Появление систем управления персоналом на основе компетенций вызвало в последние пару лет не только волну энтузиазма, но и множество проблем из-за новизны предмета и непонимания сути этой модели. Большинство проблем с внедрением компетенций проистекает из-за отсутствия общего видения того, что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом. Цель данной статьи – рассмотреть, что такое компетенции с точки зрения систем управления персоналом и системного подхода в целом, дабы упростить понимание процесса их разработки.
Бизнес как система
Любой бизнес – это система ресурсов, управление которыми направлено на достижение целей данного бизнеса. Четыре основных ресурса любой компании – это клиенты, персонал, финансы и бизнес-процессы. В некотором смысле эти ресурсы представляют собой противоположности, являющиеся, как известно, движущей силой любого развития. В том числе и развития бизнеса. Например, финансы – это внутренний ресурс, а клиенты – внешний, так же, как персонал – это эмоциональные отношения, в то время как бизнес-процессы – это рациональные технологии. Впрочем, именно баланс этих противоположностей делает менеджмент эффективным, а бизнес – успешным.
Управление персоналом как система
Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, также включает в себя четыре элемента, два из которых отвечают на вопрос «Что делать?», а два других – на вопрос «Как делать?» и соответствуют тем же противоположностям. Первые два элемента – это структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и прочее) и, собственно, системы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация и карьерный рост), а вторые два – это компетенции и корпоративная культура.
Элементы «Что?» определяют, что нужно делать для реализации стратегии, каковы цели деятельности и роли, а также регламентируют процедуры управления персоналом. Элементы «Как?» определяют, какие компетенции нужны для осуществления деятельности и что для бизнеса важно и ценно в этой деятельности, то есть каковы его основные принципы.
В этом случае становится понятным содержание понятия «Компетенции» как элемента системы управления. Компетенции – это способность компании и ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствие с определенным видением, миссией и ценностями. Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими – как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.
Элемент, «прямо противоположный» компетенциям в этой модели системы управления персоналом, включает в себя системы управления персоналом на основе компетенций. То есть процедуры подбора, обучения и развития, мотивации и карьерного роста. Причем данные процедуры описывают то, каким образом необходимо оказывать управляющее воздействие (например, чему-то учить сотрудника) в зависимости от соответствия или несоответствия компетенции требуемому уровню.
Рис. 1. Управление персоналом как система
Компетенции как система
Разворачивая аналогичным образом сам элемент «Компетенции», мы приходим к тем же четырем блокам, формирующим общую систему, соответствующую системным принципам эффективности. Можно, например, назвать эти блоки «Клиенты», «Обучение и развитие», «Финансы» и «Бизнес-процессы». Суть этих блоков или, как их еще называют, кластеров компетенций – та же, что и в структуре управления всем бизнесом и полностью соответствует современному подходу к управлению бизнесом с использованием Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Score Card). Все эти блоки отражают системные противоположности внутреннего и внешнего, с одной стороны, и отношений и процедур – с другой. Например, блок «Клиенты» связан с внешними отношениями, а блок «Обучение и развитие» – с отношениями внутренними. Блок «Финансы» – это внутренние процедуры, а «Бизнес-процессы» – это процедуры, определяющие взаимодействие компании с внешней средой.
Если говорить, например, о менеджерах, то для них четыре основных блока компетенций могут быть названы «Коммуникация», «Управление собой», «Аналитические способности» и «Исполнительское мастерство». Примером компетенции «Коммуникация» может быть «Ведение результативных переговоров» или «Разработка новых услуг и путей стимулирования спроса».
Если рассмотреть наиболее известные общие компетенции для менеджмента, предложенные Спенсерами (Spencer Spencer, 1993), то нетрудно видеть, что первые два кластера – «Помощь…» и «Воздействие…» относятся к блоку «Коммуникация», а два последних – к блоку «Исполнительское мастерство». Кластер «Личная эффективность» есть блок «Управление собой», а «Когнитивные компетенции» – «Аналитичность». Имеем полную аналогию и законченную системную модель.
Любой из этих блоков – кластеров компетенций может быть рассмотрен как процесс управления, включающий в себя объект, субъект и отношения между ними. Тогда вполне естественным выглядит дальнейшее уточнение этих блоков компетенций по трем перечисленным составляющим. Каждый из четырех основных блоков в этом случае будет включать в себя три элемента: (а) технологические знания и профессиональные навыки – «объект», (б) умение управлять, работая в команде – «субъект», (в) мотивы и соответствие ценностям – «отношения».
Примером разложения по данному принципу может служить модель компетенций сети розничной торговли, которая будет приведена чуть ниже. В данной модели кластер «Управление собой» соответствует блоку «Люди». Для этого блока «объект» – это «Лучшие специалисты», а соответствующая компетенция называется «Привлечение и мотивация лучших специалистов». Вторая компетенция – «отношение» отражает такую ценность как профессиональное развитие и звучит следующим образом: «Создание благоприятной среды для быстрого профессионального развития». И так далее.
Рис. 2. Общие компетенции, упорядоченные в соответствии с системным подходом
Говорить о компетенциях без учета стратегии бизнеса нет никакого смысла, так как компетенции генетически связаны со стратегией и, собственно, предназначены для ее реализации.
Рассмотрим пару различных стратегий и попробуем увидеть, чем может отличаться одна и та же компетенция для каждой из них. Например, если компания – «звезда» (в нотации BCG) и активно развивается на растущем рынке, то формулировка одной из компетенций из кластера «Коммуникация» может звучать как «Способность развивать новые продукты или услуги, представляющие ценность для целевой аудитории». Если же компания – «корова», и занимает позицию защитника на рынке с высоким проникновением услуг или товаров, то та же компетенция может звучать как «Способность развивать новые продукты или услуги, обеспечивающие высокую лояльности клиентов».
