Актуальные стратегические и тактические задачи управленческой команды предприятия

Управленческий учет в контексте стратеги...

Автор:
Источник: Audit-it.ru
Опубликовано: 25 августа 2011

Процесс управления предприятием состоит в разработке, принятии и реализации стратегических и тактических управленческих решений, соответствующих, с одной стороны, рыночному спросу окружающего мира на конечные результаты его работы, а с другой – производственным (организационным, техническим и технологическим), экономическим, финансовым и социальным возможностям управляемого объекта.

Эффективность и качество принимаемых управленческих решений во многом зависят от глубины обоснованности, строгости разграничения и четкости изложения стратегических и тактических задач, стоящих перед управленческой командой предприятия.

Суть стратегического управления предприятием в принципе заключается в минимизации отклонений фактических значений наиболее важных параметров управления бизнесом от нормативных значений этих параметров. На промежуточных этапах приближения к норме при решении тактических задач управления предприятием минимизируют отклонения между соответствующими каждому этапу значениями факта и плана.

Ознакомление с отечественной и зарубежной научной и учебной литературой, в которой так или иначе затрагиваются вопросы об основных задачах управления предприятием, выявляет скудость, непривычное однообразие и примитивность постановки и формулирования этих задач. Если рассматриваются стратегические задачи управления предприятием, то в их числе, в первую очередь, указывают: удерживание имеющихся и поиск новых рынков сбыта продукции, повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров и оказываемых услуг, достижение запланированной рентабельности вложенных активов. Нетрудно заметить, что при такой постановке стратегических задач, параметры долговременного управления предприятием конкретно и однозначно не сформулированы. Чем, как и до какого предела следует управлять и удерживать не понятно, так как количественные оценки параметров управления не указаны.

Практически всеобщей тактической задачей управления предприятием провозглашается максимизация прибыли или, что то же самое – минимизация расходов и максимизация доходов, либо максимизация уровня эффективности производства продукции, оцениваемого как отношение суммы доходов к сумме расходов предприятия. Наиболее продвинутые авторы к этой задаче присовокупляют задачу максимизации текущей рыночной стоимости (фиктивного или другими словами – бумажного производственного капитала) предприятия, определяемой перемножением общего количества выкупленных эмитированных акций этого предприятия на сложившийся рыночный курс этих акций на фондовой бирже.

Задача максимизации прибыли предприятия, не увязываемая с фактическим режимом использования его производственных возможностей, представляется весьма лапидарной, не конкретной и малозначащей.

На современном этапе развития экономических знаний становится понятным и очевидным, что максимизация прибыли предприятия на одном из промежуточных состояний его экономического развития обеспечивает получение локального, а отнюдь не глобального максимума финансовых результатов производственной деятельности предприятия. При этом итоги такой работы оказываются малосущественными.

Совершенно ясно, что максимизация прибыли при объемах производства продукции, работ и услуг предприятия на режимах, например, близких к точке безубыточности его работы и на режимах 50, 75 или 100% – ного использования его производственных возможностей будет давать результаты иногда на порядок отличающиеся друг от друга. Этим обстоятельством в значительной степени обусловлена объективная неизбежность взаимоувязывания задачи максимизации прибыли при управлении предприятием с режимом использования его производственной мощности.

До сих пор это не делали, потому что никто не умел достаточно корректно и однозначно определять значения показателей номинальной нормативной производственной мощности (производственного потенциала), продуктивности и прибыльности предприятия. Сегодня уже известно, как это делать [1,2] .

Поэтому на современном уровне развития экономической науки и практики появилась возможность уточнить и актуализировать круг стратегических и тактических задач управления предприятием, исходя из априорно принятых предположений о том, что каждая такая задача должна иметь конкретный, четко сформулированный параметр (критерий) управления, имеющий однозначную количественную оценку и поддающийся эффективному контролю со стороны управленческой команды предприятия.

В нашем представлении эти задачи по своей важности, влиянию на результаты , эффективность работы и срок существования предприятия могут быть выставлены в следующем порядке :

1. Конъюнктурно обоснованный выбор и периодическая корректировка под изменяющиеся условия сбыта, своевременное обновление и расширение номенклатуры и ассортимента пользующихся постоянным рыночным спросом.

конкурентоспособных продукции, работ и услуг при эффективной политике ценообразования и обеспечение высокого качества всего того, что производит предприятие. Минимизация брака. Ключевой параметр управления при решении этой задачи – коэффициент соотношения уровней коммерческого и производственного развития (коммерческой и производственной активности ) предприятия. Нормативное значение этого параметра – 1,0. Многословная формулировка такой задачи в конечном итоге может быть сведена к основному закону любого бизнеса : «производи только то, что продается, если все, что можно произвести, будет куплено»

2. Поэтапный вывод предприятия на режим работы с полным использованием его производственных возможностей (производственных ресурсов), максимизация прибыли на этом режиме и поддержание такого режима до момента начала затухания жизненного цикла предприятия, заметного сокращения объемов производства продукции и услуг и постепенного перехода к процедурам перепрофилирования, переуступки, продажи либо ликвидации бизнеса.

При выполнении этой важнейшей (если не самой главной) стратегической задачи управления предприятием основные тактические задачи его управленческой команды состоят в определении целесообразной скорости перехода от достигнутого до нормативного уровня экономического (в частности, производственного) развития предприятия. Число годовых итераций (этапов) этого процесса должно быть научно, технически, экономически, конъюнктурно обоснованным и по возможности минимизированным.

При выполнении этой задачи в качестве параметра управления предприятием выбирается показатель достигнутого уровня его производственного развития, который представляет собой отношение фактического объема производства продукции, работ и услуг в отчетном периоде календарного времени, к нормативному показателю этого объема в том же периоде. Наилучшим отчетным периодом времени является календарный год. Единицами измерения фактического и нормативного объемов производства продукции, работ и услуг могут быть выбраны трудовые (нормо-часы, человеко-часы), натурально-вещественные (штуки, тонны, кубические или квадратные метры,декалитры, программо-комплекты и т.д.) или стоимостные (денежные) показатели. Нормативное значение уровня производственного развития или другими словами производственной активности предприятия – 1,0. Лозунговая формулировка этой задачи ; «» предприятие процветает, если работает на полную мощность «» .

3. Обеспечение и поддержание нормативного соответствия вложенных активов доходам предприятия (нормативной сбалансированности этих показателей).

