть немало предупреждений в адрес тех, кто готов с ходу, хоть сейчас ей следовать – и среди них сам Рэй Далио. В своем видео на TED talk он прямо говорит, что это подойдет не для всех, и что 25-35% сотрудников будут недовольны тем, что их идеи и результаты доступны другим в той степени, в какой это реализовано сегодня в Bridgewater. Кроме того, с таким подходом для поддержания необычной корпоративной культуры приходится нанимать несколько новых сотрудников каждые полтора года.
В своем видео эксперт говорит, что есть внутри нас определенная часть (даже называет ее поименно – предлобная доля головного мозга), которая очень желает знать о наших ошибках, и одновременно есть миндалевидное тело (та часть нашего мозга, которая отвечает за импульсивное поведение), которая воспринимает обмен такой информации как угрозу. Если отойти от объяснения с точки зрения строения центральной нервной системы человека, то все сводится к классическому противостоянию интеллекта с эмоциями.
Современный специалист по поведенческим аспектам Франческа Джино (Francesca Gino) в октябре 2017 года развила эту идею в публикации для Harvard Business Review, отметив там, что большинство из нас склоняется к положительному самовосприятию. Это то, что иногда называют “склонностью к подтверждению своей точки зрения”. Усложняет ситуацию осознанность – либо отсутствие оной, как посмотреть, продолжила Франческа Джино. Ее цитирует в своей книге 2017 “Insight” Таша Юрич (Tasha Eurich), которая приходит к заключению, что хотя осознанными себя считают 95% из нас, на самом деле это верно только для 10-15%.
Франческа Джино также прокомментировала как-то любопытные результаты опроса американского новостного журнала U.S. News & World Report среди 1000 американцев (опрос, правда, проводился в 1997 году, а не в 1996, как она ошибочно написала). Участников попросили оценить шансы на попадание в рай различных знаменитостей. Мать Тереза получила 79%, тогда как самим себе участники опроса в среднем выставили 87%.
Какой напрашивается из всего этого вывод? Большинству из нас мы сами очень, очень нравимся – может, даже больше, чем того заслуживаем - и слушать возражений это большинство не желает. Отсюда возникает одна из главных сложностей практической реализации концепции абсолютной прозрачности: она подразумевает, что людям будут говорить вещи, в которые они не захотят поверить, даже если услышат, да и слышать такое не захотят в первую очередь. Кроме того, корпоративная культура получается нецелостной, поскольку весь штат сотрудников делится на тех, кто принимает это, и на тех, кто не принимает.
Финансовый журналист Сара Грисонбах (Sarah Greesonbach) в статье для Glassdoor.com 2016 года положительно отзывается по поводу “радикальной” прозрачности, отмечая, что она обеспечивает сотрудников всей критически важной информацией, повышает доверие и облегчает руководству информирование сотрудников о ключевых ценностях бизнеса. Но в то же время – признает она – такой подход может лишь ухудшить изначально “токсичную” корпоративную культуру, либо оказаться явно плохой идеей в компании, которая переживает кризис.
Также немаловажный аспект: должно быть четкое понимание, что абсолютная прозрачность все же не должна восприниматься сотрудниками как выбор “все или ничего” – этот момент подчеркивает и Рэй Далио. В своей видепрезентации он говорит, что его бизнес-философия отнюдь не означает вседозволенность в указывании на чужие ошибки. А в 2016 году он написал, что в Bridgewater для особо чувствительных аспектов используются механизмы обеспечения конфиденциальности.
Далио в 2011 году покинул пост исполнительного директора своей инвестиционной компании ради позиции содиректора по информационным технологиям. Свою первую компанию Westport он основал в Коннектикуте в 1975 году. Как признается эксперт в видео на TED talk, в начале 80-х он очень заблуждался в своем прогнозе общенационального экономического спада – и принимал соответствующие инвестиционные решения. История показала как раз обратные процессы, так что пришлось вносить срочные коррективы, вплоть до увольнения сотрудников, бывших для него, по его выражению “второй семьей”. “Это был один из самых болезненных опытов в моей жизни – но при этом также оказался одним из самых великих опытов моей жизни, поскольку изменил мое отношение к принятию решений”.
В конечном итоге он пришел к “меритократии идей”, как он ее назвал, или такого подхода, в рамках которого самые лучшие предложения пропускают через анализ всеми другими участниками процесса принятия решений. Это было начало. Подход хорошо послужил лично Рэю Далио и его Bridgewater: сегодня инвестиционная компания управляет активами на $160 млрд., а личное богатство самого миллиардера оценивается в $17 млрд.
Однако и там применяемый ключевой принцип не раз столкнулся с вызовами. Например, в 2016 году один из сотрудников Bridgewater Кристофер Таруи (Christopher Tarui) подал жалобу о сексуальном домогательстве со стороны своего начальника, назвав в ней корпоративную культуру Bridgewater “котлом из страха и угроз”. Писавшее о нем издание New York Times в июле того же года упоминает с его слов также постоянное видеонаблюдение. И как работать в таких условиях, когда сотрудникам не разрешают пользоваться личными мобильными телефонами в офисе (опять-таки, согласно Times), а чтобы ввести новичков в курсе дела и дать им полное представление о том, где они оказались, тем демонстрируют видео, на котором топ-менеджеры доводят своих подчиненных (причем женского пола) до слез за какой-то проступок? В отчете Times, впрочем, отмечается далее, что от демонстрации того видео в Bridgewater впоследствии отказались.
Что касается реакции самого Рэя Далио на ту публикацию, то 28 июля 2016 года в своем посте на LinkedIn Pulse он яростно отрицал все то, о чем писала американская газета, называя статью “искажением реальности”. Когда у их сотрудников случаются проблемы – писал он – в их распоряжении есть множество вариантов решения. Да, это правда, что заседания записываются, а видеозаписи попадают в архив, но у каждого сотрудника есть доступ к этим записям – опять-таки, в интересах прозрачности. А мобильные телефоны запрещены лишь в торговом зале (потому что таковы предписания), но не в офисах компании вообще. И наконец – последний внутрикорпоративный опрос показал ошеломительное удовлетворение сотрудников качеством корпоративной культуры – добавил Рэй Далио.
Возможно, так оно и есть, а возможно, правда где-то посередине. Свою жалобу на сексуальный харассмент Кристофер Таруи отозвал уже в августе 2016 г., а Bridgewater сняла с него всего ограничения по трудоустройству, какие только могли иметься. Сотрудник перешел работать в другую организацию.
Какой тут общий вывод можно сделать? “Радикальная” прозрачность так или иначе развивается. Сегодня она уже в значительной степени популярна, но это не означает, что она подходит всем, поэтому перед внедрением у себя этой концепции каждой компании рекомендуется тщательно все взвесить. Сам Рэй Далио признает это, говоря об определенных границах, в рамках которых приходится работать любой организации – в качестве примера он даже называет HubSpot, которой из юридических соображений просто запрещено разглашать данные по зарплате своих сотрудников.
Также он пишет, что каждый раз, когда встречается с кем-то из своих коллег, он мысленно задает себе два вопроса: 1) “Должен ли я сказать тебе то, что на самом деле думаю?” и 2) “Можешь ли ты свободно говорить мне то, что ты думаешь?” В Bridgewater ответы на оба вопроса всегда “Да”.
И напоследок. По мнению миллиардера, не существует такой вещи как “обсуждения за закрытыми дверями”. Нет секретов – есть лишь открытость. Для Bridgewater это работает, как работает для многих других. Но не всех.