Искусство управления: истории из жизни. Некоторые ошибки, которые я допускал

Кадровый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 1 декабря 2014

Автор: Эдвард Мендловиц (Edward Mendlowitz), CPA, партер WithumSmith+Brown, PC, CPAs

Источник: Accounting Today

Перевод: GAAP.RU

Фото: Фото: accountingtoday.com

Автор сегодняшней заметки в аудиторско-консалтинговом бизнесе далеко не первый год. Как без ложной скромности признается он сам, в своей профессиональной карьере он сделал довольно много весьма значительных свершений, но также допускал и серьезные ошибки. При этом именно ошибки, а не позитивные свершения приходят ему в голову чаще, и именно о них он хочет сегодня рассказать. Все – на простых примерах из практики.

  • Как-то я вел переговоры от имени своего клиента с тремя другими бухгалтерами, каждый их которых представлял своего клиента. Мой клиент при этом играл в этой четверки ведущую роль, и, в принципе, все шло к тому, чтобы по итогу сложиться в расклад, устраивающий меня. Один из участников переговоров, однако, был явно не в себе, и когда он предложил что-то, что явно содержало ошибочное суждение, я его принизил тем, что заставил это признать. В тот же миг я утратил вес в глазах других, растерял всю эффективность. В конце концов клиент продолжил переговоры уже без моей участи. До сих пор я с грустью вспоминаю о том случае. Это было вовсе необязательно. Я больше никогда не поступал подобным образом.
  • Было время, на меня работала бухгалтерша. Взглянув на нее, нельзя было сказать, чтобы она как-то развивалась в профессиональном плане. Да, она была очень милая и прекрасно справлялась в офисе, и нам всем она, в принципе, очень нравилась. Однако как мы ни старались, выжать что-то еще из ее технических навыков было невозможно. В тот момент мне были нужны исключительно люди, способные развиваться, расти, делать следующий шаг – что бы это ни значило. Она на тот момент работала у нас уже несколько последних лет, и в конце концов, посовещавшись, мы решили, что ей пора идти. Спустя буквально несколько дней моим партнерам и мне стали звонить клиенты, с которыми мы не общались уже несколько лет – разве что в конце года или встречаясь где-то время от времени. Теперь же они пошли звонить, задавая самые разные вопросы. Персона, которую мы только уволили, управлялась с более чем тридцатью клиентами насколько легко и непринужденно, насколько это вообще было возможным, и они очень по ней скучали. Так же, как и мы. Мы всецело ошиблись насчет ее ценности.
  • У нас работал один менеджер по продажам, который привел тридцать шесть клиентов за первый же год. Большинство были очень небольшими клиентами, а мы хотели крупных. Побеседовали с ним, втолковали, что хотели бы, чтобы он сфокусировался на более крупных клиентах. После шести месяцев «сухой диеты» и полного отсутствия результатов мы с ним попрощались. Парень моментально устроился на другой аудиторской фирме и, как выяснилось, весьма успешно на них работал в течение следующих примерно лет десяти, пока не уволился. Вывод? Его способности также неправильно оценили. Кроме того, неправильно был оценен фактор времени, которого оказалось просто слишком мало, чтобы он как следует подстроился под свою задачу.
  • Как-то очень, очень давно мне поручили провести оценку для клиента, который хотел приобрести бизнес. Мое участие в этом было очень существенным и включало аж четыре встречи моей команды с клиентом и еще две встречи – с продавцом. Когда я закончил свою часть работы, инвесторы проверили расчеты и отказались. Я сказал им, что могу все разрешить, просто для улаживания расхождений мне потребуется большая сумма, чем та, которая мне и моей команде была обещана. Они, как ни странно, согласились. В конце концов, сделка все равно сорвалась, ничего не произошло. Когда мне показали мой чек с оплатой, они сказали, что я на самом деле был частью всего проекта, и что мои оценки влияли на итоговое решение, покупать или нет. Тут я растерялся. Это было в последний раз, когда я пообещал себе, что больше никогда возьмусь за дело, пока мне не заплатят за него в полном размере.
  • Клиент должен был мне денег за очень продолжительный период работы, которую я для него сделал, причем она ему, я знаю, весьма помогла, и он очень тепло благодарил меня за нее. Однако неоплаченные счета становились все более давними, и как-то я встретился с ним, чтобы буквально снять с него причитающуюся оплату. Что он начал делать в ответ, так это поливать грязью мой труд, говоря, что я, напротив, зарабатывал больше, чем заслуживал (притом что чеки он получал и охотно оплачивал в течение полутора лет). Я потерял терпение и послал его, параллельно припомнив несколько не очень благоприятных эпитетов. В тот момент я понял, что оплаты мне не видать совсем. Пока он должен был мне деньги, нужно было вести себя более мирно – возможно, и не в полном объеме, но хотя бы часть оплаты я бы получил. А тут я остался ни с чем.

Были и другие ошибки, но не все я могу припомнить – что хорошо, так как, возможно, это говорит о том, что не все они были столь крупными. Есть обычные ошибки, которые мы все совершаем при управлении бизнесом. Это нормально. Мы просто отбрасываем их в сторону и двигаемся дальше. Те, которые я решил вспомнить здесь, были существенными и преподали важные уроки, которые оказались лично мне весьма полезными в дальнейшем. Слава Богу, у меня было не так уж много по-настоящему серьезных ошибок или неправильных суждений.


Эдвард Мендловиц (Edward Mendlowitz) – сертифицированный бухгалтер, партнер WithumSmith+Brown, PC, CPAs. Автор 20 книг и сотен заметок для профессиональных деловых изданий.

Теги: искусство управления  аудиторская фирма  управление бизнесом  аудиторско-консалтинговый бизнес  профессиональная карьера