От CFO к CEO? Удачи с этим!

Корпоративное управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 1 сентября 2015

Автор: Дэвид МакКэн (David McCann)

Источник: CFO


Финансовым директорам, которые хотят перейти на самый верх на должность гендиректора, придется выработать у себя правильное мышление – советует один из тех немногих, кому это удалось

Хотите стать исполнительным директором? Что ж, удачи. Среди таковых, по данным Forbes 2000 (список крупнейших в мире публичных компаний), только 13% в прошлом были финансовыми директорами. Неважно, как усердно вы работаете, насколько успешны вы на должности CFO, и насколько глубоким является ваше стратегическое мышление – все равно против вас сыграет фактор, преодолеть который может быть очень непросто. А именно – то, как работает ваше мышление.

Финансовые директоры (СFO) в плане профессионального чутья идут далеко впереди своих боссов и при этом шагают в ногу со всеми во всех остальных, технических областях, требующих работы левого полушария мозга: качество решений, стратегическое мировоззрение, глобальные перспективы, контроль исполнения. Однако исполнительные директоры (CEO) имеют ярко выраженное преимущество “правого полушария”, которое определяет их лидерские качества. Они лучше в создании бизнес-связей и оказании влияния, мотивации и поддержки других. Они более храбры в деловом плане и более оптимистичны. И они в большей степени сориентированы на клиентов.


Гари Бернисон

Это утверждает на основе собственного опыта Гари Бернисон (Gary Burnison), исполнительный директор рекрутинговой компании Korn Ferry и автор недавней публикации по теме дальнейшего продвижения финансовых директоров по карьерной лестнице. Хотя в той публикации (возможно, мы даже предложим нашим читателям ее русскую адаптацию в ближайшее время – GAAP.RU) и не содержится эмпирических свидетельств для его заключений, сделанных на основе чисто научных количественных расчетов по 2.5 млн. руководителей на исполнительных должностях, все равно она выглядит очень убедительной.

CFO обычно очень линейны в своем деловом подходе, что отвечает более узкому определению их позиции, где весьма четким является представление о правилах и регулировании” – пишет Бернисон. – “CEO, с другой стороны, менее склонны к тому, чтобы говорить людям, чего они хотят, и с большей вероятностью будут стараться подвести их к тому, о чем они хотят, чтобы те думали”.

С учетом той степени, в какой финансовые директоры контролируют распределение капитала, от них с большей частотой можно услышать слово “нет”. Генеральные директоры также говорят “нет”, но делают это таким образом, чтобы это не сказывалось негативно на энтузиазме и креативности, отмечает автор публикации.

Похоже, он знает, о чем говорит, ведь до того как его назвали новым исполнительным директором Korn Ferry в 2007 году, он занимал в этой же компании должность финансового директора.

“Когда я был операционным директором или CFO, я мог позволить себе быть обычным парнем. Мне даже позволялись “неудачные дни” время от времени. А затем я стал CEO, и вдруг люди словно бы начали читать мои мысли, как будто гадали по кофейной гуще. Больше я уже не говорил только лишь от себя. Я представлял собой отдельную должность и целую организацию. Мотивация и вдохновение других, демонстрация оптимизма перед лицом сложностей, а также очень высокая настроенность на окружающих – вот что приобрело первостепенное значение” - пишет Гари Бернисон.

Простое осознание сего факта позволило ему быстро среагировать и поменять свой стиль общения, акцентируя особое внимание на интонациях, отношениях, энергетике общения и взаимодействия с другими – в той же степени, в какой раньше он акцентировался на том, что хотел донести до собеседника по сути.

Больше он не может позволить себе “защиту” в виде презентации Power Point или каких-либо еще способах коммуникаций. Бернисон рассказывает о том, как ему приходилось произносить пространные речи перед 5000-й аудиторией без слайдов, участвовать в престижных бизнес-форумах перед лицом живой аудитории без заранее приготовленных “шпаргалок”, комментировать новости на телевидении в прямом эфире, сидеть в маленьких студиях, не имея перед собой ничего кроме яркого света и автоматической камеры, ожидая вопросов удаленного интервью.

“Даже самый лучший медиа-тренинг даст вам неадекватную репетицию для того, чтобы при свете бьющего в лицо прожектора говорить не за себя, но за свою организацию” – пишет он.

Если финансовый директор в самом деле желает стать исполнительным директором, ему или ей сначала необходимо обзавестись нужной для этого мотивацией. Амбиции не должны подпитываться простым самомнением или предположением, что движение в гору является логическим шагом к продолжению карьерного роста.