Так как размеры доходов предприятия нормализируются при выполнении предыдущей задачи, то при решении данной стратегической задачи основное внимание уделяется нормализации размеров имеющихся активов. При этом в качестве возможных ориентиров нормализации величины активов могут быть использованы действующие или специально разрабатываемые нормы удельных капитальных вложений, имуществоемкости производства, нормы хранимых запасов и исходных материалов, предметов труда и готовой продукции, нормы объемов незавершенного производства и др.

В перспективе возможна разработка и внедрение прогрессивных норм балансовой активоемкости нормативной производственной мощности (производственного потенциала) предприятий разных типоразмеров и разных отраслей народного хозяйства. Параметром управления для успешного решения этой задачи может служить коэффициент (уровень) соотношения фактических и нормативных значений показателя балансовой активоемкости производственного потенциала предприятия. Нормативное значение этого параметра – 1,0. При наличии избыточных активов его значение больше, а при недостаточных – меньше единицы. Избыточность и недостаточность активов негативно сказываются на результатах производственной деятельности предприятия. Конкурентоспособность и рентабельность продукции и услуг снижаются.

В случаях существенной избыточности активов и недостаточности доходов необратимо надвигается угроза банкротства и последующего перепрофилирования или ликвидации предприятия.

Тактические задачи управления предприятием в этом направлении состоят в определении, обосновании и реализации оптимальной или хотя бы рациональной поэтапности гармонизации размеров активов и доходов бизнеса во времени.

Принцип эффективного управления предприятием для этой задачи – « сверхнормативным и недовложенным активам – твердое нет!».

4. Нормирование и нормализация стоимости нематериальных активов предприятия.

Параметром управления в этой задаче выбирается уровень соотношения фактических и нормативных значений показателя стоимости нематериальных активов для рассматриваемого хозяйственного объекта. При нормировании стоимости отдельных элементов интеллектуальной собственности за показатели нормы могут быть приняты значения соответствующих показателей по аналогичным передовым предприятиям той отрасли народного хозяйства, к которой принадлежит управляемое предприятие либо среднеотраслевые показатели. Нормативное значение выбранного параметра управления также равно – 1,0.

Поэтапная минимизация отклонений фактических значений рассматриваемого параметра управления предприятием от принятых нормативных значений этого параметра принадлежит к кругу тактических задач управленческой команды хозяйственной единицы.

Принцип эффективного управления предприятием к этой задаче «Стоимости нематериальных активов – особое внимание и контроль!».

5. Нормирование и нормализация стоимости земельного участка, на котором расположено предприятие за счет максимально возможных улучшений территории этого участка.

Подведение отсутствующих коммуникаций, совершенствование внешних подъездных путей и внутренних проездов, максимально возможное благоустройство и озеленение территории, повышение качества ее охраны, ограждения и освещения, минимизация и своевременное удаление производственных и бытовых загрязнений и отходов – вот те основные направления улучшения земельной собственности, по которым нужно двигаться при решении этой задачи. Параметром управления в этой задаче является уровень соотношения фактической и нормативной стоимости земельной собственности предприятия, в норме равный 1,0. За норму обычно принимают стоимость земельного участка предприятия, определяемую для условий наилучшего использования этого участка в предположении, что он не застроен, т.е. – свободный. Для этой задачи принцип эффективного управления бизнесом -«Стоимость земельной собственности предприятия заслуживает внимания рачительного хозяина».

Нетрудно заметить, что четвертая и пятая задачи являются частичной детализацией третьей стратегической задачи управления предприятием и выделены они лишь потому, что для отечественной экономики на протяжении всех долгих лет существования советской власти эти вопросы мало кого интересовали, не получали должной теоретической и практической проработки и не использовались в качестве инструмента для повышения эффективности работы предприятий.

Множество других тактических задач управленческой команды предприятия, например, текущий контроль рынка, управление персоналом, исходными материалами и сырьем, предметами труда, объемами складских запасов и незавершенного производства, техникой и технологией производственных процессов, качеством продукции и услуг, экономикой и финансами бизнеса, безопасностью и условиями труда и производства и т.д. объективно не выходят за рамки выполнения вышеуказанных стратегических задач управления предприятием.

Все перечисленные выше стратегические и тактические задачи управления предприятием решают не последовательно, а параллельно, одновременно и чем короче будет период их реализации, тем лучше для самого предприятия и всей экономики страны.

Чем скорее на предприятиях появятся управленческие команды, принявшие на вооружение в своей повседневной трудовой деятельности и успешно решающие перечисленные выше непростые задачи управления бизнесом, тем быстрее начнется экономическое развитие предприятий, ускорится рост отечественной экономики и тем раньше будет достигнуто материальное и духовное благосостояние нашего народа.

Анализ возможных источников повышения эффективности работы предприятий показывает, что не могут быть оставлены без постоянного контроля со стороны управленческой команды хотя бы основные факторы, влияющие на величину финансовых результатов (прибыли или убытков) работы бизнеса.

В числе этих факторов укрупненно могут быть названы:

  • отпускные фабрично-заводские цены на продукцию, работы и услуги (в дальнейшем по тексту – продукции) предприятия ( штучно-единичные цены и цены объемов производства );
  • общие затраты на производство и реализацию продукции предприятия и в их числе:
  • переменные и условно-переменные затраты на производство и реализацию продукции);
  • постоянные и условно-постоянные затраты на производство и реализацию продукции;
  • объем производства продукции предприятия в натурально-вещественных, трудовых, временных или стоимостных единицах измерения.

Фактический объем производства продукции (Опф) в трудоемкостном измерении, как один из основных параметров мониторинга и управления, целесообразно представлять в виде произведения нормативной производственной мощности предприятия (N н) на показатель достигнутого уровня его экономического развития (Урп):

Опф = Урпх N н (нормо-ч/год)

Для трансформации этого выражения с целью перехода на показатели продуктивности(Ппфе и Ппфс) используют индикаторы нормативной основной трудоемкости производства единицы натуральной, приведенной или условной продукции предприятия в нормо-ч на единицу (Тпн) или рыночно-нормативную стоимость одного нормо-часа ( Сн-ч), затрачиваемого на производство продукции:

Ппфе = Урпх N н/Тпн (шт, прив. ед., усл. ед./год)

и

Ппфс = Урпх N нхСн-ч (руб. или у.д.е./год)

Исходя из предыдущих рассуждений, можно написать две разновидности выражений для определения величины балансовой прибыли (Пбп) предприятия: по производственной мощности и по продуктивности в количественных единицах измерения:

Пбп = Урпх N нх(Сн-ч — Сн-ч пер) – Зпос

и

Пбп = Урпх N н/Тпнх(Сеп – Сеп пер) – Зпос,

где Сн-ч и Сн-ч пер – соответственно стоимости одного нормо-ч и его переменной, а также условно-переменной части;

Сеп и Сеп пер – соответствующие цены единицы продукции;

Зпос – постоянные и условно-постоянные затраты предприятия на производство продукции.

