Стратегия жизни

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 9 февраля 2015

Автор: Грег Вейсмантель (Greg Weismantel), президент Epic Group, управленческий консалтинг

Источник: Accounting Today

Перевод: GAAP.RU

Фото: accountingtoday.com

В работе и с малыми, и с крупными компаниями нашей команде очень часто приходится признавать, что большинство топ-менеджеров, управляющих партнеров и даже некоторые исполнительные директора не в полной мере осознают или не хотят признать необходимость победы над конкурентами, но ведь любая стратегия как раз к этому сводится.

Никогда не забывайте о различиях между рынками, продуктами или услугами. Тот рынок, на котором ваша фирма продвигает свои продукты или услуги – изменчивая субстанция, но изменения происходят настолько медленно, что движение почти невозможно уловить.

Кто в вашей компании отвечает за стратегию? ...Вот, кстати, опять это слово – “ответственность”. Всегда ответственность, отражающая тот факт, что кто-то получил на руки определенную работу с возможностями ее выполнить и выразил согласие ее выполнить в соответствии со стандартами или индикаторами. Эта персона и несет ответственность за работу.

Вроде все понятно, но когда я спрашиваю, кто ответственен за стратегию, на меня обычно смотрят косо, тогда как в действительности достаточно просто проследить линию полномочий до персоны, через которую она проходит. Как правило, движение идет с высшего уровня, через исполнительного директора (CEO) или управляющего партнера, а они получают полномочия от совета директоров или исполнительного комитета.

Что же тогда представляет собой эта интегрированная последовательность действий, которую исполнительный директор или управляющий партнер должны выполнить, чтобы получить устойчивое преимущество на рынке?

Самое первое действие в списке – это определить, в каком квадранте жизненного цикла находится ваша компания, ее рынки, ее продукты и услуги. Это, пожалуй, самое важное, что нужно сделать в первую очередь, потому что все компании двигаются через одни и те же квадранты жизненного цикла.

Жизненный цикл компании – то же самое, что и в случае с жизненным циклом отдельного человека: в конце концов, они оба умрут. Конечно, во власти CEO или управляющего партнера поддерживать жизнеспособность и молодость компании так долго, как он или она может, поэтому осознания точки своего сегодняшнего местонахождения имеет принципиальное значения для будущего “долголетия”.

Фото: www.pressfoto.ru

Все эти структуры (отдельная компания, ее рынки, продукты и услуги) – все они начинают свой путь в первом квадранте быстрого развития, а уже далее, по мере того как обретают стабильность, перемещаются в квадрант устойчивого роста*. По истечении определенного срока они переходят в квадрант зрелости, а затем – в четвертый квадрант старения, где постепенно отмирают.

Неважно, насколько крупной станет компания со временем: рано или поздно они все придут к четвертой стадии, это неизбежно. Поэтому ответственность за назначение кого-то, в свою очередь ответственного за поддержание здоровья компании, полностью ложиться на плечи управляющего партнера или CEO, а формальное стратегическое управление – это тот инструмент, который для этого используется.

Как компания с миллиардной годовой выручкой вдруг может оказаться на гране банкротства? Кто ответит за это, если такое случится? Кто должен был поддерживать компанию в активном и здоровом состоянии, дабы она никогда (ладно, как можно дольше) не вошла в квадрант старения (потому что это своего рода точка невозврата)?

Ответственность за поддержание здорового состояния в конечном итоге лежит на управляющем партнере или исполнительном директоре. В малых и средних компаниях “летальный исход” приходит чаще, также очень часто это случается в семейном бизнесе, где принципы ответственности все равно те же (отвечает президент или CEO).

Знание того, в каком квадранте находится ваша организация, позволяет ответственной стороне принимать решения по поддержанию здоровья компании, разрабатывать осмысленную стратегию и планирование, которое действительно работает. Только в этом случае можно подобрать стратегию с метриками, которые позволят организации оставаться в квадранте роста, без того чтобы она соскользнула оттуда в следующую стадию старения и неизбежной гибели.

*См. также другие статьи этого эксперта:

Теги: малые компании  крупные компании  управляющий партнер  исполнительный директор  CEO  жизненный цикл компании  квадранты жизненного цикла  быстрое развитие  устойчивый рост  стратегическое управление  банкротство  здоровье компании