“Этот процесс начинается с осознания, что придется выйти за границы комфорта и выработать по необходимости более широкий спектр лидерских качеств” – отмечает эксперт. Однако это осознание – лишь один из пяти ключевых блоков того, что он называет определителем успеха для CEO: способности учиться. А полный список звучит так:

  • Осознание - особенно осознание своих сильных сторон и слабостей
  • Ментальная гибкость – или способность чувствовать себя комфортно в сложных условиях и создавать новые связи
  • Социальная гибкость – или обладание исключительными навыками общения, понимание того, как добиваться реализации задач через других
  • Принятие изменений – в данном случае стремление к новым идеям и постоянному развитию
  • Оперативность – способность преподносить результаты при первой возможности и вдохновлять подчиненных

“Если брать эти пять составляющих, наиболее сильны CFO в оперативности результатов, и при этом довольно близки к CEO в плане осознания самих себя, но в то же время реально сильные стороны всех CEO – это ментальная гибкость и принятие изменений” – комментирует автор теории Гари Бернисон. - “Наиболее ощутимое отставание CFO в социальной гибкости”. Разработка этих качеств “лидерского правого полушария” – критически важное условие для любого финансового директора, намеревающегося примерить на себя кресло главы компании.

Вот несколько отрывков из интервью Гари Бернисона изданию CFO, в котором он чуть подробнее рассуждает на отдельные тезисы, изложенные в его публикации.

Итак, Вы полагаете, что CFO, желающие стать CEO, в курсе масштаба всех трудностей, что лежат перед ними?

Для любого, кто впервые становится CEO, это всегда шок. Неважно, откуда вы пришли на эту должность. Вы забираетесь на вершину пирамиды, и больше там никого нет. Довольно странная перемена, когда люди вдруг перестают относиться к вам как к персоне. Вы больше не Гари – вы функция. Это имеет много последствий, одной из которых является тот факт, что люди больше не открывают вам свои мысли.

Когда вы попадете на такую работу, вы столкнетесь с ранее невиданными вещами. Это действительно очень сложный переход, и неважно, были ли вы раньше финансовым директором, операционным директором, сотрудником отдела продаж или маркетинга.

Что касается CFO, то для них переход даже еще более значительный: вы больше никому не сообщаете никаких новостей. Вы сами должны создавать новости. Вас учили быть белым либо черным, быть очень линейным. Это колоссальная нагрузка – вдруг начать делать новости. И в конечном итоге как финансового директора вас, наверное, все-таки не уволят за цифры (разве что они будут совсем неправильными). А вот если вы исполнительный директор, то здесь – да, вас обязательно уволят за цифры!

Каким было Ваше мировоззрение, когда вы попали на эту работу? Как спаслось по ночам?

Знаете, никогда не ставил под сомнение свою компетентность и отвагу. Но в данном случае я реально среагировал сверх меры. У меня реально было такое ощущение, что я должен сделать буквально все от меня зависящее, чтобы показать, каким “вдохновляющим” я могу быть для других.

Люди полагаются на вас. Когда вы встречаете кого-то в жизни, очень часто выбросить этот образ из головы непросто. Например, вы когда-то виделись с приятелем своей дочери, когда ей было 15, а теперь ей уже 35, и вы все равно никак не можете стереть из памяти то первое ощущение. То же самое в бизнесе. Люди по-прежнему говорят, что я человек финансов, или что я неплохо управляюсь с цифрами, хотя на самом деле очень многие люди управляются с цифрами гораздо лучше, чем я когда-то. Хотя я и был в этом очень компетентен, и до сих пор остаюсь таким.

Как Вы пришли к пониманию, что теперь придется сосредоточиться на отношениях с другими и на их тональности?

Я просто приведу пару примеров. Когда-то я был на официальном обеде в Южной Америке, вместе с приблизительно 50 другими людьми. Мы его, собственно, и устраивали. В 11:15 так никто и не поднялся. Я начал думать, что же происходит. Да, ночь прошла великолепно, но ведь бы пора уже и отправляться. Человек, сидящий рядом со мной, заметил, что я нервничаю. Он обернулся ко мне и сказал: “Мистер Бернисон, никто пока не поднялся, потому что Вы не поднялись”. Это был один из тех моментов “Вау!” – внезапного большого озарения.

Или такой пример. Когда-то я делал презентацию в Power Point, а после кто-то спросил меня, все ли со мной в порядке. Потому что я смотрелся как-то не в своей тарелке. Я задумался, и внезапно мне пришло в голову, что не само сообщение имело важность. А важность была именно во мне как сообщении. С тех пор – а прошло уже восемь лет – я вообще не использую слайды. Нигде, никогда, ни в совете директоров, ни перед лицом 10 или 5000 человек! Очевидно, что я и есть сообщение. Неважно, что я скажу, но важно, как я это скажу.

Вы ощущаете себя комфортно в “шкуре” CEO?

О, теперь да. Но чтобы влезть в эту “шкуру”, потребовалось время, если вы меня понимаете. Случаются плохие вещи, и вам нужно к ним привыкнуть. Может быть все, что угодно: юристы звонят посреди ночи, чтобы сообщить о поданном против вас судебном иске, или правительство вламывается в ваши системы. Кривая обучения растет по экспоненте. И вы уже не можете отвернуться и сказать:“Даже и не знаю…”. Вам придется найти ответ.

Теги: CFO  CEO  финансовые директоры  исполнительный директор  гендиректор  лидерские качества  стратегическое мировоззрение  карьерный рост