Если в эти формулы подставить значение Урп, равное единице, то при нормативном значении производственной мощности предприятия (N н) и фактически не самых экономически обоснованных рыночных значениях остальных параметров (Сн-ч, Сн-ч пер и Зпос) устанавливают как бы условно-нормативную величину балансовой прибыли бизнеса. Только в тех случаях, когда все параметры этих формул имеют нормированные рациональные значения, получают бесспорно максимальную нормативную величину балансовой прибыли от производственно-сбытовой деятельности предприятия.

По приведенным выше выражениям для определения значений Пбп нетрудно определить критические уровни экономического (в частности, производственного) развития предприятия (Урпк) или уровни его экономической (производственной) недоразвитости (1-Урпк), при которых балансовая прибыль предприятия имеет нулевое значение:

Урпк = Зпос/ N нх(Сн-ч — Сн-ч пер)

и

Урпк = Зпос/ N н/Тпнх(Сеп – Сеп пер).

По всем представленным выше выражениям для определения величины Пбп однозначно видно, что нужно делать управленческой команде предприятия для максимизации размеров этой прибыли. Для определенного периода календарного времени показатели N н и Тпн постоянны. Таким образом остаются всего лишь четыре существенных рычага воздействия на массу балансовой прибыли предприятия: штучно-единичные фабрично-заводские отпускные цены на продукцию предприятия, переменные и условно-переменные, постоянные и условно-постоянные затраты на производство единицы продукции либо на единицу производственной мощности предприятия, а также уровни его экономического (производственного) развития или недоразвитости. Управляя этими рычагами путем приведения указанных показателей к норме, достигают максимально возможной величины нормативной прибыли для данного конкретного предприятия.

На основании приведенного выше материала можно сформулировать еще одну – шестую по общему счету и четвертую по порядку приоритетности и значимости важную стратегическую задачу управленческой команды предприятия:

Максимально возможная рационализация и научная обоснованность ценовой политики предприятия, приоритеты которой должны быть на стороне интересов потребителей выпускаемой продукции, а также постатейное нормирование, строгий управленческий учет и контроль переменных и условно переменных, а также постоянных и условно постоянных затрат на производство и реализацию продукции.

В процессе нормирования производственных затрат выявляют и исключают расходы, без которых можно обойтись, не причиняя ущерб производству и сбыту готовой продукции.

При этом тактические задачи управленцев предприятия состоят в обеспечении максимально возможного сближения фактических и нормативных(нормированных) показателей по статьям затрат в кратчайшее время и приближении достигнутого значения уровня экономического(производственного) развития бизнеса к единице. В решении этой задачи ключевая роль принадлежит прогрессивному планированию производства и постоянному контролю за выполнением намеченных планов.

6. Шестой принцип управления предприятиями можно для краткости сформулировать следующим образом: без постатейного нормирования производственных и реализационных затрат, а также без рационализации отпускных цен на готовую продукцию максимизировать финансовые результаты производственной деятельности предприятия невозможно.

Завершая рассмотрение этой задачи хотелось бы кратко остановиться еще на нескольких дополнительных моментах.

  • По мере изменений объективных характеристик внешней и внутренней сред работы предприятия (изменение цен на комплектующие изделия, тарифов на энергоносители, связь, техническое перевооружение и т.п.) соответствующим образом уточняются разработанные ранее те или иные постатейные нормы производственных затрат.
  • Обобщение накопленного опыта нормирования затрат на содержание и эксплуатацию производственных мощностей предприятий со временем позволит разрабатывать более корректные(реалистичные) типовые нормы удельных (на единицу производственной мощности) капитальных вложений на новое строительство, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение предприятий. В результате появится возможность производить укрупненные приближенные расчеты сметной стоимости создания новых и модернизации существующих предприятий.
  • Получение высокой балансовой прибыли – это лишь одна проблема, решаемая управленческой командой предприятия. Вторая проблема – как этой прибылью наиболее эффективно распорядиться. При выборе возможных направлений использования полученной прибыли не следует, помимо всего прочего, забывать о необходимости стимулирования сбыта производимой продукции, в том числе и за счет определенного снижения отпускных цен на ее отдельные медленно реализуемые виды. Кроме того, часть прибыли следует направлять на обеспечение дальнейшего повышения уровня экономического развития предприятия.
  • Простейшее преобразование одного из параметров формулы для определения размеров балансовой прибыли предприятия ( см. Опф) показывает, что величина этой прибыли существенно зависит от значений нормативной производственной мощности рассматриваемого предприятия. С учетом этого обстоятельства кажется более чем странным тот факт, что на протяжении столь долгого, более чем векового срока развития экономической науки о предприятиях (в частности, микроэкономики) разработке понятия производственной мощности предприятия и вопросов ее оценки, нормирования, управленческого учета и контроля не уделялось должного внимания. Отсюда и проистекает ограниченность практического применения этого важнейшего экономического показателя предприятий для повышения результативности и эффективности их производственной деятельности.

7. Седьмой актуальной стратегической задачей управленческой команды предприятия следует считать создание и систематическое поддерживание электронной базы данных о технической, экономической и финансовой истории предприятия, начиная с момента ввода его в действие и до текущего периода времени.

В такую базу данных ежегодно должны вноситься показатели, характеризующие производственную мощность и продуктивность предприятия , в том числе и в разрезе их основных компонентов , показатели всех видов дохода и прибыли, а также всех видов постатейных затрат и заводских цен на продукцию предприятия, данные его кредитной истории и возвращения долгов и др. По техническим показателям приводятся нормативные и фактические значения; по финансово-экономическим – нормативные, плановые и фактические значения. С помощью табличного процессора Ехе ll – 2000 автоматически контролируют динамику изменения рассматриваемых показателей по годам жизненного цикла предприятия, а также их суммарные значения нарастающим итогом на отчетные периоды времени. Данные такой базы позволят при необходимости получать более достоверные значения справедливой рыночной стоимости предприятия, по конечным результатам его работы объективно оценивать заслуги и упущения управленческой команды производственного объекта. Выполнение этой задачи также будет способствовать повышению рентабельности работы предприятия, улучшению качества работы его управленческой команды.

