Инструменты секвестирования затрат. Инструменты финансового анализа, актуальные для кризисных условий

Бюджетирование
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 16 марта 2015

Кризисные условия – испытание для любого бизнеса, и каждый проходит его по-своему, ориентируясь на свои возможности, знания и опыт. Мы решили абстрагироваться от официальных прогнозов относительно глубины и протяженности кризисного периода (в конце концов, не в прогнозах дело) и смотреть по факту: что компании делают в экстренных условиях, на что ориентируются. Мы обратились за опытом к представителям преимущественного среднего сегмента, но подразумеваем здесь даже не официальное разделение с позиции объема активов, количества сотрудников и так далее, а, скорее, просто компании, которые нельзя отнести к системно значимым. Следовательно, они вряд ли могут рассчитывать на финансовую помощь со стороны государства и должны выкручиваться самостоятельно. Вот что рекомендуют простые участники российского рынка.


Елена Арманова, генерального директора компании Cansonic:

В рамках оптимизации затрат идем по тому же пути, что и многие компании, урезая расходы в аренде офисных и складских помещений, логистике, в ежедневных офисных тратах. Т.е. поставщики, с которыми сотрудничество уже долгое и проверенное, зачастую идут на встречу, соглашаясь на пересмотр условий, учитывая ситуацию в целом. Мы склонны считать, что лучше не паниковать и не резать расходы настолько, что впоследствии это может сказаться на компании в целом. Тут нужен разумный подход. Лучше использовать те финансовые "подушки" (если они имеются) и перетерпеть ситуацию.

От себя заметим, что если уж на чем и экономить, так на вещах нематериальных, потому что, по мнению очень многих известных акул бизнеса, люди – самый ценный ресурс. Или какие-то вариации этого лозунга. Например, в Toyota любят говорить: “Мы не просто создаем машины, мы создаем людей”. Автор мирового бестселлера середины 2000х “Бизнес в стиле фанк” Кьелла Нордстрем писал, что “главное в бизнесе — это люди”. А вот воспринимать это буквально или лишь для того, чтобы приободрить своих работников, а действовать по принципу “незаменимых у нас нет” – это уже каждый решает для себя сам.

Дмитрий Соломников, директор по развитию оценочной компании "1Капиталь"

В конце 2014 года мы провели общую оптимизацию затрат, связанных с внешними поставщиками: снижение арендной платы за офисное помещение, экономия на повседневных затратах для жизнеобеспечения офиса.

Однако наибольшая составляющая в затратах любой компании - это Фонд оплаты труда. Использование серых схем для ухода от налогообложения лежит на совести каждого собственника. Мы пошли по другому пути - проанализировали эффективность каждого сотрудника, при этом удалось объединить несколько функциональных обязанностей в одном человеке.

Самое главное нововведение - повышение эффективности консалтеров (исполнителей), путем использования специализированных IT решений. Таким образом, эффективность прежнего штата сотрудников повысилась на 35%, что позволяет сохранить, а в некоторых случаях и повысить прибыль.

Также мы провели анализ всех каналов продвижения компании, в результате чего убрали неэффективные каналы, направив освободившиеся денежные средства в более эффективные.

В кризисные времена все решения необходимо принимать очень оперативно. Необходимо ввести контроль за денежными потоками, более тщательно контролировать дебиторскую задолженность, искать наиболее привлекательных поставщиков.

А вот пример работы с персоналом. Понятно, что выплата зарплат в любых условиях, в том числе кризисных, была, есть и останется основной статьей расходов. Следовательно, она требует самого внимательного пересмотра в компании, столкнувшейся с финансовыми трудностями. Многие компании сегодня просто увольняют своих работников. В России сегодня наблюдается довольно высокая безработица. Согласно недавнему сообщению Минтруда, по данным на 4 марта этого года общее число официально зарегистрированных безработных составило 985 тысяч человек – почти миллион! При этом, согласно сегодняшнему сообщению того же Минтруда, регистрация безработных в настоящее время замедляется: по данным на 1 февраля этого года, уровень регистрируемой безработицы составлял 1.2% от экономически активного населения, что, сообщает министерство, соответствует данным на 1 февраля прошлого года. Но дело даже не в том, сколько безработных в России сегодня. Увольнение сотрудника – мера, по сути, крайняя. Всегда можно провести оптимизацию функций, ведь в более “сытые” годы компании часто набирают сотрудников для выполнения функций, без которых, в принципе, можно обойтись, но не замечают этого, пока нужда не заставит. Кризис – самое время “перетряхнуть” кадры. Понятно, что за дополнительный объем работы мало кто из сотрудников получит прибавку, но что поделаешь – кризис. А урезание зарплаты - тоже вариант, хотя мало кому приятный, но многие могут и согласиться на эту альтернативу увольнению в условиях большого числа безработных - следовательно, колоссальной конкуренции на рынке труда.


