Лучшие практики разработки, внедрения и развития системы KPI в компании: итоги 2011 г.

26 апреля в здании Киево-Могилянской бизнес школы (образована в 1999 г. при Киево-Могилянской Академии, которая в свою очередь образовалась 396 лет назад прямо тут, на Подоле, историческом районе Киева, а впоследствии стала одним из крупнейших и старейших европейских университетов) прошла тематическая конференция по разработке и внедрению ключевых показателей эффективности. Организаторами мероприятия выступили издательство Companion Group и клуб «&ФИНАНСИСТ», при поддержке GAAP.RU.

Пожалуй, тема KPI не теряет популярности практически никогда. Почему так? Наверное, потому, что многие сравнивают эту область знаний с такой своего рода «финансовой алхимией» – замечает ведущий первой секции, беря вступительное слово. Вроде как, если найти «философские» KPI, то все проблемы с бизнесом сами собой отпадут. Разумеется, это не так, но важность ключевых показателей эффективности от этого не становится меньше. А мы переходим к выступлениям докладчиков.

Сергей Дубина, начальник отдела стратегического планирования компании «Астарта-Киев» Построение системы KPI для достижения единых целей организации

Основное направление деятельности компании, которую представляет Сергей – сельское хозяйство. Как известно, здесь в большинстве случаев имеют дело с очень длительным циклом производства, а KPI – один из основных инструментов, которые имеют долгосрочный характер. Эта система в компании является составной частью стратегического управления. Однако с точки зрения стратегического управления сложно установить какие-либо цели, не имея видения компании.

Таким образом, вся модель строится на следующих компонентах:

1. Видение
2. Стратегия
3. EVA (это такой удобный, универсальный показатель)
4. Бизнес-метриках (имеются в виду общие, их на самом деле очень много)
5. KPI (а здесь мы уже говорим о конкретных метриках для установки целевых показателей для менеджмента, и они оказывают существенное влияние на бизнес)
6. Наконец, процессы – основа «пирамиды» (что за пирамида – увидим дальше)
   

Остановимся подробнее на этих элементах… Итак, что такое видение?

Видение

• Это детальное и качественное описание организации
• Это еще не стратегия – скорее, намеки на нее, ориентиры
• Коллективный интеллект здесь – в помощь (кто-то может, например, напомнить о чем-то, что мы хотели сделать раньше, но потом забыли)
• Стратегемы визионера. Пример: в 2005 г. компания (здесь Сергей, судя по всему, говорит о своей собственной организации) собирается на биржу. Соответственно, она разрабатывает видение развития до 2012: например, стать «номером один» на рынке. Они понимают, что они ориентируются на сегмент b2b – соответственно, смотрят на то, как можно работать на этом сегменте (вертикальная интеграция, сырье)… С точки зрения KPI, такого «видения» на данном первом этапе уже вполне достаточно.

Далее, Стратегии

• Качество в количество (пример выше, связанный с вертикальной интеграцией b2b)
• Наводим фокус
• Балансируем инициативы
• Анализ по главе угла. У нас могут быть 2 набора KPI: промежуточные и стратегические, которые ведут к достижению целей. Хотя, наверное, говорить тут о «двух наборах KPI» будет слишком – скорее, это просто два набора значений одних и тех же KPI
• Не планы, а планирование. Мы не должны мыслить категориями «после нас хоть потоп» – мы должны оставить работающую компанию («going concern»). В этом отличие планов от планирования.

EVA. Универсальный измеритель, эквивалент того показателя, который характеризует финансовую успешность бизнеса. В основе всей стратегической инициативы лежат денежные потоки или иные удобные показатели. Все стратегии оцениваются с позиции успешности компании в определенном периоде. Это своего рода «финансовый KPI верхнего уровня».