Седьмой принцип управления предприятием можно выразить следующим образом: экономическая история предприятия должна работать на повышение его конкурентоспособности, результативности и эффективности.

8. Восьмая актуальная стратегическая задача управленческой команды предприятия: обеспечение экологической безопасности производства продукции, работ и(или) услуг.

При решении организационных, технических, технологических, экономических, финансовых и социальных стратегических и тактических задач на предприятии должны неукоснительно соблюдаться все существующие требования к защите окружающей среды: атмосферного воздуха, водных источников и земельного грунта. Там, где это возможно, должны быть внедрены безотходные технологии производства и минимизированы объемы выпуска продукции. Производственные и бытовые отходы, после соответствующей действующим правилам сортировки, должны быть направлены в специально организованные пункты утилизации (частично на вторичную переработку, частично – на свалки). Стоимость природоохранных мероприятий не должна служить причиной их неосуществления. Не оберегающие природу, в конечном итоге не сохранятся сами. Восьмой принцип управления в кратком изложении: экологически небезопасные предприятия не имеют права на существование и у них нет будущего.

9. Круг девятой по общему счету стратегической задачи: тщательный подбор персонала, в том числе и для комплектования своих собственных рядов.

Особого внимания требует отбор основных производственных рабочих, уровень профессионализма и личных качеств которых должны наиболее полно соответствовать установленным для них производственным функциям. Назначение дифференцированных по продолжительности испытательных сроков для всех категорий отбираемых работников – обязательно. Также обязательна организация регулярных (не реже двух раз в год) занятий по повышению квалификации всех без исключения рабочих, служащих и управленцев предприятия, включая и высший руководящий состав. Занятия могут быть организованы в рабочее или нерабочее время. Их продолжительность в каждом конкретном случае должна быть оптимизирована.

Слоган этой категории задач формулируется проще чем остальных. Его можно взять из хорошо известных лозунгов нашего недавнего прошлого: Кадры решают все и в интересах дела по личной инициативе они должны учиться, учиться и еще раз учиться.

Подводя итоги каждого ушедшего года, управленческая команда предприятия должна заслуженно испытывать определенную эйфорию, глубокое моральное удовлетворение от проделанной работы, достигнутых результатов, проявленного профессионализма, генерированной и с пользой для бизнеса использованной творческой энергии. Аналогичные чувства и гордость за свое предприятие будут возникать у инвесторов бизнеса (частных и семейных владельцев-собственников, партнеров, учредителей, мажоритарных и миноритарных акционеров, членов руководящих органов корпораций и АО и др.) экономические и духовные интересы которых соблюдаются надлежащим образом. Свою долю высокого дохода предприятия получают общество и государство.

Результативная, высокоэффективная работа управленческой команды предприятия должна быть материально и морально вознаграждена. Планомерно не решая и не решив перечисленные выше задачи, управленческая команда не сможет сделать контролируемое предприятие экономически и социально развитым и эффективным.

10. Отбор, глубокое технико-экономическое, финансовое, социальное и, если необходимо, экологическое обоснование эффективности, подготовка к внедрению и внедрение в производство или обслуживание, проверка результативности и эффективности на практике открытий и изобретений, рационализаторских предложений, инновационных и модернизационных проектов, поступивших как со стороны, так и от работников своего предприятия.

11. Современные малые, средние и крупные предприятия в обязательном порядке должны иметь соответствующие их экономическим размерам центры управления производством и реализацией продукции (ЦУПиРП) либо автоматизированные системы управления производством и реализацией продукции (АСУПиРП), а также соответствующие этим размерам центры управления качеством выпускаемой продукции (ЦУКП) или автоматизированные системы управления качеством продукции (АСУКП).

На тех предприятиях, где эти центры и системы отсутствуют, они создаются и оборудуются заново; существующие центры и системы регулярно подвергаются тщательному анализу эффективности их работы и при необходимости модернизируются в соответствии с самыми последними достижениями научно-технического прогресса.

ЦУПиРП и ЦУКП для малых предприятий, АСУПиРП и АСУКП – для средних и крупных, могут располагаться в одном помещении рядом друг с другом либо в разных помещениях, работая автономно. Указанные центры и системы должны иметь по крайней мере сетевую компъютеризацию, интернет, пневматическую либо электронную почту, громкоговорящую связь, полную телефонизацию рабочих мест топ-менеджеров, а также менеджеров среднего и нижнего уровней управления.

Всевозможные проблемы, возникающие в случаях появления дисфункций производства, падения качества продукции, обнаружения сверхнормативного брака, сбоев в процессах реализации продукции, должны незамедлительно решаться этими центрами и системами.

В свете вышеуказанного стратегическая и соответствующие ей тактические задачи управленческой команды предприятия в этом направлении состоят в систематической рационализации, а затем и в оптимизации наборов информационного и технологического оборудования, оргтехостнастки, численности персонала и размеров оплаты труда сотрудников этих центров и систем с учетом необходимости поддержания строгого баланса между полными затратами на создание, модернизацию и эксплуатацию рассматриваемых управленческих подразделений предприятия и его доходопроизводительностью , а также прибылепроизводительностью.

Краткое изложение этой задачи: каждому предприятию – соответствующие масштабу и экономической эффективности его производственной деятельности ЦУПиРП или АСУПиРП, ЦУКП либо АСУКП, оптимизированные по уровню допустимых затрат на их создание, модернизацию и эксплуатацию.

12. Внедрение в практику производственной и сбытовой деятельности предприятия передовых методов и приемов логистики, направленной, в частности, на минимизацию (вплоть до обнуления) площадей складских помещений для сырья, исходных материалов и комплектующих изделий (составных частей, сборочных единиц, нормалей и метизов), а также складов и стоянок для готовой и незавершенной продукции.

Промышленная и сбытовая логистика является одним из передовых, прогрессивных направлений снижения затрат на производство, себестоимости и цен готовой продукции, что в конечном итоге обеспечивает соответствующее повышение ее рыночной конкурентоспособности, рост объемов производства и реализации выпускаемых изделий.

