Саммит финансовых директоров Адама Смита. Методология Адизеса: как финансовый директор может эффективно управлять в изменяющихся условиях

Кадровый менеджмент

Автор:
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 24 октября 2011

Сегодня мы поговорим об очень интересной и очень актуальной теме. 24 октября, в преддверии 8-й ежегодной конференции Института Адама Смита «Саммит финансовых директоров России», состоялся однодневный семинар. Поначалу мы сомневались, идти ли на него вообще, но уже придя – поняли, что ничуть не ошиблись с решением. Станислав Краузе (MBA, Adizes Certified Associate) рассказал об очень интересной
методологии оценки эффективного менеджмента по Ицхаку Адизесу.

Фото: http://www.hbr-russia.ru

Ицхак Кальдерон Адизес (англ. Ichak Kalderon Adizes) – один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям – Wiki

Итак, какова суть изменений, в чем их роль? Если мы говорим, что изменения являются причиной проблем (а это так. почему именно – увидим чуть позже), то как тогда предотвратить изменения? Есть плохая новость, есть новость похуже. Плохая новость: единственная система, где изменений не происходит – это мертвая система, т.е. они неизбежны.

Новость похуже – это что со временем изменения имеют тенденцию к ускорению, и таким же образом имеют тенденцию к ускорению проблемы. Вот пример. Наши бабушки и дедушки всю жизнь работали на одной работе, жили в одной семье и, как правило, в одном месте. Что сейчас? Уже мы – наше поколение – часто меняем место жительства, постоянно ищем себя в плане карьеры, переходим с работы на работу и, случается, меняем и семью. Что же будет с нашими детьми и внуками?

Любое наше решение – решение нашего поколения – генерирует новые изменения, и этот цикл еще больше ускоряется. Сам процесс состоит из двух базовых действий. Действие первое: выработать и принять решение, действие второе: реализовать это решение.

Поговорим о принятии решений. Задумаемся, какая политическая система создает хорошие условия для этого. Это, конечно же, демократия – система, предполагающая максимально эффективный обмен опытом и мнениями участников. В своей книге доктор Ицхак Адизес, в частности, вспоминает, как он встречался с несколькими президентами США и спрашивал их, что самое сложное в их жизни. Президенты США (а в Америке, как известно, демократия) отвечали – «реализация решений». Решение может быть эффективным, но уже в процессе своего внедрения в жизнь (если мы говорим о демократии) возникают трудности с реализацией ввиду того, что ответвленные лица начинают обсуждения там, где все, по сути, уже давно решено. «А если сделать так?», «Может, будет лучше, если…?» и т.д. Потому что самая эффективная система именно для реализации – это диктатура.

В системе менеджмента мы должны придерживаться демократических принципов в процессе принятия решений, а после этого мы должны становиться требовательным диктаторами.

Есть много определений менеджмента, и одно из них предлагает сам Ицхак Адизес: «Менеджмент – это процесс, который помогает организации быть результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе». Отсюда качество управления – это функция (f) = качество решения / затраты на его реализацию

«4 буквы»  – P.A.E.I.

«Четыре буквы» – то, на чем основывается теория Адизеса. Это аббревиатура, обозначающая (P)roduction – производство, (A)dministration – администрирование, (E)nterpreneurship – предпринимательство и (I)ntegration – интеграция. По сути, это различные стили менеджмента, но это также и различные типы людей. А все люди сочетают в себе эти четыре базовых качества в различных пропорциях. Более того, теория настолько универсальна, что работает, как оказывается, не только в управлении компанией, но и в других отраслях человеческой деятельности. Но об этом позднее, сейчас рассмотрим, что все это означает.

Итак, «P» – это производство результатов (необязательно товаров, речь идет о результатах вообще). Это функциональная роль, заключающаяся в удовлетворении потребностей клиентов, причем «клиенты», опять-таки, вовсе необязательно, что только внешние, которые приходят к нам за товарами или услугами. Это могут быть и наши внутренние клиенты: у тех же «айтишников» есть свои клиенты внутри компании. Эта функция обеспечивает краткосрочную эффективность и краткосрочные результаты. А что такое эффективность? Условимся, что любое подразделение в компании существует для какой-то роли и для чего-то служит, а вот удовлетворение это функции как раз определяет эффективность конкретного подразделения.

