Постановка целей компании

Стратегическое управление

Автор:
Источник: Библиотека ключевых показателей эффективности
Опубликовано: 21 сентября 2015

Итак, сегодня Ваша компания успешно развивается благодаря качественному оперативному управлению в Вашем лице. Но что будет через 10 лет? Когда на смену руководителю придет другой? Кто он? Где его взять? Какие у него задачи, кроме текущего управления? Кто их ему ставит, и кто контролирует их достижение? Какой опыт наработан во взаимоотношениях акционер - совет директоров - исполнительный орган? Вчера не было нужды в этом: управлял один компетентный человек. Но сегодня он отошел от позиции Генерального директора, и возникла потребность взаимодействия и контроля Председатель – Генеральный (потребность, которой вчера не было), и, соответственно, не имеет наработанного опыта и практики.  Ведь теперь это два лица, две психологии, два видения, два разных подхода к одинаковым проблемам. А завтра он отойдет от позиции Председателя. Разве не нужно сегодня нарабатывать опыт взаимодействия, чтоб через годы взаимодействие между акционерами, советом и Генеральным стало проработанным и эффективным (работающим) механизмом? А ведь это не так-то просто!

Совет директоров многих компаний сегодня – это, по сути, собрание клуба акционеров, то есть группа людей собственников (их представителей), приходящих узнать, как идут дела, сколько заработали, и какие планы на будущее. Но это не орган управления, нацеленный и кровно заинтересованный в постановке амбициозных задач и организации их достижений, то есть это не двигатель прогресса Вашей компании! Вы же знаете, как быстро и незаметно проходят годы. Вы не задавались вопросом, а что через 10-15 лет, когда Вы (акционеры) уступите свое место в компании "наследникам-приемникам" - что Вы получите? Группу людей, далеких от профильных для компании знаний? А, может, даже группу людей, далеких и от бизнеса вообще и друг от друга, и, как следствие, получите риски спада эффективности компании или даже конфликты с разрушительными последствиями? В России нет опыта и прижившейся практики механизма наследования бизнеса или передачи его преемникам. Как следствие, многие компании начинает "трясти" при выходе на пенсию "хозяина", очень мало компаний "гладко" переходит в руки наследников и продолжает развиваться, не сбавляя темпы. И если крупные компании (самодостаточные организмы с выстроенными внутренними системами) трясет, то средние и мелкие компании рискуют вообще развалиться.

Если бы совет директоров был "рабочим", если б там был, например, комитет по стратегии, комитет по аудиту и комитет по кадрам и вознаграждению, возглавляемые членами совета директоров, профессионалами своего дела, то  компания имела бы:

  • реальные и жизнеспособные долго-, средне- и краткосрочные цели, механизмы их достижения и контроля
  • систему привлечения профессиональных кадров, систему вознаграждения и мотивации к большей самоотверженности в труде
  • оперативный контроль за финансами, сделками и планами

В таком случае совет директоров - это крайне необходимый и очень эффективный орган управления и контроля в компании.

Если поставить цели компании (предположим, такие), например:

  1. Личная цель:  в течение 5-10 лет превратить компанию в самостоятельный организм, где выстроена вся система управления и контроля, которая позволяет владеть компанией некомпетентным людям, которая позволяет застраховать компанию от капризов, “хотелок”, не проработанных планов и стратегий (стихийных видений целей и задач) акционеров - то Вы получите самодостаточную систему, работающую независимо от одного человека либо группы лиц, которую можно передавать преемникам или продавать хоть кому, не уронив в стоимости.
  2. Коммерческая цель: стать лидером своего рынка в России. Тогда мы насыпаем себе перца в одно место и становимся активными. Во-первых мы начинаем смотреть по сторонам, ведь стать лидером только на том, что мы делаем сегодня, не получится – значит, нужно еще что-то, "копать" еще куда-то, или в ширь, или в глубину, или в стороны, а лучше во все направлениях... И мы вынужденно расширяем свой кругозор и мышление. Во-вторых ставим новые цели, осваиваем новые дела, привлекаем новых специалистов. То есть появляется целое направление работы под название "строим будущее".

На самом деле я убежден, что любые материальные цели подчинены личным целям каждого человека. Личная цель далека от бизнеса, это цели души или сердца, а бизнес - это инструмент зарабатывания денег, которые, в свою очередь - инструмент покупки материальных ценностей. Которые, в свою очередь - инструмент для удовлетворения цели души или сердца. Кто говорит, "моя цель "заработать миллион", тот не понимает, что, заработав миллион, он становится бесцельным человеком с миллионом наличных в руках, и ему придется пережить внутренний кризис "а для чего я все это делал, а зачем мне этот миллион?", и только потом выработается следующая цель "а что делать с миллионом", а потом опять, потратив миллион, купив остров и яхту, опять кризис: "а зачем мне это, а что дальше?", и так до тех пор, пока человек не поймет что все материальное - это инструмент для удовлетворения нематериального, то есть душевных целей, то есть потребностей "души и/или сердца, (как угодней воспринимается)". По-моему, только узнав эти внутренние потребности и интегрировав туда материальные цели, мы получаем гармонию и согласие внутренних (душевные или сердечные) и внешних (материальные) потребностей. И уже исходя из этого нужно выстраивать свои цели в бизнесе, далее - уже и цели компании, которые соответствуют Вашим целям в бизнесе, которые, в свою очередь, соответствуют Вашим материальным целям, которые согласованы с требованиями души и сердца.

Автор:

Теги: цели компании  постановка целей  наследование бизнеса  внутренние системы  комитет по аудиту  комитет по стратегии  система вознаграждения  орган управления и контроля  цели в бизнесе