Минимизация площадей складов, используемых для подготовки, организации и поддержки функционирования производства, осуществляется методами доставки всего того, что требуется этому производству, прямо «с колес» непосредственно к рабочим местам основных и вспомогательных производственных рабочих по известному принципу: «поставка всего необходимого производству точно во-время». Подобные задачи минимизации площадей складов на промышленных предприятиях широко и успешно решают в цивилизованных, экономически развитых странах (в Японии, Южной Корее, Франции, Германии, Великобритании и др.). Первопроходцами в выполнении таких задач были японцы, отработавшие технологии работы «с колес» по принципу «точно во-время» первоначально на семейных, малых, а затем и на средних и крупных предприятиях. Финансово-экономических успехов за счет сокращения либо полной ликвидации складов, естественно, проще достигать на предприятиях небольших размеров. Готовую продукцию прямо со сборочных рабочих мест и конвейеров сразу же после завершения производства и проверки качества целесообразно направлять на оптовые базы, торгующие такими изделиями, дилерские склады, в торговые центры и магазины, при возможности доставлять и продавать непосредственно потребителям.

Объем незавершенной продукции на предприятии, также как и объем бракованной продукции должны быть минимизированы всеми известными и доступными способами.

Краткое изложение сути этой задачи: Логистику в производство и сбыт готовой продукции предприятия – в полном объеме и как можно скорее.

13. Предупреждение, недопущение и как вынужденная мера минимизация эксплуатационного износа предприятий для ситуаций, когда их экономический износ равен нулю, либо организационного износа таких объектов в случаях, если их экономический износ больше нуля.

Экономический износ предприятия наступает только на последнем отрезке срока его эксплуатации. Под эксплуатационным износом предприятия (Иэк) понимается отношение суммарной численности законсервированных, преждевременно разукомплектованных, ликвидированных и требующих реконструкции либо технического вооружения, но не модернизируемых по соображениям экономической нецелесообразности структурных рабочих мест (СРМ) предприятия (Чэк) к нормативной общей численности этих рабочих мест на рассматриваемом объекте (Чнп). Экономический износ предприятия (Иэ) – это отношение численности его физически и морально устаревших, уже не пригодных для дальнейшего использования по назначению, но не возобновляемых из-за отсутствия экономической выгоды СРМ (Чэ) к разности (Чнп – Чэ). В свою очередь организационный износ предприятия (Иоп) представляет собой отношение разности (Чэк – Чэ) к разности (Чнп – Чэ). Вместо численности СРМ в рассматриваемых отношениях могут быть использованы соответствующие численности персональных рабочих мест (ПРМ) основных производственных рабочих предприятия, а также показателя недовыполняемого и нормативного объема выполняемых работ (нормативной производственной мощности) рассматриваемого конкретного производственного объекта.

Показатели Иэк и Иоп характеризуют соответствующие уровни экономической недоразвитости, а показатели (1 – Иэк) и (1 – Иоп) – адекватные уровни достигнутого экономического развития предприятия. И те, и другие показатели по своей сути являются идеальными параметрами управления эффективностью производственной деятельности предприятия и чем раньше они будут использованы по назначению его управленческой командой, тем лучше.

Своевременная разработка и принятие мер, обеспечивающих предупреждение, недопущение или хотя бы минимизацию частичного либо полного омертвления, консервации, ликвидации СРМ предприятия – задача сложная, но решаемая. При негативных изменениях рыночной конъюнктуры, потери какой-то части рыночного спроса высококвалифицированные управленцы рабочие места не закрывают. Вначале недогруженные СРМ и ПРМ пытаются частично или полностью перепрофилировать, переспециализировать, предварительно рассмотрев имеющиеся возможности диверсификации номенклатуры и ассортимента выпускаемых на них изделий или полуфабрикатов. При этом предпринимаются попытки получения соответствующих заказов со стороны. Большое значение для организации поступления таких заказов имеет реклама. В случае невозможности решить проблему дозагрузки отдельных рабочих мест указанными выше способами занимаются поиском подходящих арендаторов таких СРМ. Если существенно недогруженными оказываются автономные, отдельно расположенные рабочие места, и все меры, предпринимаемые для их дозагрузки, либо сдачи в аренду, оказываются бесплодными, то такие СРМ в качестве товара могут выставляться на продажу или возмездно передаваться с баланса на баланс другому собственнику.

В нескольких словах эта задача формулируется следующим образом: максимально возможное сохранение и использование производственного потенциала и потенциальной продуктивности предприятия на протяжении всего срока его существования – наипервейшая обязанность каждого члена управленческой команды такого бизнес-объекта.

14. Систематическое планирование, тщательная подготовка и полномасштабное осуществление инвентаризации (учета), аттестации и рационализации, а также, если это экономически целесообразно, реконструкции(реорганизации) и/или технического перевооружения СРМ, ПРМ и основных бизнес-процессов предприятия.

Основная цель этих мероприятий: повышение производительности труда основных производственных рабочих и улучшение качества выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг. Конечным результатом реализации этой сложной задачи должно быть повышение экономической эффективности и рентабельности работы предприятия. При этом снижение затрат на производство товарной массы приведет к возрастанию конкурентоспособности его продукции на рынке ее предложения и спроса. Решению о создании дополнительных (новых) СРМ на недозагруженном предприятии должно предшествовать глубокое научно-производственное, техническое, финансово-экономическое и социальное обоснование. В большинстве случаев подобные задачи решают за счет выявления и задействования явных и скрытых обычно огромных внутренних резервов, имеющихся у каждого работающего предприятия. Для успешного решения указанных выше задач на предприятиях целесообразно предусматривать малочисленные группы научной организации труда (НОТ), на сотрудников которых можно возложить работу по учету, аттестации, рационализации, производственной дозагрузке, перепрофилированию(переспециализации) и экономически обоснованному планированию и контролю за организацией новых структурных и персональных рабочих мест.

Краткое изложение этой задачи: систематическая инвентаризация, аттестация и рационализация СРМ для выполнения основных работ производства, повышения результативности, экономической эффективности, рентабельности и конкурентоспособности его работы.

15. Периодический, не реже двух раз в год, контроль численности персонала, совершенствование форм и уточнение размеров экономически обоснованной и справедливой оплаты труда всех участников производственной и сбытовой деятельности предприятия.