Идем далее. Вторая функция «A» – это функция администрирования, она обеспечивает краткосрочную эффективность (в предыдущем случае – результативность, не путайте пожалуйста). Это систематизирующая функция.

«E» – функция предпринимательства, проактивная; отвечает за долгосрочную результативность. Она в корне отличается от первой («P») – даже, мы бы сказали, является противоположной – поскольку здесь речь идет об удовлетворении будущих потребностей клиентов. Как именно и каких именно – здесь уже начинается большая неопределенность. «Планирование – это не то, что мы должны делать завтра. Планирование – это то, что мы должны делать сегодня, чтобы завтра случилось то, чего мы хотим», – говорит Адизес. То есть эта функция характеризуется: 1) воображением (а как еще осуществлять планирование?) и 2) принятием риска (куда же без него в условиях неопределенности?)

Наконец, последняя по списку, но не по значению функция – это «I», интеграция. Это органическая функция, отвечающая за долгосрочную эффективность. В органической системе, в отличие от механической системы, есть внутренняя взаимосвязь. Вот пример. Если мы сломаем один палец на руке, то на первых порах будем чувствовать дискомфорт, однако со временем перестанем даже замечать потерю, а рука научится осуществлять все или почти все те же операции, что нормальная здоровая, с пятью пальцами. В принципе, даже если потери составят не один палец, а два – даже тогда такая утрата будет компенсирована. Еще хороший пример – потеря зрения, которая у слепых людей компенсируется многократно усиливающимся слухом. Причина таких проявлений в том, что человеческое тело – система органическая, в которой все взаимосвязано.

А вот если мы представим себе неорганическую систему, то в ней таких проявлений не случается. Тот же стул – если мы сломаем у него одну ножку, или даже чуть укоротим ее – и все, сидеть на нем комфортно уже нельзя, сам себя он не починит и не компенсирует дефект, и он будет падать, пока мы его не отремонтируем. В эффективной команде / компании / системе менеджмента или какой-либо системе вообще ее составляющие взаимно интегрированы!

Суммируя вышесказанное:

Общий вывод в том, что в эффективной системе есть все эти 4 функции. Но в какой пропорции и как именно они должны присутствовать? Это тоже очень важный момент.

Иногда мы так сосредотачиваемся на удовлетворении потребностей внешних клиентов, что совсем забываем про внутренних. Интересный вопрос в этой связи – а как вообще измеряется удовлетворение потребностей в конкурентной среде? Очевидно, что если наши клиенты не уходят к другим компаниям, то их потребности удовлетворяются. Звери в джунглях не пойдут напиться к источнику, который пересох. Ключевой фактор – выбор. Если он вообще есть. А если его нет? Как оценить свою эффективность на монопольном рынке? Здесь уже такая формулировка: «Вернулись бы ко мне клиенты, если бы у них был выбор?» Адизес в книге спрашивает иначе: «Вернулся бы ко мне супруг (-а)…?» – про семейную жизнь, поскольку теория эта, как мы уже говорили выше, универсальная и работает в семейной жизни в том числе.

Четыре ключевые функции, о которых мы говорим, на самом деле очень различаются между собой, как стороны света. Довольно интересный иллюстративный пример разбирает Ицхак Адизес в своей книге. Итак, представим утро воскресного дня, человек спокойно сидит в кресле, читает газету, наслаждается завтраком, и тут дети начинают громко вопить из-за того, что не поделили игрушку. Как решить эту проблему?

Если взять только краткосрочную результативность (P) – каков будет наш порядок действий? Купить еще одну игрушку и отдать второму ребенку. Это, однако не решение проблемы (не долгосрочное решение точно), так как дети на самом деле могут драться вовсе даже не из-за игрушки, а просто чтобы доказать, кто из них главный. В этом случае нужно будет позволить им драться до первой крови, чтобы они выяснили для себя этот вопрос. Или, может быть, им просто хочется создать повышенный шумовой фон – тогда нужно вместе с ними отправиться на кухню и погреметь посудой, или включить громкую музыку, например. Вариантов может быть много, и каждый из них будет примером достижения краткосрочной результативности с позиции функции «P».

