Корректировка бюджетов силами ЦФО

Бюджетирование

Автор:
Источник: Prestima
Опубликовано: 29 декабря 2014

Фото: www.pressfoto.ru

Каким образом финансовым службам отразить в бюджете изменения, которые возникают в процессе деятельности предприятия? Один из вариантов – подключение ЦФО к корректировкам бюджета. Какой вид корректировок подходит в каждом отдельном случае? Подробный ответ в статье.

Одна из целей составления бюджетов предприятия заключается в том, чтобы контролировать по ним текущую деятельность. Наиболее распространенный инструмент контроля реализован в процедуре согласования заявок на платеж от центров финансовой ответственности (ЦФО), в процессе которой определяется соответствие заявки как статьям БДДС, так и БДР.

Рано или поздно возникают платежи, не вписывающиеся в бюджет. Нередки ситуации, когда по бюджетным статьям подразделение лимиты уже исчерпало, а по подписанному договору необходимо платить. При этом все формальные процедуры согласования договора финансовой службой были произведены – договор в рамках бюджета. Проблема заключается в том, что ответственность за взаимодействие с контрагентами (особенно поставщиками) лежит на ЦФО, и только они владеют полной информацией о состоянии работ и оплат по договорам. В силу различных причин, подразделение может отложить оплату до момента согласования акта выполненных работ или выплатить аванс ранее положенного срока, потому что поставку сырья для производства необходимо произвести раньше.

Аналогичная картина складывается и с доходами предприятия. Задержка отгрузки продукции может приводить к сдвигу сроков поступления оплаты, и даже если продукция отгружена вовремя, то сроки погашения дебиторской задолженности могут варьироваться. В результате возникает дисбаланс в бюджете: запланированные объемы не осваиваются вовремя, а на оплату выполненных обязательств средств нет. Бюджет перестает отражать реальную картину, и никакой контроль по нему вести уже нельзя.

Безусловно, можно провести платежи вне бюджета, но лучше актуализировать бюджет, чтобы сохранить общую картину и сам бюджет как инструмент контроля. Правильно скорректировать бюджет можно только с участием ЦФО, которые его составляли. Для начала рассмотрим пример организации бюджетного планирования на одном реальном производственном предприятии.

На предприятии ведется годовое планирование с поквартальной разбивкой. Перед началом очередного года финансовой службой устанавливаются общие показатели бюджетов (БДР, БДДС) всей компании и отдельных ЦФО. По каждой бюджетной статье ЦФО имеет годовой лимит и поквартальный план освоения. В пределах этих значений ЦФО должны осуществлять свою деятельность, в частности исполнять текущие и заключать новые договоры. Ежеквартально ЦФО предоставляет в финансовую службу отчет о фактическом исполнении бюджета текущего квартала и уточненный план на предстоящий. Оперативный контроль реализован в процедуре согласования заявок на платеж: превышение установленных лимитов допустимо только после согласования так называемой «корректировки бюджета».

Корректировка бюджета – это вынужденное изменение лимитов бюджетных статей до начала уточняющего планирования на следующий квартал или в момент возникновения внепланового платежа. Выделим несколько видов корректировок и связанных с ними вариантов их согласования.

Фото: www.pressfoto.r

Перераспределение лимитов одного ЦФО

Обычно в ведении одного ЦФО находится несколько статей бюджета. Ответственность за их исполнение находится полностью на ЦФО, как и решение об увеличении лимитов одной статьи за счет сокращения лимитов другой. Подобные корректировки согласуются только руководителем ЦФО и направляются напрямую в финансовую службу для отражения изменений в бюджете. Следует отметить, что данный тип корректировки составляет около половины всех запросов, поступающих от ЦФО, и не вызывает изменение объемов ни квартального, ни годового бюджетов ЦФО. Поэтому следует организовать процесс их утверждения максимально просто и с наименьшим числом согласующих лиц. Важная деталь этого вида корректировок заключается в том, что за ЦФО сохраняется полная ответственность за достижение целевых показателей бюджета ЦФО, а не передача ее на откуп финансовой службе.

Перераспределение лимитов нескольких ЦФО

Часто несколько ЦФО объединяются по функциональному признаку (производство, закупки и другое), и в зависимости от текущей ситуации руководители ЦФО могут договориться о направлении части лимитов на осуществление деятельности других ЦФО. Данный вид корректировки не вызывает изменение объемов бюджета всего предприятия, но их согласование должно происходить с ведома всех задействованных ЦФО и функциональных руководителей. Обычно согласование между этими лицами происходит проще и быстрее, чем утверждение высшим руководством организации.

Перераспределение годового лимита

Напомню, что в описанном примере каждая бюджетная статья лимитируется как квартальными значениями, так и годовыми. Первостепенную роль здесь несет значение годового лимита, а квартальные значения лишь уточняют график исполнения. Именно поэтому перераспределение лимитов ЦФО должно быть возможно не только в рамках квартальных значений, но и годовых. Предположим, ЦФО необходимо оплатить услуги подрядчика на основании подписанного акта выполненных работ. Эти затраты заложены в годовой бюджет, но не освоены в срок, поскольку выполнение работ подрядчиком затянулось на несколько недель. Согласно классического подхода, неосвоенная сумма должна быть включена в затраты будущего квартала в процессе уточняющего планирования. Если это мероприятие не выполнено, ЦФО может предложить корректировку квартального лимита за счет уменьшения сумм, которые не были освоены в прошлых кварталах. Учитывая, что в данном случае может возникнуть разрыв в БДДС, то такие корректировки следует в обязательном порядке согласовывать с финансовой службой.