Численность персонала должна быть минимизирована путем приближения ее к нормативным значениям с учетом экономического износа предприятия, если он имеет место. Заработная плата каждого члена трудового коллектива должна быть честно заработанной, нормированной, исключать любые как явные, так и не явные формы приписок невыполненных объемов работ. В современных условиях проведения пенсионной реформы, усиления налоговой политики государства заработная плата всех категорий трудящихся на предприятиях с различными формами собственности должна быть выведена из тени на свет и при этом быть достойной уровню квалификации и практическому опыту каждого работника. Известно, что в нашей стране доля заработной платы в себестоимости производимой продукции в среднем в 2,5 раза ниже, чем в экономически развитых странах мира. Еще со времен Генри Форда доказано, что если доля заработной платы работников в условно-чистой продукции предприятия ниже 45 – 60% добиваться высокой производительности труда, надлежащего качества продукции, минимизации брака невозможно. Но самое главное состоит в том, что при низких заработных платах трудящихся в стране экономический рост страны достигнут быть не может. Низкие зарплаты являются причиной повышенной текучести кадров, возникновения социальной напряженности и трудовых конфликтов в производственных коллективах.

Нежелательна также необоснованная завышенность заработной платы персонала предприятия, приводящая к снижению ценовой конкурентоспособности его продукции, работ и услуг, а также к появлению опасности банкротства.

Поиск «золотой середины» в контроле численности и размеров заработной платы всех категорий участников трудового коллектива – вечная головная боль членов управленческой команды предприятия, требующая постоянного внимания и соответствующих управленческих усилий.

Принцип управления предприятием, соответствующий этой задаче: без планомерного регулирования, рационализации и последующей оптимизации численности персонала предприятия, периодического совершенствования используемой системы оплаты труда его работников, индексации заработной платы трудящихся с учетом фактического уровня инфляции денежных средств в стране – высокая эффективность управления производством и самой производственной и коммерческой деятельности предприятия недостижима.

16. Разработка, апробация эффективности и утверждение процедуры (технологии, стандарта, регламента) подготовки, обсуждения и принятия управленческих решений на предприятии.

Обязательность скрупулезного анализа принятых и реализованных управленческих решений и их корректировка (настройка) при необходимости. Разумное сочетание коллегиальности и единоначалия при обсуждении, принятии и выполнении управленческих решений. Использование мозговых атак и сторонней высококвалифицированной экспертизы при рассмотрении наиболее затратных управленческих проектов. На всех этапах существования предприятия его управленческая команда должна обеспечивать полный контроль затрат на подготовку производства, на само производство и реализацию продукции как по-процессно, так и по каждому наименованию номенклатуры и ассортимента выпускаемых товаров, а также тотальный контроль доходности и рентабельности вложенного капитала, производства продукции и самой готовой продукции.

Кратко указанная выше задача формулируется так: технико-экономическое и социальное обоснование, а при необходимости внутренний либо внешний аудит каждого управленческого решения при строжайшей экономии расходуемых денежных средств – непреложный закон достижения высокой эффективности работы управленческого персонала предприятия.

17. Налаживание тесного контакта и полного взаимопонимания с владельцами предприятия – с одной стороны, и с его рабочей силой и стальными членами трудового коллектива – с другой.

Для частных предприятий следует продолжать и развивать практику ежегодной разработки, совершенствования и неуклонного исполнения коллективных договоров, а для публичных компаний – акционерных (корпоративных) договоров. Одним из важнейших пунктов таких договоров должен быть пункт, регламентирующий разумные предельные размеры разницы (ножниц) в материальном вознаграждении участников бизнеса, в частности, между оплатой труда руководящих кадров, членов Совета директоров (наблюдательного Совета), менеджеров разного ранга и рядовых работников предприятий и корпораций. В экономически развитых странах такие пределы – 10 – 15 раз; в нашей стране можно встретить абсолютно безобразные, ничем не оправдываемые случаи, когда разница достигает 400 – 500 раз. Коллективные и корпоративные договора должны предусматривать недопущение сверхнормативных задержек выплаты заработной платы участникам производства и сбыта готовой продукции, профилактику (предупреждение) возникновения трудовых конфликтов, назревания социальной напряженности и как крайность – социальных взрывов на предприятии, типичными формами которых в нашей стране являются массовые забастовки и голодовки рабочих, которые иногда могут заканчиваться смертельными исходами, захват административных зданий и кабинетов руководящего состава предприятий, перекрытие важнейших транспортных магистралей страны, поездки в столицу для шумных манифестаций, например, на Васильевском Спуске рядом с Кремлем, самосуд над виновниками возникшего кризиса и т.д.

Рефрен этой задачи: гармонизация отношений между всеми категориями участников бизнеса, создание благоприятного климата в трудовом коллективе – святое дело управленческой команды предприятия.

18. Обеспечение максимально возможной открытости информации о собственниках ( владельцах, учредителях) предприятия и общепринятого (без нарушения коммерческих тайн) уровня прозрачности (транспарентности) его производственной, экономической, финансовой, сбытовой, социальной и природоохранительной деятельности.

Для привлечения инвестиций, необходимых для дальнейшего экономического развития предприятия, повышения авторитетности и репутации, а также широкого признания торговой марки, бренда фирмы, особенно важны правдивые сведения о персональном составе его владельцев и управленческой команды и прежде всего прозрачность финансовых потоков, а также достоверная история появления и существования этого бизнес-объекта. Выполнение предприятием этих требований должно подтверждаться передачей и своевременным обновлением всего необходимого объема соответствующей информации в существующие и вновь открываемые региональные, окружные и республиканские рейтинговые агентства и кредитные бюро типа Эксперт – РА, Росбизнесконсалтинга, Интерфакса, а для крупных корпораций – в международные кредитно-рейтинговые бюро, например, Дэн энд Брэдстрит ( D & B ).

Кредитный рейтинг предприятия должен поддерживаться высоким, а его кредитная история всегда должна быть прозрачной.

Краткая суть изложения этой задачи: открытость и прозрачность бизнеса – залог его долговременного, безбедного существования и нормального экономического развития.

19. Управленческая команда должна постоянно следить за наличием и уровнем совершенства (отточенности, запоминаемости, яркости, броскости, привлекательности, впечатываемости в сознание потребителей) художественно оформленного наименования предприятия, его логотипа, фирменного (производственного, заводского, фабричного) знака, иногда называемого маркой, зарегистрированного товарного (торгового) знака, который при длительном, безостановочно расширяющемся употреблении может превратиться в общепризнанный брэнд фирмы.

Управленцы должны делать все возможное и невозможное для узнаваемости продукции предприятия, повышения ее качества, улучшения внешнего вида, обеспечения полной безопасности в пользовании, эргономичности, эффективности по критериям «полезность, качество, затраты, цена», появления желания у потенциальных потребителей этой продукции покупать ее самим и рекомендовать делать то же самое родным, близким и знакомым людям.