Бизнес-метрики

• Оценка стратегии. В принципе, можно выбрать хоть полторы сотни стратегий, но это сложно, нудно и быстро надоедает. А можно ограничиться и пятью – к такому выводу постепенно приходишь и сам. Что мы обязательно должны измерить, так это то, на чем зарабатываем деньги! В конце концов, такова главная цель любого коммерческого предприятия. Все остальное уже опционально, а это – обязательно. Что измеряем, тем и управлениям
• Заполняем «белые пятна». Бизнес метрики позволяют понять, что мы пропустили
• Оценка стратегии

Финансовая модель компании – основа система KPI! Есть вся компания, и на ее уровне находятся только финансовые показатели – EVA. Ниже идет уровень корпоративного центра, который уже может содержать и нефинансовые показатели: финансовые KPI и нефинансовые KPI. Следующий ниже уровень – стратегические бизнес-единицы. Тут уже следуют преимущественно нефинансовые KPI. Ну а самый низший уровень – функциональные подразделения, процессы. Тут превалируют нефинансовые показатели.

KPI. На уровне финансовой модели мы уже имеем какой-то набор KPI, и они уже являются показателями для топ-менеджмента: он видит цели на год, на 5 лет и так далее. Если в планах стоит увеличение производства – менеджер знает, что нам хорошо бы для этого выделить дополнительную нишу на рынке, ибо мы не сможем «распихать» готовую продукцию по текущим мощностям. Главное, о чем нужно помнить – что мы не можем разрабатывать KPI и под него искать человека (ресурсы вообще). Принцип: максимально соединить личное и безличное – это делает систему более стабильной. А KPI всегда разрабатываются под конкретные обстоятельства.

Наш подход к системе KPI: «Философия»

Что такое KPI?

KPI сотрудника (подразделения) = [KPI компании / Специфика сотрудника (подразделения)] x Условия выполнения

Такая вот формула. «Спустимся» на уровень отдельного подразделения. Чуть выше мы отмечали, что там намного меньше финансовых показателей – больше будет нефинансовых. Там также больше количественных и качественных. С качественными показателями очень сложно. Сергей тут признался, что впервые на этот уровень они вынуждены были спуститься в 2008 году: шел кризис, возникла необходимость урезать расходы. Банки не финансировали никого, и нужно было искать финансирование у себя самих. Компания залезла в бюджетные статьи, откуда пришло понимание, что, мол, живем плохо, концы с концами еле сводим. Встала необходимость урезать бюджетные расходы, но делать это осторожно: слишком «пережимать пружину» бюджетных статей было опасно, так как народ был готов в любой момент… свалить. Задумались, как управление KPI может помочь решить проблему. По итогу решили модифицировать модель трансфертного ценообразования.

1. Определили требования к услугам, которые предоставляет подразделение
2. С другой стороны, подразделение выставляет и свои требования. А все это нужно уместить в одну «матрицу», так как подразделений было несколько

Важный момент здесь – подбор правильных KPI (вклад в достижение целей компании, уникальность функции бизнес-процессов и т.д.).

Процессы – последняя шестая компонента из названных в начале выступления. Что с ними? Этот тот «краеугольный камень», к которому нужно прикладывать усилия. Как выполняется процесс? Почему именно так, а не иначе? Как его улучшить, чтобы выполнялся KPI? Процессы – это основа системы. Но не забываем и о роли человека в ней.

______________________________________________________

Владимир Савчук, преподаватель финансов kmbs, управляющий партнер компании «Стратегический партнер»; Дмитрий Ковалев, руководитель компании «Стратегический партнер». Пять факторов эффективного внедрения BSC: отечественная критика

Несмотря на то, что у данной презентации было заявлено два докладчика, по большей части выступал именно Владимир Савчук. С самого начала он поведал аудитории о том, что у них – компании « Стратегический партнер» – за плечами уже 12 крупных проектов, и об опыте их внедрения он собирается рассказать присутствующим.

Но сначала, по традиции, определения. Что такое KPI? Это тот самый «детский» вопрос, на который почему-то очень трудно ответить. Это также и не очень уместный вопрос. Давайте пока просто решим, что KPI – это некая «оцифрованная цель». Какой у меня KPI? Например, cash flow (зарплата) – и я буду работать, чтобы его получать.

