Проблемы постановки KPI для подразделений внутреннего контроля и аудита

В статье рассматривается вопрос применения ключевых показателей эффективности (KPI) к оценке деятельности подразделений внутреннего контроля и аудита, их особенностей, а также определены основные проблемы, сопутствующие процессу постановки данных показателей.

В последние годы в российских организациях широкую популярность приобрела практика увязки инструментов мотивации персонала с целями и задачами предприятия. Данный способ повышения эффективности деятельности начал применяться за рубежом с конца 20 века под наименованием «key performance indicator» (сокращенно – «KPI»).

Не смотря на широкую проработанность теории KPI в настоящее время остается ряд не решенных вопросов. В частности вопрос их постановки в такой значимом направлении деятельности как внутренний контроль и аудит.

Для рассмотрения вопроса KPI в деятельности отмечаемых подразделений целесообразно определиться с терминологией. Отечественные авторы не только по-разному толкуют термин KPI, но и разнятся в переводе самого термина «key performance indicator». Так в разных источниках можно встретить перевод «ключевой показатель результативности (КПР)», «ключевой показатель эффективности (КПЭ)», «ключевой показатель исполнения (КПИ)» и даже «ключевой показатель деятельности (КПД)».

Не смотря на значительное количество толкований термина KPI [8] для рассматриваемого вопроса наиболее подходящей видится следующая трактовка: KPI – это показатели, по которым оценивается результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической или иной деятельности. Дополнительно необходимо сделать акцент на обязательной увязке этих показателей со стратегическими и тактическими целями организации. Фактически KPI выступает индикатором достижения этих целей.

Применение KPI позволяет провести оценку бизнес-процессов, на предмет полезного прямого и побочного эффекта, понесенных затрат и их соотношения.

Для формирования общего представления о том, каким может быть KPI, целесообразно рассмотреть его виды, среди которых выделяют следующие виды [1]:

• финансовые (такие как выручка, прибыль, затраты) и нефинансовые (в частности объем реализации, производительность труда и пр.);
• количественные (объективно оцениваемые в конкретных единицах измерения) и качественные (оцениваемые субъективно на предмет соответствия каким-либо характеристикам);
• оперативные (значимые для целей организации в краткосрочной перспективе, например: текущая оборачиваемость, производительность, срок протекания отдельного процесса и пр.) и стратегические (значимые в долгосрочной перспективе: доля рынка, рост величины чистых активов);
• запаздывающие (оценка необратимых или значительно отдаленных по времени результатов деятельности: постоянные и переменные затраты, чистая прибыль и пр.) и опережающие (позволяющие оценить текущие результаты: объем продаж, процент брака и пр.);
• функциональные (выполнение бизнес процессов) и проектных (реализация отдельных проектных работ);
• индивидуальные (оценка персональных достижений) и командные (оценка достижений подразделения, группы людей и т.д.);
• результативности (оценка конечного результата) и эффективности (оценка соотношения затрат и результата, наиболее распространенные: показатели рентабельности, оборачиваемости и пр.);
• относительные (соотношение полученного результата с чем-либо) и абсолютные (полученные результаты в абсолютных величинах без сопоставления с чем-либо).

У каждого из перечисленных видов есть как свои преимущества, так и недостатки. Выбор конкретного вида зависит от стоящих стратегических целей организации и определенных путей их достижения. Исследователями данной проблематики отмечается целесообразность наличия баланса видов показателей в общей совокупности устанавливаемых KPI [2, 5], что позволяет проводить более многостороннюю и объективную оценку.

Важно отметить, что один KPI, может относиться одновременно к нескольким (не парным) видам.

На практике процесс постановки KPI сопряжен с рядом проблем, в частности отсутствием единых четких методик их постановки, сложностью разработки систем показателей и тяжестью разбивки стратегических целей компании на мелкие задачи для отдельных подразделений и сотрудников [3, 5, 12].

Все указанные проблемы особо актуальны при постановке KPI для сотрудников подразделений внутреннего контроля и аудита. Обусловлено это тем, что типовой процесс постановки KPI выглядит следующим образом (рисунок 1) [2]:

Рис. 1 Базисный алгоритм установления KPI

Как видно из представленного рисунка вторым по значимости этапом является разделение задач компании на задачи отдельных подразделений и сотрудников. Именно здесь и кроется первая проблема постановки KPI для сотрудников подразделений внутреннего контроля и аудита.

