Что такое “культура комплайенса”?

Источник: Compliance Week

В среде регуляторов сегодня можно услышать циркулирующий термин “культура комплайенса”, что означает – стремление фирм выйти за рамки простого “проставления галочек” напротив правил и требований и сделать примерное поведение составной частью своих корпоративных правил хорошего тона.

Последним среди регуляторов, кто поднимал данную тему, стала американская Служба регулирования отрасли финансовых услуг (Financial Industry Regulatory Authority, FINRA). В январе этого года в своем ежегодном письме по регулированию и экзаменационным приоритетам ее представители подчеркнули, что корпоративная культура, которая “оказывает глубокое влияние на то, как компания ведет свой бизнес и управляет конфликтами интересов”, должна стать объектом акцентированного внимания. Буквально на прошлой неделе FINRA распространила еще одно письмо среди целевой аудитории из специально отобранных компаний, которое стало подтверждением изложенных ею намерений. У выборки компаний, за деятельностью которых присматривает FINRA, спросили вполне конкретно, каким образом они отслеживают, измеряют, насаждают организационные ценности, как доводят информацию по данному направлению.

Издание “Compliance Week” обратилось за комментариями к Барбаре Болер, эксперту в области комплайенса Wolters Kluwer, по поводу этого растущего внимания регуляторов к корпоративной культуре, способах ее определение и измерения, а также интересуясь, чего регуляторы вообще ожидают от компаний в этой области.

Руководство от FINRA, как и в случае с другими органами регулирования, уделяет особое внимание “культуре комплайенса”. Что именно там говорится о таком, мягко говоря, субъективном понятии?

Оно аморфно, но в то же время это нечто, что прочно вошло в профессиональный язык регуляторов. Мы видим это на примере FINRA, в выступлениях официальных лиц Комиссии по ценным бумагам и биржам, в фразах, брошенных представителями Федеральной резервной системы и других банковских регуляторов.

В своем письме по экзаменационным приоритетам FINRA обращается к фирмам с призывом разработать собственное определение культуры. Она ссылается как на прямые, так и косвенные нормы и практики и ожидает поведения, которое действительно будет влиять на принятие решений исполнительными лицами компании, органами надзора и простыми сотрудниками. В 2016 году мы наблюдаем, как они формализуют свою оценку корпоративной культуры, акцентируя свое внимание на ключевых конфликтах интересов, но в то же время принимая идею, что культура имеет глубокое влияние на управление этими конфликтами в фирме и организацию деловой деятельности.

FINRA не диктует культуру. Они просто хотят понять, как она влияет на риск комплайенса и практику риск-менеджмента в компании. Это понимание позволит им оценивать индивидуальные компании и ресурсы регулирования, которые они вынуждены на эти компании выделять. Это наводит меня на мысль, что организации, которые все-таки не смогут формально задокументировать и продемонстрировать позитивное влияние культуры комплаейнса, удостоятся гораздо большего внимания регулятора. Доказательство – это то, что вы можете показать регулятору, и вам всегда следует быть готовыми “продемонстрировать расчеты”, когда дело доходит до инспекций.

Перед вами отрывок из упомянутого выше, как оно называется, Targeted Exam Letter - Целевого письма по экзаменам (имеется в виду не экзаменационная проверка неких студентов, а проверка самих компаний на соответствие представлению FINRA о корпоративной культуре). Это письмо, как отмечалось выше, было разослано ограниченному числу компаний в выборке среди тех, чью деятельность контролирует американский регулятор рынка финансовых услуг. Информацию, т.е. ответы на эти вопросы необходимо предоставить в FINRA не позднее 21 марта 2016 года либо указать уважительную причину, почему этого не было сделано.