Также, по мнению Владимира, несколько неправильно, когда аудитория с самого начала настраивается на «технику». Это не очень верно: сначала нужно сформулировать цель, а уж потом думать о технических аспектах.

5 факторов эффективного внедрения BSC

1. Адаптация компании к современным условиям. Это не техническая, а скорее уж мировоззренческая задача
2. Четкие цели внедрения
3. Эффективная команда
4. Технология
5. Проектное управление

Все это вместе взятое может породить как положительный, так и отрицательный опыт. Чтобы отрицательного опыта избежать, необходимо более четко разбираться в сути вопроса, а для этого не лишним будет взглянуть на вопрос в более… глобальной, мировоззренческой перспективе.

Касательно адаптации к современным условиям – подумаем, каковы особенности современного мира? Новые технологии и «диджитализация» – цифровой формат для всего. Изменения везде – они непрерывные, быстрые и комплексные, создают непредсказуемость и снижают существующую предсказуемость. Все чаще можно слышать, как говорят о прилете «Черного лебедя» – так говорят о рисках возникновения ситуаций, оценить и подготовиться к которым невозможно – например, разлив нефти в Мексиканском заливе или революционные восстания. Ну и третий момент – глобализация везде, в том числе в R&D, НИОКР, технологиях, финансах и т.д.

Изменение парадигмы развития бизнеса

Раньше главной целью для предприятия было «сохранять построенное». В 80-е годы на смену этой установке пришло «реорганизовывать в ходе проектов» и «непрерывно совершенствовать». Теперь мы говорим о «быстро изменяться». Бурно меняющаяся внешняя среда – это реальность, с которой не поспоришь, и чтобы из нее не выпасть, нужно меняться вместе с ней.

Сегодня уже можно говорить о Новой эре, не больше и не меньше. Это Новая эра знаний как главной производительной силы экономики. Знания – это интеллектуальный капитал, который является стратегическим фактором. Знания – это интегрированная способность к инновациям и принятию решений в условиях неопределенности.

«Эры» (мы говорим условно, разумеется):

Кочевая → Индустриальная (промышленная) → Информационная → Эра знаний (сейчас)

Природа экономики знаний

Если раньше ключевыми движущими факторами были крупные компании (GM, Ford, General Electric и т.д.), то теперь это инновационные компании (Facebook, Google). Само предприятие становится подверженным гораздо большему количеству факторов. Теперь это не просто деньги – теперь это гораздо более сильное влияние людей. В самом деле, нужно еще как постараться, чтобы сегодня обеспечить лояльность персонала при очень коротком бизнес-цикле (а сейчас они короткие). Система мотивации в BSC имеет теперь иное значение.

Люди – это теперь не «рабочая сила». «Затраты на персонал» – взгляд устаревший. Теперь мы говорим об инвестициях в персонал, и нам нужно измерять его лояльность.

Каков главный драйвер роста? Инновации, основанные на знаниях, являются главным драйвером и источником конкурентной силы. Главная проблема: найти правильный фокус инновации и затем умело ее использовать, повышая результативность бизнеса.

Какие были инновации в прошлом веке? Маркетинговые инновации, которые привели к «сверхпотреблению». Были финансовые инновации, и они привели к финансовым пузырям. Все вместе – первые и вторые – привели к глобальному кризису.

Архитектура инноваций. Они делятся на процессные (повышение эффективности бизнеса), продуктовые инновации (повышение ценности для потребителя) и стратегические (повышение стоимости бизнеса). Однако все вместе они базируются на научно-технических инновациях.

Бывший премьер-министр Израиля Шимон Перес, выступая на Восьмой Ялтинской ежегодной конференции, произнес следующую речь, которая вызвала продолжительные стоячие овации: «Старый тип экономики базировался на аккумуляции и увеличении богатства. И экономисты в своих трудах пытались анализировать, что может сделать человека богатым и, соответственно, счастливым. Но сейчас такой анализ уже неактуален. Знания, а не материальные ресурсы, не деньги, не вода, а именно знания определяют будущее мира. Если хотите заглянуть в будущее, не ходите на биржи – ходите в лаборатории».