Посмотрим, как можно решить проблему по функции «А» – краткосрочная эффективность. Это, напомним, администрирование. Можно установить правила: «каждый играет 5 минут и отдает другому».

Функция «E» – предпринимательская. Здесь уже речь идет о достижении долгосрочного результата, а в качестве примера тут можно предложить детям посмотреть кино вместе или сыграть в футбол. Это уже будет удовлетворение более глобальных потребностей.

И наконец, функция «I», органическая. По сути, самое сложное решение. Что сказал тот человек с газетой, которому дети мешали наслаждаться покоем? Он сказал им примерно следующее: «Вам всего 2 года, вы хотите драться и не можете принять решения. А вот представьте, что я умер – что вы будете делать в этом случае? Адвоката звать?» Решение не такое уж сложное, можно, в принципе, догадаться… запереть их в ванной и позволить выйти тогда, когда они договорятся между собой! И сработает, самое большое – через минуту, а скорее – секунд за тридцать. Ценность здесь еще и в том, что система приняла это решение без внешнего воздействия. В отличие от стула со сломанными ножками, который сам себя не починит, эта система (семья) – органическая. Если в компании это есть, то она будет решать проблемы самостоятельно.

Те же самые буквы Адизес использует для определения стиля менеджмента. На что, как вы считаете, обычно тратится много времени? На согласование вопросов, конечно. Люди разные, их много. Строго говоря, в любой системе много времени и энергии тратится на конфликты – как в любой семье, кстати. А какие конфликты вообще есть? 1) Конфликт определений. Часто люди используют слова, которые они понимают по-разному. Вот приходит в компанию новый человек, и пусть даже он хороший менеджер, однако в его предыдущей компании эти определения использовались иначе, для обозначения несколько других вещей. И вот в новой команде они между собой спорят и не могут даже понять, из-за чего именно спорят, и все правы по-своему. 2) Конфликт стилей. Вот это уже серьезнее. Все люди разные, и у всех разные управленческие стили. Нужно уметь идентифицировать свой стиль управления и управленческий стиль коллег, чтобы понять, где могут быть различия. Об этом поговорим подробнее.

Хороший пример. Есть четыре базовых стиля поведения, соответствующих четырем ключевым буквам теории Адизеса. Все четыре человека вдруг оказались на собрании и ведут они себя там совершенно по-разному. Подумаем, кто из них кто. i) Первый человек очень торопится. Он постоянно ерзает, ему не нравятся затянутые, как он считает, обсуждения. Он часто встает и начинает ходить. По темпераменту напоминает классического холерика. Нетерпение в его поведении – первое и основное, что бросается в глаза. Это классический производитель результатов (также известный как «Одинокий рейнджер» или «Герой-одиночка») – «P». Ему на собраниях обычно тяжело, ведь для него они – пустое сотрясение воздуха, а он мог бы это время потратить на более продуктивный труд. ii) А вот второй наш знакомый постоянно задает уточняющие вопросы, ему никогда не хватает информации. Он сидит и записывает, рисует таблицы, притормаживает процесс обсуждения своими уточнениями. Это пример «Администратора» (или «Бюрократа» – смотря что вам удобнее). Функционал, обозначаемый литерой «A». iii) Далее, еще один наш знакомый товарищ тоже постоянно вскакивает, как и первый, только причина тут другая. Если первому не терпится вернуться к своей работе, а совещание это он, по большому счету, видал в гробу в белых тапках, то этот прыткий юноша принимает в нем активнейшее участие и получает от этого видимое удовольствие. Это «Поджигатель» (в том смысле, что он «зажигает других», предлагает новые идеи). Не успели обсудить одну идею – он бросает следующую. Настоящий «генератор», а проще сказать – «E», «Предприниматель». iv) Ну и, наконец, четвертая категория. Это очень спокойные и неконфликтные граждане. Они ориентируются на других, они «из большинства». Это «I», функционал интеграции.