Зох Ярослав, Финансовый директор PPF Страхование жизни

За счет чего удается снижать затраты в компании в современных условиях? Мы всегда стараемся снизить затраты вместе с повышением эффективности и качества нашей работы. Это происходит на фоне улучшения технологического оснащения компании и оптимизации бизнес-процессов.

В качестве примера в 2014 году в нашей компании была внедрена система электронного документооборота. Она позволила увеличить скорость обработки документов внутри организации, охватив не только контур договорной деятельности, но и работу с внутренними нормативными документами и заявками. Тем самым бумажный документооборот удалось существенно сократить, повысив удобство поиска и доступа к документам за счет организации единого структурированного пространства хранения.

Также в целях оптимизации расходов на телефонию была внедрена коммуникационная программа, позволяющая пользователям общаться друг с другом в реальном времени через интернет, используя мгновенные сообщения, видео- и голосовую связь, общий доступ к рабочему столу, конференции, все это с возможностью передачи файлов. Кроме того, использование единой коммуникационной платформы позволило компании полностью отказаться от сторонних сервисов для организации видеоконференсвязи, значительно сократив их использование для проведения вебинаров.

В-третьих, некоторые услуги, которые раньше оказывались нам внешними подрядчиками, были переведены в компанию, в частности, управление активами, разработки ИТ-систем. 

Кроме этого, мы стараемся перезаключить договоры по аренде помещений на более выгодных для нас условиях.

Страховая деятельность – область со своими особенностями, однако здесь наш эксперт дает рекомендации по оптимизации расходов, которые подойдут любому бизнесу. Увы, сегодня в России далеко не все представители малого и среднего бизнес-сегмента имеют совершенное техническое обеспечение. Но если задумываться об обновлении своих систем, то когда как не сейчас?

А вот пример компании-долгожителя, которая уже не первый десяток лет действует в российских условиях и знает, что такое выживание. Перед вами конкретный пример оптимизации расходов по пунктам, все просто и вместе с тем очень логично. По словам автора, выработанная в один из прошлых кризисов метода работает и в "межкризисные" годы. Стоит того, чтобы взять на вооружение.

Борис Федосимов, АО "Холдинг "Люди Дела", Генеральный директор

Наш Холдинг "Люди Дела" переживает уже третий российский кризис (1998, 2008, 2014). Уже после первого кризиса мы внесли существенные корректировки в нашу управленческую политику.

Всем шифрам (статьям) затрат был присвоен рейтинг очередности платежа (защищенности от секвестирования). Рейтинг состоит в бальной оценке от 1 до 1000 (стратегические платежи от 1 до 200 баллов).

Такой подход позволил решить две задачи:

  1. Управление денежным потоком в период недостаточности поступления денежных средств: компания перешла на платежи два раза в месяц, в промежутках между этим накапливая денежные поступления на своих счетах. В дни платежей сначала уходят платежи с более низким рейтингом, вне зависимости от даты формирования запроса на платеж, при этом мы разработали внутренний регламент, который обязывал сотрудников предприятий Холдинга по возможности переносить все платежи на допустимо поздний срок. Такой подход позволил всегда оплачивать "стратегические" платежи, без которых предприятие встало бы, и откладывать платежи, не сильно влияющие на его деятельность.
  2. При формировании бюджетов мы усилили правило: пессимистично относимся к доходам, оптимистично к расходам. При дефиците бюджета (или потом при фактическом исполнении) происходило секвестирование затратных статей по тому же рейтингу: от большего балла к меньшему. Секвестирование прекращалось при выполнении одного из следующих условий: БДР текущего периода (месяца) стал положительным; БДР по году остается положительным; БДДС положительный для стратегических платежей.

Такой подход, мы сохранили и в период между кризисами, поскольку он показал свою высокую эффективность.

Алексей Сидоренко, РИСК-АКАДЕМИЯ, Генеральный директор

В кризис на первое место должен выходить анализ рисков внутренней и внешней среды. Никогда не было так важно четко понимать риски и угрозы и приоритезировать расходы на защиту/снижение рисков в первую очередь. К сожалению, российский бизнес еще не созрел до этого.

Мы очень надеемся, что советы наших экспертов окажутся полезными всем в сегодняшних непростых условиях. Огромное спасибо всем откликнувшимся за Ваши рекомендации!

Теги: секвестирование затрат  инструменты финансового анализа  кризисные условия  финансовая помощь  оптимизация затрат  Фонд оплаты труда  эффективность сотрудника  продвижение компании  контроль за денежными потоками  работа с персоналом  технологическое осна