1. Описание ключевых политик и процессов, на основании которых компания создает свои культурные ценности. Описание должно содержать ответ на вопрос, является ли это функцией уровня совета директоров брокерско-дилерской организации либо же материнской организации. Если это действительно уровень совета директоров, необходимо подробно описать участие директоров в этом. Также требуется описание всех шагов, предпринятых за последние 24 месяца для продвижения, укрепления или просто изменения корпоративной культуры в организации
2. Описание процессов, использующихся и топ-менеджерами, руководителями деловых подразделений и функциональными органами для создания, внедрения и доведения информации о культурных ценностях компании. Необходимо включить описание того, как исполнительные лица создают, внедряют и доводят информацию о такой вещи как “tone from the top” – то есть тона, который задают “на самом верху”, поскольку он имеет прямое отношение к культурным ценностям (описание нужно давать в той мере, в какой данная тема не покрыта ответом на самый первый вопрос). Необходимо включить описание подхода компании к обеспечению принятия и внедрения корпоративной культуры менеджментом среднего звена
3. Описание того, как компания анализирует и измеряет влияние на культурные ценности (в той мере, в какой у нее вообще присутствует система измерения и оценки), и имело ли это значение для достижения компанией поставленных задач. Требуется включить содержание директив, процедур, программных заявлений и прочих связанных документов, которые отражают подходы к оценке и измерению в вашей компании
4. Описание процессов, использующихся компанией для идентификации случаев нарушения политики, в том числе типы отчетов и других документов, на которые полагается организация в определении того, имело ли место нарушение культурных ценностей. Просим уделить особое внимание деятельности, которая, по мнению вашей компании, имеет прямое отношение к сохранению культуры
5. Описание того, как ваша компания реагирует на нарушение политики или процессов вокруг культурных ценностей, если они обнаружены. Какие действия предпринимаются, чтобы максимально быстро эти нарушения устранить? Какие процессы помогают вытянуть это на поверхность и устранить проблему?
6. Описание политик и процессов в вашей компании (если таковые имеются), которые помогают обнаружить и решить проблему “субкультуры” в вашей организации, способной повредить или дистанцироваться от культурных ценностей, продвигаемых советом директоров и топ-менеджментом
7. Описание политики вознаграждений в вашей организации и того, как она способствует сохранению культурных ценностей
8. Описание критериев культурных ценностей, использующихся для определения компенсации, повышения по службе и других видов вознаграждений. Опишите пожалуйста возможности для повышения по карьерной лестнице до уровня управляющего директора или эквивалентного ему, которые имеются в наличии у членов персонала, выполняющего функции комплайенса, внутреннего аудита, риск-менеджмента и юридической службы

Культуру – как и в случае с определением порнографии от члена Верховного суда США Поттера Стюарта (Potter Stewart) – определить трудно, но вы точно знаете, что это она, когда видите ее. Ее может быть трудно определить, но вы точно знаете, когда работаете в ее условиях. Трудность для компаний заключается в том, чтобы проиллюстрировать эту идею регуляторам.

Как же быть с измерением такой, как Вы сказали, “нематериальной и аморфной” концепции как культура?

От вас требуется письменная документация надзорных процедур. Очень хорошо будет иметь программное заявление, например. Но будет недостаточно просто изложить все это на бумаге. Вам необходимо будет показать, что вы действительно живете по этой программе комплайенса, и что она вписывается в природу вашего бизнеса.

Кто угодно может заплатить маркетинговой компании, чтобы та подготовила программное заявление для них. Даже у Enron она была по-своему фантастичной. Кто угодно может заплатить юридической конторе, чтобы те разработали надзорные процедуры для них. Но когда FINRA экзаменует вас, нужно быть уверенными, что описанные надзорные процедуры отражают ваш бизнес. Ведь демонстрация достижений и измерение успеха не столько о том, случаются нарушения или нет, сколько о том, что именно вы делаете, раз уж они случились. Вам нужно продемонстрировать, что вы обнаружили проблему, исследовали ее причину, внесли изменения в политику, обучили персонал, выплатили вознаграждение в меру необходимости и при этом убедились, что все тщательно задокументировано.

Мы видели примеры, когда действительно большие компании использовали бескомпромиссные подходы к решению проблем с нарушением комплайенса. Не так давно разгорелся мини-скандал в Goldman Sachs, когда двадцать не так давно нанятых сотрудников сжульничали на тренировочных экзаменах. Но вместо того чтобы пожать плечами – мол, что ж поделаешь, бывает, не будем принимать всерьез – они просто уволили всех сотрудников. Основное послание здесь следующее: “Да, мы принимаем это всерьез, когда наши сотрудники нарушают процедуры”. Если перед нами культура “проставления галочек”, в которой отсутствует понятие “хорошего тона, задаваемого на самом верху” (“tone from the top”), можно ожидать неискреннего отношения к комплайенсу со стороны сотрудников. Нельзя ожидать, что они воспримут это как нечто важное, если при этом просто моделируют линию своего поведения по образцу линии поведения своих менеджеров.