В настоящее время отсутствуют общепринятые рамки функционала, возлагаемого на данные подразделения. В частности данными подразделениями могут решаться следующие задачи [4, 6, 10, 11]:

• контроль соблюдения работниками организации законодательства и внутренних локальных нормативных актов;
• соблюдение полномочий при принятии управленческих решений;
• анализ фактов хозяйственных деятельности на предмет их обоснованности и законности;
• контроль выполнения принятых управленческих решений;
• подтверждение достоверности внутренней финансовой и управленческой отчетности;
• анализ эффективности использования производственных и трудовых ресурсов;
• анализ эффективности протекания процессов, поиск путей повышения их эффективности;
• диагностика влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность организации;
• оценка стратегии (целей и задач) организации;
• анализ соответствия текущих результатов деятельности организации ее стратегии;
• формирование механизмов внутреннего (встроенного) контроля процессов.

Кроме обозначенного выше в ряде случаев можно встретить практику применения данных подразделений в качестве подразделений защиты активов, риск менеджеров, а также внутренних подразделений «консалтинга», зачастую берущих на себя функцию по прямому влиянию на оперативную деятельность организации.

Отсутствие подразделений внутреннего контроля и аудита, да и в целом подразделений поддерживающих функций, в стратегических картах, разрабатываемых для визуализации ответственных за достижение целей компании, только усугубляет данную проблему.

В указанных условиях руководителю или собственнику компании (в зависимости от подчиненности подразделения внутреннего контроля и аудита) необходимо четко определить, в чем он видит влияние подразделения внутреннего контроля и аудита на достижение целей компании, так как именно это и должно стать фактическим функционалом данных подразделений.

Вторая проблема обусловлена применением при постановке целей, и как следствие KPI, принципов SMART [7, 9], где:

«S» – Specific (Конкретность) – при формулировании цели должны быть получены исчерпывающие вопросы на вопросы «Что необходимо?», «Когда необходимо?» и пр. Важно также отметить недопустимость двусмысленных и расплывчатых формулировок;

«M» – Measurable (Измеримость) – цель должна быть измерима: при постановке заранее определяется ее свойства (она количественная или качественная), а также порядок ее оценки;

«A» – Attainable (Достижимость) – необходимо не только установить цель, но и определить пути ее достижения (имеющиеся инструменты и ресурсы должны объективно позволять ее достигнуть);

«R» – Relevant (Актуальность/Обоснованность) – цель должна быть увязана с общей стратегией организации и быть значимой в текущий момент времени (а не в возможной перспективе). Ее достижение должно объективно дать общий положительный эффект.

«T» – Time-bound (Ограниченность во времени) – установление четких сроков исполнения к которым она должна быть достигнута.

Наибольшую сложность при постановке KPI для сотрудников подразделений внутреннего контроля и аудита вызывает принцип «измеримость».

Деятельность рассматриваемых подразделений не линейна и требует оперативного переключения между решаемыми задачами в зависимости от объективных обстоятельств (оперативное решение возникающих проблем и задач) и направлена на обеспечение достижения целей организации, а также повышение эффективности деятельности ее производственных и поддерживающих подразделений.

С учетом вышеуказанного, такие измеримые показатели как «Количество установленных нарушений, шт.» и «Сумма выявленного ущерба, руб.», не могут в полной мере характеризовать результативность работы подразделений внутреннего контроля и аудита, так как:

• во-первых, количество допускаемых нарушений (и как следствие размер ущерба) обратно-пропорционально зависит от качества работы рассматриваемых подразделений (чем вероятнее выявление нарушения, тем меньше преднамеренно совершаемых противоправных и необоснованных действий);
• во-вторых, для организации значимее не выявление нарушений, а их недопущение.

Аналогичные проблемы свойственны и такому показателю, как «Соотношение затрат на содержание подразделения к сумме установленных нарушений, %».

Другие измеримые показатели формата «Количество проведенных контрольных мероприятий, шт.» или «Проведение внеплановых контрольных мероприятий, шт.» также не целесообразны, так как объем, периодичность и значение данных мероприятий в значительной степени зависят от внешних факторов и также как отмечаемые выше показатели не могут в полной мере характеризовать работу подразделений внутреннего контроля и аудита (так как не отображают ее объем и глубину). Кроме того, результат по данному показателю может быть подвержен модификации (например: дробление больших проверочных мероприятий для достижения необходимого результата).

С проблемами сопряжен и показатель формата «Доля выполнения выданных поручений по итогам контрольных мероприятий, %». Обусловлено это отсутствием прямого влияния подразделений внутреннего контроля и аудита на процесс непосредственного исполнения поручений. Кроме того данный показатель также может быть подвержен модификации (например: постановка заведомо легких в исполнении поручений).

