Финансовый директор Ricoh Americas Гэри Кроув анализирует суть бизнес-трансформации своей компании, бывшей когда-то простым поставщиком офисной техники, а ставшей полноценным консультантом
Итак, ваша компания запланировала фундаментальную “трансформацию”. А что это значит? И что Вы, будучи финансовым директором, обязаны в связи с этим делать? Хотя я и не эксперт в области трансформации бизнеса, я, конечно, столкнулся с этими вопросами, когда моя компания решила отойти от прежней роли поставщика техники и стать поставщиком услуг.
Наша трансформация требует изменений фундаментальной сути. На протяжении десятилетий Ricoh Americas занималась в основном продажей офисного оборудования (принтеров, копировальных аппаратов, многофункциональных устройств, совмещающих в себе функции копировальной техники, сканнера и факса), а также осуществляла ремонт.
С быстрым развитием технологий и изменениями в мире вокруг нас офисная техника становится легкозаменяемой. Нам необходимо трансформировать свой профиль и свой бизнес в поставщика не товаров, а высоко ценимых корпоративных услуг. Под “услугами” мы имеем в виду услуги стратегического направления – например, организацию документооборота, информационные услуги, организацию рабочего процесса и другие решения, способные помочь компании получить доступ и эффективно использовать информацию для улучшения своей деятельности. Это означает, что для своих клиентов нам придется углубиться в анализ и решение многоуровневых деловых задач.
Достаточно сказать, что я очень многому учусь, по мере того как мы продвигаемся через множественные стадии нашей трансформации. Надеюсь, что и вы также сможете найти для себя что-то полезное из моего опыта и эффективно применить это в своей организации.
Ожидаемые перемены
Многие проблемы трансформации я просто предвидел. Будучи финансовым директором, вы можете ожидать значительной роли во всем этом прямых инвестиций, управления издержками и проектами, реструктуризации и координации операций, ценообразования в отношении новых услуг, бизнес-моделирования и вовлечения других связанных с финансами областей.
Например, высокий приоритет приобретают опытные специалисты и их навыки, технологии набора персонала, который теперь должен иметь большую ориентацию на консалтинг. Нам нужно обучить своих людей либо нанять новых, чтобы стать экспертами в продаже масштабных и очень сложных бизнес-решений.
Кроме того, нам потребуются новые технологии реализации услуг, и необходимо еще решить, что лучше – создавать их самим, приобрести либо взять на аутсорсинг. Если мы создаем технологию самостоятельно, значит, для этого необходимо бюджетирование и выставление приоритетов на уровне прочих проектов. И хотя мы очень активно развиваем направление услуг нашего бизнеса, нельзя одновременно забывать и об успешной реализации основного направления, чтобы наши сегодняшние клиенты оставались довольны (мы ведь, по сути, и не отказываемся от продажи офисной техники совсем – просто перемещаем бизнес в более широкий контекст с большей ориентацией на услуги).
“Сюрпризы”
На протяжении первых нескольких стадий трансформации все шло относительно гладко, пока мы не столкнулись с проблемой, которой лично я не ожидал. Катастрофой это не стало, но все же стало ключевым поворотным моментом всей трансформации: стало понятно, что это будет более продолжительной, медленной и изнуряющей “прогулкой”, чем казалось на первый взгляд. Мы, возможно, и приняли решение о трансформации, но реальность пока не желала соответствовать нашим представлениям.
Стало понятно, что традиционные подходы к планированию и действиям в нашем случае слишком укоренились и в результате тянут нас назад, мешая нашему преобразованию в настоящую консалтинговую компанию. Возможно, нам только казалось, что мы уже изменились, однако в продажах до сих пор доминировало офисное оборудование. Мы слишком сильно “приросли” к прежнему основному направлению бизнеса, и не только в плане информационных систем и данных, но даже в том, как мы подходили к организации совещаний, анализу, планированию, прогнозированию, отношениям с клиентами, выставлению счетов… по сути, во всем, что касается измерения и анализа большинства бизнес-процессов.