Логика корпоративной стратегии: стратегическая пирамида или стратегическое напряжение?

Пирамида (имеет структуру «сверху-вниз»): Миссия → Видение цели → Стратегии → Тактика → План действий. Это, по сути, традиционная модель развития бизнеса. Эффективна в стабильных условиях, она базируется на существующих компетенциях

Стратегическое напряжение (и «сверху-вниз» и «снизу-вверх»). Стратегические намерения ↔ Вызовы ↔ Возможности. Это модель развития бизнеса, основанная на поиске новых возможностей. Эффективна в нестабильных условиях, она базируются на новых концепциях

Сбалансированность выработки стратегии: сочетание взглядов «извне – вовнутрь» и «изнутри – вовне»

Извне – вовнутрь: что происходит в окружающем мире?

• Что происходит в рыночном пространстве?
• Как изменились потребности?
• Каковы причины этих изменений?
• Какие в результате появляются новые возможности?

Изнутри-вовне: Что происходит в компании?

1. Какие потребности мы удовлетворяем сейчас? Какие мы могли бы удовлетворить сейчас и в будущем?
2. Каков временной разрыв между ними?
3. Какие преимущества и возможности у нас сейчас есть? Какие необходимо создать?
4. Какие старые компетенции стоит использовать?

Декларируемые цели внедрения BSC

• Формализовать стратегию компании и описать ее в виде измеримых целей
• Создать навигационную систему измерителей стратегической и операционной эффективности компании
• Транслировать полномочия и ответственность за достижение стратегических целей на все уровни управления компанией
• Реорганизовать систему стимулирования (в частности, премирования) персонала
• Повысить эффективность стратегического управления предприятием путем активации инициативы менеджмента и персонала всех уровней

Кроме того, существуют также и недекларируемые цели внедрения BSC

• Сформировать у высшего менеджмента комплексное видение бизнеса с целью более эффективного управления компанией. Позитивные примеры: гендиректором некой компании назначают человека, который до этого руководил подразделением продаж. Ему теперь нужно разобраться в тонкостях взаимодействия различных элементов бизнес-системы. Проект динамично развивается и завершается к запланированному сроку (причем это реальный пример неназванной украинской компании)
• Повысить стоимость компании в глазах иностранного инвестора (разработать, но не внедрять). Негативный пример: данная цель, будучи озвученной в кулуарах, снизила мотивацию участников проектной группы, что значительно усложнило процесс разработки. Это также реальный пример некой неназванной компании
• «Навести порядок» в системе управленческого учета. Тут очень много данных, которые нужно время от времени «причесывать»
• Другие специфические цели: «растормошить» заскучавших работников, предотвратить надвигающийся застой развития, и т.д.

Выбор способа разработки BSC

1. Самостоятельно Плюсы: учимся на своих ошибках, горды за свою исключительность. Минусы: большая продолжительность полного цикла внедрения, текучка «заедает», в итоге можно и не справиться
2. Экспертное консультирование. Плюсы: минимум проблем на стадии разработки. Минусы: разработка «по шаблону» на выходе может дать инородный для компании продукт
3. Процессное консультирование. Плюсы: в компании остается знание и навыки в лице «родных и верных» работников. Минусы: проблемы с формированием проектных команд из представителей разных миров: консалтингового и реального бизнеса.

Технология разработки BSC:

1. Анализ текущего состояния бизнеса
2. Определение (пересмотр) стратегических целей
3. Оцифровка целей и разработка системы KPI
4. Описание KPI и определение текущих значений
5. Установление целевых значений KPI
6. Каскадирование целей и показателей
7. Разработка стратегических мероприятий
8. Разработка системы стратегической управленческой отчетности
9. Разработка материального стимулирования

Если мы не дойдем до 9 этапа, то перед нами не BSC, а просто хорошая «игрушка» в глазах финансистов!