Аналогичным образом формулировка и содержание компетенций зависят от ценностей компании, то есть от ключевых принципов ее деятельности.
Таким образом, формулировка компетенции осуществляется с учетом стратегии и ценностей бизнеса, но в структуре четырех кластеров системного менеджмента.
Четыре кластера по три компетенции – это двенадцать компетенций, универсальных для всего бизнеса. Понятно, что для облегчения своего собственного понимания менеджменту можно придумывать и большее количество компетенций, но суть системы управления от этого не меняется. Точно так же, как не меняется она от того, сколь разнятся названия компетенций от компании к компании. Их внутреннее содержание остается прежним и должно соответствовать сбалансированной системе менеджмента. Постольку поскольку компетенции – это элемент системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является элементом системы управления бизнеса в целом. А суть и поведение сложных систем неизменна на любом уровне управления.
Действующая системная модель компетенций динамично развивающейся компании
Реализацию системного подхода мы можем видеть в системе компетенций, реально и эффективно функционирующей в одной из крупнейших мировых розничных сетей Carrefour. По словам директора российской торговой сети, использующей локализованный вариант данной модели, ее применение позволяет не только сделать прозрачными и очевидными процедуры управления персоналом, но и гибко корректировать кадровую политику в зависимости от изменения стратегии компании.
Данная система компетенций состоит из четырех групп, называемых в компании «Политиками». Эти группы применимы для всех уровней менеджмента. Их названия – «Клиенты», «Люди», «Финансы», «Активы». Каждая политика в соответствии с рассмотренным выше системным подходом включает в себя три компетенции. Таким образом, весь набор состоит из 12 компетенций. Данные компетенции являются общими для всех сотрудников управленческого звена – от директора гипермаркета до менеджера отдела. Понятно, что при оценке компетенций учитывается уровень знаний, навыков и способностей, проявляющихся в поведении, специфичном для конкретных функциональных обязанностей – например для менеджера департамента маркетинга или менеджера отдела непродовольственных товаров. Однако, по сути и по наименованию, компетенции едины для всех и именно за счет этого достигается их направленность на реализацию стратегических целей данного бизнеса.
Рис. 3. Модель компетенций крупной торговой сети
Как и положено, для определения компетенций используются 3 составляющие: определение, уровни оценки (всего их 5) и примеры для иллюстрации рабочих процессов, функций, обязанностей. Например, компетенция «Способность развивать продукты или услуги, представляющие ценность для клиентов и деловых партнеров компании» имеет 5 уровней – от самого низкого «Определение и внедрение легкодоступных решений для удовлетворения основных потребностей» до наиболее высокого «Изобретение новых продуктов, услуг или решений, которые являются абсолютно новыми для отрасли». В качестве же иллюстрирующего примера для оценки данной компетенции, например, у Директора по развитию продаж, приводятся такие функции, как «Создание и апробация новых услуг и продуктов на посетителях магазина» и «Анализ рынка для рекомендаций по ассортименту». То есть оценка уровня компетенции конкретного специалиста проводится на основании примеров, специфичных для функционала той должности, на которой он находится или претендует.
Каждая должность в этой модели имеет свой профиль, отражающий требуемый уровень развития каждой из компетенций для данной должности. Именно этот профиль используется для проверки соответствия компетенций сотрудника или претендента компетенциям должности с целью принятия индивидуальных кадровых решений – по приему на работу, мотивации, карьерному росту, обучению и развитию.
Например, необходимость и содержание обучения сотрудника зависит от того, каких уровней не хватает в его профиле по сравнению с профилем его должности. На основании этого разногласия и определяется соответствующая программа подготовки.
Тем самым, через компетенции, направленные на реализацию стратегии компании, все процедуры управления персоналом, направленные на развитие этих компетенций, служат главному – достижению целей бизнеса.
По определению западных разработчиков этой модели, «ключевые компетенции – это компетенции, обеспечивающие превосходное качество выполнения работы в синергии с ключевыми ценностями и технологиями бизнеса». Нетрудно видеть, что данное определение полностью соответствует системному подходу и определению, приведенному выше.
Рис. 4. Сопоставление профилей должности и сотрудника для определения индивидуальной программы подготовки
Итого
Продуктивная система компетенций должна включать в себя четыре основных блока, общих как для компании в целом, так и для каждого ее сотрудника. Это требование проистекает из свойств сложных систем, развивающихся на основе эффективного управления противоположностями, заключенными в них самих. Наличие «противоположностей» дает возможность менеджменту обеспечить необходимый баланс между внутренними и внешними факторами, между процедурами и отношениями, а значит, и управление бизнесом через эффективное использование его ключевых ресурсов, в том числе компетенций.
Для управленческих компетенций этими противоположностями являются способности «Управлять собой», «Управлять другими», «Управлять финансами» и «Управлять процессами». Эти способности обеспечивают реализацию функционала, требуемого для достижения целей бизнеса в соответствии с его ценностями.
Компетенции – только часть, один из четырех элементов системы управления персоналом, который не может заменить три других: корпоративную культуру, организационный порядок и бизнес-процедуры управления персоналом. Однако только в сочетании эти четыре элемента обеспечивают системе управления персоналом максимальный эффект и результативность в реализации стратегии и достижении целей бизнеса.