Важно, чтобы вся выпускаемая предприятием продукция была сертифицирована в отечественных, а еще лучше – в международных центрах (органах) сертификации и имела общепринятые сертификаты (знаки) соответствия действующим российским или международным стандартам и другим предъявляемым требованиям, а также санитарно-гигиенические сертификаты установленного образца.

Было бы очень хорошо, если бы какая-то, пусть и незначительная, часть продукции предприятия выпускалась по собственным патентам и авторским свидетельствам на изобретение, проходила специальное лицензирование и получала соответствующие лицензии на право производства и реализации инновационных продуктов.

В некоторых случаях логотип предприятия объединяют с его фирменным знаком, когда логотипизированный фирменный знак приобретает более высокую эстетичность, большее совершенство формы и наглядности как эффективное рекламное средство.

Управленческая команда должна постоянно заботиться о создании и систематическом обновлении красочных альбомов-каталогов выпускаемой продукции.Одновременно должны выпускаться рекламные и презентационные материалы, включающие, в частности, историю зарождения и последующего развития предприятия. Сегодня уже стало неизбежной необходимостью разрабатывать и запускать полноценный сайт или на первое время хотя бы мини-сайт предприятия в интернете.

На предприятии должны быть разработаны и изготовлены либо заказаны на стороне фирменные сувениры-подарки для поощрения ведущих дилеров фирмы, а также наиболее крупных оптовых и розничных покупателей его продукции.

Все, о чем упоминалось выше, предприятие может делать собственными силами либо привлекать для создания и изготовления требующихся атрибутов своего благополучного существования, если это не слишком накладно, рекламные фирмы или агентства, специализирующиеся на выполнении дизайнерских, художественно-графических, оформительских и рекламных работ, а также на разработке и внедрении высококачественных информационных технологий и сайтов в интернете для всех видов производственной и земельной собственности.

Немногословное изложение сути этой задачи: наличие у предприятия логотипа, фирменного и товарного знаков, брэнда, сертификатов качества и санитарно-гигиенических сертификатов на изготавливаемую продукцию, патентов, авторских свидетельств и специальных лицензий на отдельные виды производимых товаров, альбомов-каталогов готовой продукции и рекламных материалов по самому предприятию, а также подробного сайта в интернете – признак высокой классности, профессиональной зрелости и компетентности руководящего состава его управленческой команды.

20. Обеспечение учёта результативности и поощрение креативности рабочих и служащих предприятия.

Каждый зрелый человек от природы наделен творческой энергией разной производительной силы. Например, как показали специальные исследования, у пастухов, дровосеков, водовозов, землекопов, вокзальных носильщиков и др. творческий потенциал находится в районе 4%, а у создателей космических аппаратов, компьютеров, средств аудио-видеотехники, мобильной связи, автомобилей, кораблей и т.д. этот потенциал приближается к 95% и может достигать 100% от максимально возможного ( американец Эдвин Лэнд – изобретатель поляроидного стекла и множества смежных высокотехнологичных товаров, а также англичанин Томас Эдисон, работавший в области электротехники, за свою жизнь зарегистрировали более 500 патентов на открытия и изобретения каждый). Люди являются источниками, производителями, обладателями, излучателями творческой энергии. В свою очередь товары, которые такими людьми задумываются и производятся, могут рассматриваться как носители, поглотители заряда креативности .

На любом предприятии работают люди с разной степенью креативности, которые производят товары, заряженные творческой энергией разного уровня напряженности (накала). Стратегическая задача управленческой команды предприятия в рассматриваемом контексте состоит в выявлении и поощрении обладателей заметного, выделяющегося на общем фоне творческого потенциала. Принципиальная особенность носителей творческой энергии заключается в том, что их творческий потенциал со временем может возрастать, например, в результате повышения образовательного уровня, систематической профессиональной переподготовки, признания творческих заслуг среди коллег и начальства, поощрения к творчеству со стороны руководства фирмы и т.д.

Товары, несущие на себе заряд креативности обычно отличаются интеллектуальностью и оригинальностью заложенных в них потребительских идей, высокой технологичностью изготовления, удобствами в пользовании, повышенной степенью полезности, единством формы (внешнего вида) и содержания (функциональности), простотой в эксплуатации, техническом обслуживании и ремонте, компактностью, эстетичностью конфигурации, минимальной материалоемкостью, экологичностью (безотходностью) при утилизации, конкурентоспособной ценой продажи и многими другими достоинствами. Товары с признаками реализованной в них креативности, как правило, бывают плодами творчества больших и малых производственных коллективов, групп и отдельных индивидуумов.

Сегодня целесообразно поощрять выявленных работников с креативными способностями морально и материально. Для начала на предприятиях следовало бы ввести практику присвоения фирменных почетных званий типа «отличник или передовик» производственной (научной, проектировочной, конструкторской, экономической, финансовой, коммерческо-сбытовой, социальной, экологической или управленческой) креативности, генератор творческих идей и др. с выдачей соответствующего знака и диплома (аттестата) утверждаемого образца. Для этих целей должно быть разработано соответствующее Положение о присвоении указанных почетных званий, отвечающее на главные вопросы: кому и за что. Среди отличников(передовиков) желательно различать специалистов с повышенным, высоким и наивысшим творческим потенциалом и для этого иметь почетные знаки и документы к ним трех степеней. Отличникам профессиональной креативности следует назначать надбавки к среднемесячной заработной плате, например, в размерах 10, 13 и 15%, в зависимости от степени почета. В перспективе размеры надбавок целесообразно увеличивать особенно на предприятиях частного сектора.

Так же было бы хорошо, если бы товарам с разным зарядом творческой энергии присваивались фирменные знаки повышенной, высокой или наивысшей креативности (например, креативности 1-й, 2-й или 3-й степеней), которые бы подтверждались специальными документами-сертификатами, выдаваемыми при их продаже покупателям. Эти знаки, также как и знаки качества, должны наноситься на видном месте лицевой стороны товара. Подразумевается, что товары с фирменными знаками креативности будут покупать чаще, чем товары не имеющие такого знака. Товары с повышенным содержанием креативности своими потребительскими достоинствами и внешним видом, в свою очередь, излучают на потенциальных приобретателей своеобразную энергию рыночной привлекательности, заставляя их обращать на себя повышенное внимание и раскошеливаться.