Сколько людей – столько мнений. Чтобы анализировать их, нужно упростить реальность, и модель Адизеса все сводит к четырем типам, а каждый из нас представляет собой их сочетание в различных пропорциях. Подумаем, какая пропорция будет идеальной для эффективного менеджмента.

Всем ясно, что для того, чтобы быть хорошим менеджером, нужно, чтобы все четыре функции были развиты хорошо. Интуиция подсказывает, что таких идеальных людей вообще не бывает. Кто-то – сильный производитель, кто-то извергает идеи, но при этом из него никакой администратор, и так далее. Посмотрим, какие могут быть «неидеальные» варианты, и все это будут примеры неправильного менеджмента.

Итак, предположим, что у человека развито только «Р» (здесь и далее будем иметь в виду хорошее развитие соответствующей функции, которые мы представили выше), а остальные функции у него/нее вообще атрофированы. Это трудоголик, он всегда все берет на себя. У него реально завален стол различными бумагами и документами. Вы приходите к нему с просьбой, но чтобы он добрался до вашего дела, для начала нужно, чтобы оно оказалось на самом верху этой стопки дел, что маловероятно. Он всегда все делает сам и никого не учит. Он раздает указания, но указания очень короткие и без объяснений («сбегай-принеси», «распечатай-отдай» и так далее), ничего не объясняя, что это за документы такие и для чего они.

Положим, что он едет в отдых – какие будут требования к отелю? Он трудоголик, помните? Как у алкоголика, у него зависимость, только у одного от выпивки, а у него – от работы. Алкоголик спросит, работает ли круглосуточный бар внизу, и есть ли на всякий случай мини-бар в номере. Этому понадобиться бесплатный Wi-Fi в номере и возможность быстро вернуться на работу, если потребуется (чтобы такси внизу круглосуточно дежурили, например).

Как проходят его совещания? У него их и нет, по сути – он просто раздает всем указания. Он ничему никогда не учится, потому что не позволяет никому учить себя и не учит других. Уверенный, что все делает как нужно, такой управленец работает на износ, приходя на работу раньше всех, и уходя при этом позже.

Пойдем далее и рассмотрим представителя категории «А» (все остальные функции у него или нее будут в этот раз по нулям). Этот человек – Бюрократ. Все внимание сосредоточено на деталях, в результате чего принятие решений происходит медленно. Рабочее место очень аккуратное, все разложено по полочкам. Совещания проходят по расписанию, по их окончанию составляется обязательный протокол. Это тот человек, которого не интересует вопрос «зачем?» – его интересует вопрос «как?» Он приходит на работу ровно в девять (или во сколько там положено по внутренним правилам, и ровно в шесть вечера выходит из парадных дверей). Этот человек может запросто привести компанию к банкротству, но сделает он это точно по расписанию!

Сравним, на секунду его с предыдущим типом управленца. Что для P-стиля значит «нет», и что значит «да»? Для трудоголика то и значит, что «нет» и «да». Для А-стиля «да» значит «может быть», так как ему нужно больше информации. «Нет» не означает еще полного и окончательного «нет». Если он пришел к вам, положил на стол план и начинает разговор с фразы «я думаю, это невыполнимо» – на самом деле он хочет знать, что вы думаете по этому поводу. «Дай мне новой информации, и мы решим, так ли это невыполнимо» – как бы говорит он, и тут ни в коем случае нельзя сразу соглашаться с ним, «Может, Вы и правы, вряд ли возможно, давайте закроем вопрос» – не стоит!

Стиль одежды у P-стиля какой, как вы полагаете? Это удобная, комфортная для долгой работы одежда. Он не будет ходить в очень аккуратном костюме, потому что это не очень функционально на самом деле. А вот A–стиль, Бюрократ, будет всегда одет с иголочки, он четко соответствует дресс-коду, даже если галстук при этом мешает нормально дышать. Ну а подчиненные у Бюрократа – «подпевалы», им приходится таковыми быть, поскольку «бюрократ» следит за ними, ведь форма для него важна! Для производителя это не обязательно, потому что Р-стиль смотрит прежде всего на их функционал.