“Вы получаете то, что измерили – и оказывается, что многие KPI ориентированы и стимулируют поведение компании-поставщика”
Что я могу сделать?
В процессе того как мы анализировали эту проблему, я вдруг понял, что финансовый специалист может сыграть гораздо большую роль для облегчения изменений, чем казалось поначалу. Будучи CFO, я имел возможность сыграть ключевую роль в перестройке корпоративной культуры.
Взяв это за ориентир, определить первый шаг было уже просто. Вместо того чтобы полностью отказываться от традиционного анализа эффективности подразделений в плане продажи оборудования, мы превратили это в анализ эффективности реализации услуг. Во многих случаях пришлось “проматывать” обсуждения продаж оборудования, поскольку все уже знали, что устоявшаяся культура будет постоянно оттягивать центр именно на него, если мы не будем постоянно напоминать себе, что теперь у нас иной фокус.
Но чтобы действительно поменять корпоративную культуру, пришлось пойти еще дальше. Пришлось смотреть более внимательно на то, что мы измеряем – на ключевые показатели эффективности (KPI) – чтобы проверить, не стимулируют ли они прежнюю линию поведения. Потому что вы получаете то, что измерили – и оказывается, что многие KPI ориентированы и стимулируют поведение компании-поставщика!
Мы более внимательно изучили свою учетную политику, отчетность и операционные системы. Мы смотрели на планирование, бюджетирование, прогнозирование и оценку эффективности бизнес-подразделений. Во многих случаях базовые метрики и так были правильными, однако все равно пришлось менять операционные показатели, чтобы те отражали теперь операции, которые обеспечивали (или должны были обеспечивать) нашу трансформацию в сторону консалтинговой организации. В дополнение к этому не удалось избежать введения метрик на гораздо более низком уровне - я имею в виду уровень отдельных сотрудников - по сравнению с тем, как мы традиционно привыкли это делать раньше.
Например, у наших бизнес-подразделений были свои планы прибыли и установленные квоты на объем продаж – просто чтобы всегда знать, что они справляются с поставленными задачами. Но по мере рассмотрения ситуации обнаружилось, что в действительности лишь немногие продавали услуги - и даже они делали это не сказать чтобы хорошо. Более того, даже они часто продолжали работать с продажами офисной техники, вместо того чтобы сфокусироваться на более приоритетной перспективе.
Другими словами, большинство наших агентов по продажам все еще сосредоточены на продаже оборудования так, как они привыкли делать. Поэтому мы добавили новые KPI, чтобы теперь измерять процентную долю сотрудников, успешно продвигающих направление услуг. Теперь этот показатель непрерывно растет. Это стало критическим фактором, изменившим весь образ мышления.
После решения проблем с продажами и маркетингом мы перешли к задачам “бэк-офиса”, включая финансирование, отношения с клиентами, логистику – здесь мы провели схожий по своей логике анализ. Мы тщательно проанализировали полученные данные и схемы поведения, которые необходимо было стимулировать.
Внесение изменений в ключевые показатели эффективности помогает осуществлять культурную трансформацию, которая необходима не только нам, но и нашим клиентам. Если и были какие-то сомнения в отношении нашей решимости осуществить полноценную трансформацию, то они окончательно исчезли, после того как мы начали измерять ориентированную на услуги деятельность на уровне каждой операционной категории, где это только возможно. Теперь и вы видите наглядное доказательство того, что трансформация не ограничивается только лишь метриками: она и в обсуждениях, и в презентациях, и в продажах, и в том, как о нас отзываются клиенты, партнеры, аналитики и медиа.
В заключение можно отметить, что наша выручка существенно возросла с 2012 года. И хотя трансформация пока не закончена, мы стали в гораздо большей степени ориентированной на услуги компанией. А в самом процессе - гораздо умнее, чем были когда-то.
Автор: Гэри Кроув (Gary Crowe), CFO Ricoh Americas Corporation
Источник: CFO
_____________________________