Приведенные три вида корректировок можно сочетать более сложным образом. Например, увеличение квартального лимита одной статьи бюджета за счет сокращения годового лимита другой статьи. Такая ситуация часто происходит, когда ЦФО планировало освоение значительной суммы в течение года, но в силу ряда причин (выбор иного поставщика, аннулирование договора и другое) она не может быть освоена, но может быть направлена на иные нужды. В любом случае корректировка бюджета, связанная с перераспределением, позволяет «залатать дыры» в бюджете, не прибегая к существенному «перекраиванию» основных бюджетов предприятия. Отчасти может разрешиться классическая ситуация, с которой сталкиваются финансовые директора, – умышленное завышение затрат подразделений. Эти уловки часто не удается выявить на этапе планирования, но зато они могут быть использованы самим ЦФО на покрытие дефицита бюджета. Поэтому бюджетным регламентом (или иными способами) необходимо донести до ЦФО необходимость изыскивать возможность перераспределения своих лимитов перед тем, как их увеличивать. Тем не менее, иногда не удается произвести корректировку «внутри» бюджета, перераспределив суммы между статьями, ЦФО и периодами. В этом случае приходится искать дополнительные средства и пересматривать ключевые показатели бюджета.

Увеличение расходов

С одной стороны, увеличение расходной статьи – это самый простой вид корректировки. Он не требует от ЦФО дополнительной работы по анализу своего бюджета – надо просто попросить еще денег, обосновав, на что они нужны. Но с другой стороны, каждый ЦФО знает, как сложно обосновать перед высшим руководством необходимость тех или иных непредвиденных затрат. Действительно, если ЦФО нуждается в увеличении расходов, то предприятию необходимо искать источники их финансирования. Это либо привлечение заемных средств (что порождает новые расходы), либо сокращение прибыли, на что руководство обычно идет крайне неохотно. С каждым новым проектом автоматизации бюджетирования на предприятиях я все сильнее убеждаюсь в том, что процесс увеличения расходов ЦФО должен быть и сложным и прозрачным одновременно. Сложность должна быть обусловлена широким составом согласующих лиц, включая высшее руководство. Прозрачность – четким и понятным регламентом: что, когда и кем может быть скорректировано. Такой подход мотивирует ЦФО не только к поиску резервов своего бюджета, но и к более качественному его планированию.

Увеличение доходов

Корректировка доходных статей в сторону увеличения встречается довольно редко. Во-первых, потому что бюджет продаж изначально планируется оптимистично и резервов к его увеличению практически не бывает. Во-вторых, коммерческие службы замотивированы на перевыполнение плана продаж, а значит, не будут спешить корректировать установленный план. Практика показывает, что без активного привлечения финансовой службы к контролю исполнения доходной части бюджета не обойтись. Перевыполнение плана продаж к середине бюджетного периода должно стать сигналом к возможной его корректировке. Разумеется, в тандеме с коммерческой службой и высшим руководством.

Сокращение расходов

Об этом виде корректировки бюджета затратные ЦФО часто «забывают». Действительно, зачем добровольно отказываться от того, что уже согласовано? Но, возвращаясь к примеру, с выбором иного поставщика, может возникнуть ситуация, что фактические затраты окажутся значительно меньше запланированных без снижения качества выполнения производственного плана. В подавляющем большинстве случаев финансовая служба не владеет этой информацией и теряет возможность более эффективного использования высвобожденных денежных средств. Одним из вариантов мотивации ЦФО к своевременному оформлению данного вида корректировки является дополнительный анализ не только превышений, но и систематического невыполнения бюджета ЦФО. Например, если принять освоение годового бюджета ниже 90% как неудовлетворительное, то ЦФО будет замотивировано своевременно снижать плановые затраты для достижения приемлемых показателей освоения или (что более вероятно) выстраивать свою деятельность так, чтобы освоение бюджета шло согласно утвержденного плана. В обоих случаях деятельность ЦФО будет более эффективной для предприятия.

Проведя классификацию видов корректировок бюджета, становится понятным, что эффективное бюджетирование невозможно без привлечения ЦФО. Причем не стоит ограничивать участие ЦФО только этапом планирования бюджета. Бюджетирование должно осуществляться на регулярной основе с максимальным привлечением всех участников этого процесса, особенно на этапе уточнения. Для этого необходимо выделить виды корректировок, применяемых на предприятии, определить процесс их согласования и разработать методику стимулирования участников бюджетирования. Эти составляющие позволяют финансовым службам видеть актуальную картину деятельности предприятия, способствуют повышению общей культуры, а весь процесс бюджетирования делают реальным инструментом управления компанией.

Автор:

Теги: корректировка бюджетов  ЦФО  корректировка бюджета  центры финансовой ответственности  составление бюджетов  БДР  БДДС  дебиторская задолженность  инструмент контроля  отчет о фактическом исполнении бюджета  перераспределение лимитов  перераспределение го