Банковский гигант UBS не так давно начал оценивать поведение своих сотрудников, и их бонусы на конец года будут зависеть среди прочего и от того, насколько командными они оказались игроками, насколько этически они действовали в различных ситуациях. Сам собой напрашивается вопрос, зачем вам вообще держать кого-то у себя, кто не получил высоких балов, когда речь зашла об “этическом поведении”, но лучше чтобы при этом оценка была более поддающейся демонстрации и измерению, чтобы от нее на самом деле была польза. Мол, “вы не получите своего бонуса, если не продемонстрируете корпоративной культуры”.

Какие шаги необходимо предпринимать старшему менеджеру по работе с персоналом, чтобы обеспечить себя необходимыми ресурсами для ориентирования в этом новом регулятивном окружении, сфокусированном на корпоративной культуре?

Им нужно в первую очередь убедиться, что у них есть нужные люди, процессы и политики. Комплайенс не может быть просто чем-то, что волнует департамент комплаейнса, поэтому так приятно видеть фирмы, где функция комплайенса более децентрализована. Если “компплайенс” не сидит целиком и полностью на, условно говоря, 11-м этаже здания - только тогда он просачивается сквозь бизнес. Вы сидите, занимаетесь своим собственным направлением бизнеса – а они рады политике “открытых дверей”, при которой с удовольствием приходят поговорить с вами. Поверьте, вы не захотите стать компанией, где они с порога просят их извинить за что-то, а не о разрешении войти и поговорить.

Об эксперте

Барбара Болер (Barbara Boehler) – специалист по ценным бумагам в Wolters Kluwer, адвокат, менеджер по комплайенсу с более чем 15 годами опыта работы в секторе финансовых услуг. Имеет опыт разработки, мониторинга и анализа программ корпоративной этики и комплайенса на примере как инвестиционных компаний, так и брокерских организаций.

Работала руководителем глобального направления комплайенса в Arete Research– зарегистрированной в FINRA брокерско-дилерской организации, специализирующейся на исследованиях рынков капитала. Также играла руководящую роль по направлению комплайенса в таких компаниях как Fidelity Investments, JP Morgan Invest, Standish Mellon Asset Management и Babson Capital Management.

В настоящее время читает лекции по связанным с комплайенсом вопросам в качестве адъюнкт-профессора Юридической школы Саффолкского университета и Бизнес-школы Сойера Саффолкского университета.

Мы с большим трудом стараемся преодолеть мышление старой школы, “ленивый” комплайенс. Вы не захотите увидеть своих сотрудников застывшими в страхе сделать лишнее движение – вы захотите увидеть их расслабленными в достаточной мере для того, чтобы задавать вопросы. Если отсутствует двусторонняя коммуникация между ними и департаментом комплайенса, то чего-то явно не хватает. Вы захотите, чтобы шел постоянный информационный обмен с офисом комплайенса, а этого обычно не случается, если у вас в компании просто описываются политики и ничего более.

Вам необходима правильная технология, чтобы убедиться, что ваш бизнес не отстает. Могут быть какие-то направления бизнеса, которые нужно автоматизировать, однако вам придется провести оценку риска и тщательный анализ, в курсе которого должны быть все стейкхолдеры.

Что важнее, в терминах корпоративной культуры вам действительно потребуется поддержка старшего менеджмента. В отдельных случаях это может быть очень просто сделать, просто убедившись, что кто-то из “старших” присутствует при приеме на работу, чтобы новые сотрудники понимали: к корпоративной культуре в этой организации относятся очень серьезно.

Какого уровня инвестиции потребуется осуществить компании, чтобы продемонстрировать свою отдачу?

Регуляторы прямо вам не скажут, что вы должны сделать. Они не скажут, какие процессы вам нужно приобрести. Иметь у себя продуманное, идущее сверху объяснение того, зачем вы что-то делаете – это долгий тернистый путь.

Люди, которые не очень понимают правила, застревают в них и не способны продумать креативное решение для бизнеса. В зависимости от вопроса ответ иногда может звучать как “нет”. Но постарайтесь подумать о нем скорее как о “нет, но…” или даже “не стоит ли нам обсудить, зачем мы должны делать это таким способом?” В очень значительной степени это имеет отношение к тому, чтобы заставить их присоединиться к вам. Если ответы всегда будут звучать как “нет”, они за вами точно не пойдут, и это значит, что с вашей корпоративной культурой явно что-то не так. У вас не получится внедрить у себя культуру комплайенса, просто заставив людей в юридических отделах и департаментах комплайенса двигаться определенным маршрутом в башне из словной кости, не имеющей ничего общего с вашим бизнесом.

__________________________________

• См. также по этой теме: Мы спросили экспертов: какова роль корпоративной культуры в России? (12/10/2015)