Далее, тип «E» – «Предприниматель». Это человек, который приходит на работу когда хочет, и уходит он оттуда тоже когда хочет. Совещания назначает спонтанно. На совещания к нему идут обычно с кипой документов, потому что никто не знает, что там будет на повестке дня, и о чем он спросит. Такие посиделки обычно состоят из 2 основных составляющих: 1) идея, которая его озарила, и по поводу которой они все здесь сегодня собрались и 2) нескончаемый изливающийся поток его сознания. Вот он приехал только что из отпуска – пока три часа самолета ждал, придумал вдруг новый способ ведения бизнеса, и вот он хочет немедленно поделиться этой моделью. У него постоянно идет диалог в голове, и он по этой причине не слушает других (может, даже слушает, но не слышит). Он как орел, который высоко летит, видит далеко, но не видит детали, что внизу. Он говорит «за пару дней сделаем», и ему – орлу – в самом деле перемахнуть через лес легко, а вот тем «мышкам», которые внизу, поспеть за орлом за 2 дня невозможно, и они реально в шоке.

Адизес, иллюстрируя таких управленцев, любил приводить одну шутку про итальянскую армию. Вот идет бой, и этот бравый командир, который всех зажигает на бой, вскакивает на бруствер, красиво оголяет шашку и кричит «Avanti!»… А народ сидит по окопам и аплодирует – «Bravo!», но сам пока не двигается. Только новобранцы разве что дернутся, но старики тут же их и осаждают за плечо – мол, «погодите, он сейчас говорит, чтобы мы туда бежали, а через минуту скажет бежать в другую сторону». Они уже знают. Но аплодисменты раздают, потому что такие люди купаются в них, им нужна поддержка масс.

Как ведут себя представители всех типов, когда попадают в зону дискомфорта? Р-стиль, Производитель, становится диктором. Если он видит, что подчиненные начинают лоботрясничать, он жестко раздает указания, и это все, что он может придумать в такой ситуации. Как ведет себя А-стиль, Бюрократ? И вообще, какая зона дискомфорта у них может быть? Любая неопределенность, конечно, отсутствие информации – того, чем они живут. Как реагируют на дискомфорт? Они закрываются, замыкаются, не хотят участвовать в дискуссии. Теперь, Е-стиль, «Предприниматель». Что может вывести его из равновесия? Подумаем, кстати, раз уж мы сегодня сравнивали рабочие места наших героев, что у этого товарища на столе? А по-разному бывает. Часто бумаг на столе вообще может и не быть, да и стол не всегда присутствует. Ему и не нужно – это первое. Но главное – это то, что конфликтной ситуацией для него является невозможность изменить свое решение. Эти люди стараются всеми силами избежать подписания документов, они даже по электронной почте очень неохотно ведут переписку, но при этом много и пространно говорят. Они чувствуют себя некомфортно там, где нужно уже подписать документ и зафиксировать его юридически. Для них это равносильно быть загнанными в угол, а реакция простая – агрессия, в том числе и по отношению к близким людям. Люди Е-стиля очень часто бывают харизматичными, им нравится очаровывать новых людей, но те, с кем они работают давно, знают прекрасно, насколько они в действительности могут быть беспощадны.

Какой стиль не любят они сами – с кем не выходит работать ни под каким видом, где возникает конфликт? «Е» – генераторы идей – не любят «А», бюрократов. Им очень трудно друг с другом. Например, ситуация. Приезжает Предприниматель из отпуска, идет в бухгалтерию (а там, в основном, сидят «A» – характер работы такой, ничего не поделаешь) и говорит им – мол, пока отдыхал на Бали, контракт выгодный заключил. Говорит, «давайте-ка вы мне посчитайте тут все». Но у них («A») другое видение мира, они ему в ответ заявляют: «Не вопрос, но можно посмотреть контракт?». Он такой: «Ну пока самого контракта нет, есть только предварительное соглашение…» Бухгалтер на это «Ладно, а можно тогда взглянуть на предварительное соглашение?» Он в ответ, понятно, признается, что даже и его нет. А что же есть, спрашивают его – с чего вообще он взял, что сделка будет?! «Я говорил с тем человеком, и он сказал, что ему интересно будет с нами работать». Вот так. Одна и та же ситуация, но насколько по-разному они ее воспринимают!