Здесь можно обозначить вопрос: «Если не отмечаемые выше показатели, то какие?».

С учетом специфики деятельности подразделений внутреннего контроля и аудита, а также их задачи, наиболее широко отобразить их деятельность в первую очередь способны «командные» KPI, относящиеся к таким категориям как «стратегические» и «запаздывающие» показатели, а также показатели «результативности». Обусловлено это тем, что как отмечалось выше основной задачей является обеспечение достижения целей организации. Результаты рассматриваемого подразделения неразрывно связаны с результатами организации и ее успехи и неудачи, это отчасти достижения или недоработки подразделений внутреннего контроля и аудита.

Если говорить об «индивидуальных» показателях, то здесь на первый план выходят «качественные» и «нефинансовые» KPI. К подобным можно отнести:

• «отсутствие существенных нарушений, выявленных внешними контролирующими органами»;
• «оценка руководителя/собственника (в зависимости от подчиненности)».

Первый KPI позволяет оценить работу подразделений внутреннего контроля и аудита под призмой того, что как отмечалось ранее, для организации значимее не выявление нарушений, а их недопущение.

Второй – дает представление об удовлетворенности заказчика результатами деятельности рассматриваемого подразделения:

• насколько своевременно, полно и достоверно предоставлялась информация;
• каков эффект от выданных рекомендаций;
• на сколько значимой для достижения целей организации была его работа.

На первый взгляд данные KPI кажутся субъективными, вместе с тем доведение их объективности до приемлемого уровня абсолютно реалистично. Для этого предлагается четко устанавливать уровень существенности, используемых при оценке, а также определять ее объективные инструменты.

Реализация данных шагов при постановке KPI для подразделений внутреннего контроля и аудита позволит не только повысить эффективность отмечаемых подразделений, так и организации в целом. Постановка KPI для рассматриваемых подразделений, не смотря на присущие процессу проблемы, не только крайне важна, но и как видно вполне реализуема.

Список литературы:

1. KPI: какие ключевые показатели эффективности выбрать и почему // E xecutive.ru URL: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1664140-kakie-kpi-vybrat-i-pochemu (дата обращения: 15.07.2018).
2. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. - 3-е изд. - М.: ООО «Альпина Паблишер», 2014.
3. Как разработать эффективную систему о платы труда: Примеры из практики российских компаний / Ветлужских Е., Ларина А., Романова А., Петренко Т., Петренко Т. и др. - М.: ООО «Альпина Паблишер», 2016.
4. Карпова И.Ф. Использование методики внутреннего контроля затрат для повышения экономической безопасности деятельности хозяйствующих субъектов // Учетно-аналитическое обеспечение – информационная основа экономической безопасности хозяйствующих субъектов. - М.: Издательство «Аудитор», 2017.
5. Козлова Е.В. KPI как инструмент минимизации оппортунизма персонала // Вестник Челябинского государственного университета. - 2017. - №10 (406).
6. Мешков С.А., Сапегина М.В. Внутренний аудит в современных условиях // Экономика и предпринимательство. - 2017. - №6 (83).
7. Пономарева Н.А., Никитенко А.В., Отверченко Л.Ф. Ключевые и оценочные показатели энергетической компании // Вестник ЮРГТУ (НПИ). - 2017. - №3.
8. Руденко Л.Г., Дегтярь Н.П. Сущность KPI и его роль в управлении предприятием //         Вестник московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2017. - №2 (21).
9. СМАРТ (SMART) - критерии грамотно поставленной цели // psychologos.ru URL: https://www.psychologos.ru/articles/view/smart-SMART---kriterii-gramotno-postavlennoy-celi (дата обращения: 17.07.2018).
10. Стешина А.В. Теоретические аспекты внутреннего контроля: цель, задачи и основные принципы внутреннего контроля // Цифровое будущее инновационной экономики России. - М.: Издательство «Аудитор» , 2018.
11. Трофимова В.В. Теоретические аспекты системы внутреннего контроля и их совершенствование // Транспортное дело России. - 2016. - №2.
12. Трушкова С.В, Зечихина М.С. Внедрение системы KPI в организации // Современное научное знание: теория, методология, практика. Сборник научных статей по материалам V Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. Международный научно-информационный центр «Наукосфера». - Смоленск: Общество с ограниченной ответственностью «НОВАЛЕНСО», 2018.