По мере совершенствования методологии определения уровней креативности создателей и изготовителей товарной продукции, а также уровней заложенной в товарах творческой энергии, появится возможность более детальной дифференциации работников предприятий и выпускаемых ими товаров соответственно по уровням проявленной и поглощенной креативности.

Формулируя эту задачу в кратком виде можно утверждать, что учет и поощрение креативности работников предприятия – это актуальная инновационная задача его управленческой команды в условиях начавшегося прогрессивного движения промышленности в сторону освоения основных закономерностей новой экономики, решение которой непременно приведет к улучшению производственных, коммерческих и социальных результатов его работы.

21. Недопущение возникновения острых конфликтов в коллективе сотрудников предприятия.

Большой урон успехам, результативности и эффективности производственной деятельности предприятия, созданию «здорового», благоприятного климата в коллективе его сотрудников наносят спонтанные, зачастую неожиданно возникающие внутрипроизводственные трудовые и личностные конфликты.

Возникать они могут в среде рабочих, служащих, инженерно-технических работников и управленческого персонала. В таких конфликтах физическая, умственная и духовная энергия конфликтующих сторон, которая могла бы расходоваться на дальнейшее повышение уровня экономического развития и роста бизнеса, попусту растрачивается на психологические передряги, подрывающие здоровье тела и психики, уносящие душевное равновесие участников конфликта и тех, кто невольно вынужден заниматься его разрешением, что в конечном итоге дорого обходится как предприятию, так и конфликтующим персонам.

Появляющиеся время от времени конфликты не должны выпадать из области повышенного внимания руководящих работников предприятия. Сами по себе конфликты обычно не прекращаются, накопившийся «пар» требует выпуска наружу.

Участники управленческой команды предприятия должны предвидеть и своевременно устранять причины как трудовых конфликтов, так и конфликтов на почве личной неприязни отдельных работников, особенно тех, кто конкурирует друг с другом по экономическим результатам работы и уровню получаемой заработной платы. Конфликты следует предупреждать (предотвращать), а не гасить уже начавшийся и продолжающийся «пожар».

Умение предупреждать и побеждать конфликты само по себе не появляется. В составе управленческих команд средних и крупных предприятий должны быть предусмотрены штатные психологи промышленно-производственной специализации, служебной обязанностью которых является раннее выявление и устранение всевозможных поводов для появления групповых конфликтов в трудовом коллективе и между его отдельными работниками.

Практика показывает, что обычные конфликты, как правило, бывают связаны с той или иной степенью необъективности ( несправедливости) в распределении заработной платы, премий-бонусов, социальных пакетов и других возможных материальных и моральных льгот и поощрений между участниками производственного, сбытового и управленческого процессов.

Межличностные конфликты обычно возникают на почве безнравственных попыток одних работников получить как можно больше выгодных заказов, заработной платы и других преференций за счет других и потворства этим попыткам или просто недопустимого в таких случаях бездействия со стороны лиц, регулирующих выдачу заказов на работу и оплату труда производственного персонала.

На малых предприятиях работу по предупреждению (профилактике) трудовых и межличностных конфликтов поручают одному из руководителей управленческой команды, который обязан пройти курс профессиональной подготовки по вопросам конфликтологии и методам выявления, устранения и особенно недопущения конфликтов внутри производственного, сбытового, обслуживающего и управленческого персонала с учетом специфичности каждой из имеющихся категорий этих работников.

Строгое соблюдение тайны о размерах заработной платы и премий(бонусов), о содержании социальных пакетов и других материальных льгот каждого из сотрудников предприятия (конвертизация зарплаты и премий, выдача зарплат из рук в руки, использование схем выплат «серой» зарплаты и т.д.) – это прошедшие проверку на практике, надежные способы предупреждения основной массы возможных конфликтов на предприятии. Вспоминается тот факт, что еще в Советском Союзе в последние годы его существования во многих научно-исследовательских институтах размеры оплаты труда дирекции, работников планово-экономического отдела, бухгалтерии и отдела внедрения законченных разработок держались в строжайшем секрете, и эта политика никогда не нарушалась, чтобы не провоцировать возможные конфликты, которые могли вызываться завистью и недовольством своей зарплатой отдельных сотрудников научных подразделений института.

Хороша управленческая команда такого предприятия, сотрудники которого не знают что такое трудовой или межличностный конфликт и как он отражается на физическом, моральном и душевном здоровье конфликтующих сторон.

Короче говоря, управленческая команда предприятия должна работать таким образом, чтобы в коллективе его сотрудников никогда не возникали трудовые и межличностные конфликты, наносящие серьезный урон эффективности работы фирмы.

22. Создание в трудовом и прежде всего в рабочем коллективе предприятия негативного (нетерпимого) отношения к алкоголю, включая пиво и легкие алкогольные напитки, к употреблению всех видов наркотических средств и курению на работе, а также к любым другим нарушениям производственной и трудовой дисциплины.

Ни один случай нарушения технологии и организации производства продукции и трудового распорядка на предприятии не должен оставаться без внимания и соответствующего материального и морального наказания, вплоть до увольнения. И напротив, безукоснительное соблюдение всех существующих на предприятии правил внутреннего распорядка самыми дисциплинированными членами трудового коллектива обязательно должно материально и морально поощряться владельцами производственной собственности. Образцы поведения на работе и в быту, дисциплинированности на производстве прежде всего должны демонстрировать сами руководители и члены управленческой команды предприятия.

Коротко говоря, распитию спиртных напитков, употреблению наркотических средств, курению на работе, другим нарушениям производственной и трудовой дисциплины на предприятии – категорический запрет.

Приведенный выше перечень 22 основных задач управленческой команды предприятия (принципов управления предприятиями), включая задачи, перечисленные в двух предыдущих статьях на эту тему, разумеется, не является закостеневшим и окончательным. Он открыт для уточнения формулировок задач, принципов и субординационной последовательности их изложения, а также для всестороннего обсуждения и расширения. Остается только пригласить всех владеющих предметом рассмотрения принять посильное участие в этой не самой простой и легкой работе.

Литература

  • Ревуцкий Л. Д. Производственная мощность, продуктивность и экономическая активность предприятия. Оценка, управленческий учет и контроль. -М., Перспектива, 2002. 240 с.
  • Ревуцкий Л. Д. Потенциал и стоимость предприятия. -М., Перспектива, 1997. 128 с.

Автор:

Теги: управление предприятием  управленческие решения  управленческая команда  стратегическое управление  максимизация прибыли  минимизация расходов