Наконец, несколько слов о типе «I» (при этом все остальные функции отсутствуют). Этого человека называют «Супер-последователем», «Горячим сторонником», но суть здесь в чем. Проиллюстрируем на примере. Предположим, все трое предыдущих наших героев смотрят в окно. Один видит море, облака, небо за ними (тип «Е», конечно). Кто-то внимательно изучает на раму – видит, что она грязная и неопрятная, паутиной поросла – это «А». Р–стиль внимательно изучит механизм открывания рамы, в какую сторону нужно ручку поворачивать.А вот I-стиль изучает первых троих.

Это тот человек, который и слово «да», и слово «нет» воспринимает как «может быть». Он старается, чтобы всем было комфортно. Он внимательно следит за социально-политическим раскладом сил в компании и присоединяется к тем, у кого большинство. «Скажите, куда вы хотите идти – и я вас туда отведу», вот девиз такого управленца. У него своих идей-то не бывает. Как проводит совещания «I»? На этих совещаниях говорят люди, а он слушает. Он определят того, кто победит в дискуссии, и присоединяется к ним. Его основные сотрудники – «информаторы», которые рассказывают ему, что происходит в компании. Если вы опоздали или вообще не пошли на совещание – не спрашивайте об этом никого, кроме «I». Производитель будет недоволен – «Опять развели говорильню на 3 часа, ничего не делали!» и т.д. Бюрократ расскажет все в деталях, но ничего по существу. «Е» поделится теми гениальным идеями, которые были подняты, но все это воздушные замки, никакой пользы от его излияний не будет. И только «I» расскажет все по существу. Он контролирует все за счет контроля информации.

Поговорим теперь о том, как все они относятся к изменениям. Предположим, в компании кто-то занимается сбытом, реализацией. Сбыт – это классическая функция «P». Маркетинг – это «Е», маркетолог думает о будущем. В российских, особенно небольших компаниях и сегодня довольно распространена практика совмещения должностей. Подумаем, что может выйти из этого. Предположим, что у нас есть человек, который отвечает за маркетинг и сбыт одновременно. Это означает, что такой человек должен будет отвечать «по двум буквам» сразу, причем это те буквы, которые конфликтуют. Одна отвечает за краткосрочную результативность, другая – за долгосрочную. Общее правило такого, что краткосрочные цели всегда задавливают долгосрочные, и в нашем случае человек на такой должности просто начинает уделять все больше внимания именно сбыту, то есть «P», а не «Е». Ведь к объему продаж привязаны бонусы, верно? Маркетинг превращается просто в систему поддержки продаж, он перестает быть маркетингом.

Еще один пример конфликта – попытка совместить в одной должности R&D и производство. Отдел исследований и разработок превращается по итогу в ремонтную мастерскую. Нельзя допускать ошибок и структурировать свою компанию подобным образом, ведь все буквы реагируют на изменения по-разному!

«P» всегда сопротивляется изменениям, поскольку для обеспечения краткосрочной результативности у него просто нет времени. «А»? Да, он тоже, ведь изменения для него – перестройка всей системы, и ему это тоже некомфортно, ведь нужно вырабатывать новые правила.

«Е» хорошо, в принципе, относится к изменениям, поскольку это для него новые возможности. Есть, однако, одно большое «но»: это справедливо только тогда, когда он сам их инициирует, а в противном случае будет противиться не хуже предыдущих двух товарищей. Наконец «I» будет сопротивляться изменениям потому, что это нарушает баланс сил и интеграцию в обществе, и ему нужно будет вновь подстраиваться. Как видим, так или иначе четыре типа будут сопротивляться изменениям, потому изменения – всегда источник проблем. Это та идея, с которой мы начали сегодня.