Система «фильтров» для KPI

1. Описание KPI
2. Расчет текущего значения KPI
3. Формирование целевого значения KPI
4. Включение KPI в систему премирования

Этапы внедрение BSC

1. Обеспечить работу BSC как информационной системы: сбор данных, расчет показателей, оценка показателей, анализ ситуации
2. Интегрировать BSC в систему менеджмента: стратегическое управление, финансовое планирование, управление персоналом, информационная система компании
3. Оценивать эффективность и фиксировать опыт: диагностика основных параметров, внесение изменений, архивирование и хранение информации

________________________________________

Юрий Полищук, финансовый директор «Аптека Доброго дня»: Роль нефинансовых показателей в управлении бизнесом на основании KPI. Влияние нефинансовых показателей на достижение финансовых результатов

Как признался Юрий с самого же начала, главная цель его сегодняшнего доклада – «провести агитацию» в пользу использования новых показателей, не традиционных, а тех, которые остаются за границей внимания. Они не основные, и их тяжело измерить. Чтобы получить по ним результат, нужно что-то дополнительно внедрять. Но совсем про них забывать все же не стоит, ведь по данным E&Y, 35% решений основаны на нефинансовых показателях! Инвесторы сегодня также обращают внимание не только на прибыль, но и на другие показатели.

Изменилась бизнес среда: если раньше конкурировали производители, то теперь идет конкуренция за потребителя. Раньше «решали» материальные активы, теперь все определяют нематериальные активы и инновации. Раньше все было «стабильно», теперь скорость изменения очень высокая. Наконец, если раньше мы говорили в основном об уменьшении затрат, то теперь – о будущих прибылях. В результате смещается акцент с финансовых показателей и ROI на нефинансовые показатели.

Показатели бывают запаздывающие и опережающие.

Запаздывающие: показывают результат, сигнализируют о достижении стратегических целей. Как правило, это именно финансовые показатели.

Опережающие: показывают факторы, определяющие результат. Измеряют тенденцию деятельности, а не результат. Показывают, что нужно сделать для получения стоимости завтра. И они, как правило, нефинансовые.

Показатели BSC

Финансы. Тут у нас финансовое отражение прошлых результатов, и они всегда запаздывающие

Клиенты. Как правило, нефинансовые показатели. Как правило, запаздывающие

Процессы. Как правило, нефинансовые, и как правило, опережающие

Обучение: Как правило, нефинансовые. Как запаздывающие, так и опережающие.

Посмотрим, какими конкретно они могут быть.

Ключевые показатели/финансы

Финансовые:

• Прибыль
• Рентабельность капитала
• Рентабельность каналов сбыта
• Рентабельность продуктов
• Маржинальный доход
• Дополнительные доходы.

Нефинансовые:

• Доля новых клиентов
• Доля новых продуктов

Ключевые показатели/клиенты

Финансовые:

• Доход от одного клиента
• Стоимость привлечения нового клиента
• Стоимость удержания старого клиента

Нефинансовые:

• Доля на рынке
• Количество клиентов
• Индекс лояльности клиентов
• Доля потерянных клиентов
• Коэффициент претензий по услуге
• Узнаваемость торговой марки

Ключевые показатели/процессы

Финансовые:

• Норматив затрат
• Себестоимость единицы продукции
• Эффективность оборотного капитала (оборачиваемость, финансовый цикл)
• Уровень затрат на логистику

Нефинансовые

• Время обслуживания одного клиента
• Время вывода нового продукта
• Время доставки
• Производительность
• Количество ошибок

Ключевые показатели/обучение и персонал

Финансовые:

• Затраты на обучение сотрудников
• Затраты на новую информационную систему
• Соотношение зарплат сотрудников к среднерыночным
• Затраты на исследование и разработки
• затраты на мотивацию

Нефинансовые

• Оперативность инфо
• Оценка по «таинственному покупателю»
• Удовлетворенность сотрудников
• Текучесть кадров
• % охвата материальной мотивацией
• Оценка по аттестации сотрудников
• % охвата сотрудников обучением
• Кросс-оценки
• Кадровый резерв
• Количество рацпредложений