Есть и еще одни очень интересные товарищи – это «все нули», 5-й тип. Уже понятно, что это не просто плохой менеджер (предыдущие четыре – плохие на самом деле), а очень плохой. Хороший менеджер в компании, как мы знаем – это тот, который совмещает все 4 функции, и совмещает их хорошо. Но таких менеджеров в жизни нет, как нет и «чистых» образцов – «Р», «Е» и так далее. Все функции конфликтуют друг с другом, собрать их воедино нельзя. Адизес говорит, что все книжки по менеджменту учат, чтобы быть вот именно такими – чтобы все четыре функции совмещались, но это же невозможно! По этому поводу он говорит, что для хорошего менеджера важно иметь хотя бы одну развитую букву, при условии, что остальные не нулевые. Очень хороший менеджер имеет две развитые функции; выдающийся менеджер – три. И никто не имеет все четыре, таких людей просто нет. Нет никаких гарантии, что в любой ситуации человек будет выполнять функции хорошо – один раз он сделает все как надо, в другой даст слабину. В любой системе количество энергии ограничено, и на все функции ее не хватит.

Каково решение проблемы? Взаимодополняющая команда, которая в любой момент времени может принять решение. Но для этого они должны уметь сотрудничать. Но прежде чем перейти к определению взаимодополняющей эффективной команды, посмотрим на «трутней», потому что, в отличие от идеальных менеджеров, такие встречаются довольно часто.

Тип «все нули» – это люди на самом деле самые комфортные, ведь они никогда ни на что не жалуются. Это и обманывает на первых порах. Р-тип жалуется на отсутствие времени, «А» – на то, что все неправильно и не по правилам, «Е» – что все саботажники и тормоза, не хотят меняться, губят его идеи. «I» жалуется на то, что команда не умеет работать вместе. А вот «все нули» ни на что и никогда не жалуются.

Но при этом они ничего и не делают. Такой человек скажет «OK!», козырнет и вроде бы побежит что-то делать. Допустим, проект есть. Но придешь к человеку через год – окажется, что он ничего по сути и не сделал. Он при этом будет очень убедительно рассказывать, как они пригласили тут консультантов, как предварительно договорились, bla-bla-bla , но на самом деле ничего сделано не будет и через три года, и через пять. Эти люди озабочены только собственным выживанием. Они появляются потому, что с ними комфортно, но эти люди служат только сами себе. Они как раковые клетки. Их подчиненные становятся такими же, как они, и рак распространяется. Как и в случае с этой страшной болезнью таких людей быстро обнаружить трудно – на них обращаешь внимание, когда уже поздно, и по всему организму пошли метастазы. Пока они растут, их даже не видно.

«Мертвые пни», вот как их еще называют. Причина появления – да, как раз таки изменения. Почему так? Возьмем тип «Р», чистого производителя. Поскольку он все время занят, то, как только происходят изменения, у него нет новых знаний для них (он же ничему не учится – помните?), и он просто не может адаптироваться к ним . И вот пожалуйста, «мертвый пень» готов, функция «Р» обнуляется. Далее, «А». Он бюрократ, у него своя система. Предположим, всю жизнь он аккуратно считал на счетах, а тут все автоматизировали. Или он готовил отчетность по РСБУ, а тут вдруг компания перешла на МСФО, а он не учил международную отчетность. Зачем он теперь? Новый «пень» готов. Тип «Е»? Он превращается в мечтателя, которого никто не слушает, а он сам живет в своих мечтах. То же самое и с «I», который не может собрать новую команду после изменений. Таким образом, наиболее вероятный кандидат на «пень» – любой человек с «нулем» в коде.

Тогда как же нам собрать взаимодополняющую эффективную команду?

Это либо

PaeipAeIpaEipaeI;

либо

PaEipAeI

Плохие варианты, которые не подойдут:

P000 – 0A00 – 00E0 – 000I (некому объединить, все будут тянуть одеяло на себя);

PAeipaEI (тут краткосрочные цели задавят);

pAeI  – pAeI (комплиментарная команда, два одинаковых человека, но они мешают друг другу).

На ком мы женимся? Мы женимся на своих слабостях (по той же причине мы и разводимся, кстати). Эта логика работает не только для бизнеса – она универсальна. Помните об этом, когда захотите собрать свою команду победителей. Удачи вам в управлении компанией!

Автор:

Теги: Адам Смит  саммит финансовых директоров  Институт Адама Смита  Ицхак Адизес  Adizes  эффективность ведения бизнеса  менеджмент  качество управления  P.A.E.I.  production  administration  entrepreneurship  integration