Управление лидерством: стратегическое планирование на случаи краха и взлета

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 23 сентября 2014

Автор: Грег Вейсмантель (Greg Weismantel), президент Epic Group, управленческий консалтинг

Источник: Accounting Today

Перевод: GAAP.RU


Фото: haccountingtoday.com

Недавний звонок в клиентскую аудиторскую компанию на Среднем Западе привел примерно к такому обмену мнениями с ее управляющим партнером: «(реплика с той стороны) Грег, у нас просто нет времени на то, чтобы планировать стратегически, в первую очередь потому, что наши клиенты сами чувствуют начало взлета, а мы начинаем носиться как угорелые, чтобы соответствовать заданному ими темпу».

Я в ответ на это: «Это почему? Вы что, предлагаете какие-то новые услуги, которые позволяют им контролировать себя во времена взлета? Или вы помогаете им подготавливать формальные стратегические планы на такие случаи?»

Управляющий партнер: «Нет, поскольку мы бы просто не знали, с чего начинать – ну разве что с финансовой стороны вопроса – но нам вместо этого приходится нанимать дополнительный персонал, чтобы соответствовать их ожиданиям по аудиту и налоговому консалтингу».

Итак, правильно ли я понял логику этой компании? Деловой климат становится теплее для их клиентов – значит, и для них тоже. У компании нет формального стратегического плана, чтобы прогнозировать свое собственное будущее в периоды такого взлета деловой активности. У их клиентов, вероятно, также нет стратегического плана, поскольку так свидетельствует статистика: более 80% малых и средних компаний обычно его не имеют. Компания не предоставляет своим клиентам никакой помощи в стратегическом планировании – кроме разве что аудита и налогового консалтинга уже по «факту» – а управляющий партнер говорит, что у них, видите ли, вообще «нет времени» планировать стратегически.

Это как раз тот сценарий, который демонстрирует, что движущей силой развития большинства аудиторских компаний сегодня является рост, в то время как на самом деле такой силой должны быть услуги, предоставляемые клиентам.

Фото: http://www.pressfoto.ru

Мы писали на эту тему в одной из предыдущих публикаций, в которой выделили четыре квадранта жизненного цикла любой компании. Позиция каждой компании в том или ином квадранте цикла отражает ее позицию на рынке, ее продукты и услуги:

  • Первый квадрант быстрого развития
  • Второй квадрант устойчивого роста
  • Третий квадрант зрелости
  • Четвертый квадрант «старения» (постепенного завершения деятельности)

А в каких квадрантах, по вашему мнению, находятся налоговые консультанты? А аудиторы? Управленцы?

Каждая компания начинает с первого квадранта быстро развития – и, в конце концов, умирает, всплывает брюхом кверху в четвертом квадранте, ибо это естественный и неизбежный процесс. Как только управляющий партнер или исполнительный директор позволяет своей компании переместиться из третьего квадранта зрелости в четвертый квадрант «старения», постепенного завершения деятельности, я в таких случаях им обычно говорю «Сайонара!» Единственный способ избежать «смерти» в четвертом квадранте – это постараться не перейти в него из третьего (квадранта зрелости), и именно за это, по большому счету, отвечает управляющий партнер или исполнительный директор.

Фото: http://www.pressfoto.ru

Есть одна важная аксиома стратегии управления, которой следует придерживаться, наверное, любой компании, пока еще не идентифицировавшей основную движущую свою силу, а именно:

Аксиома изменения квадрантов развития компании. За исключением «стартапов», компания может либо изменить, либо сохранить свой текущий квадрант, только лишь переопределив свои движущие силы через новые продукты или услуги.

Цикл жизни компании, состоящий из четырех квадрантов – по сути, тот же, что и в случае с ее продуктами и услугами. В значительной степени тут находит отражение то, насколько инновационной она является в разработке новых продуктов и услуг, составляющих ее движущую силу. Так же обстоят дела с большинством аудиторских фирм. Их продукты и услуги приближают их (или даже уже завели) в квадрант «старения», что затягивает компании в «спираль смерти». Выбраться отсюда уже нельзя.

Когда фирма обнаруживает, что двигается прямым ходом в квадрант «старения», то пусть знает, что это отражает старение ее продуктов и услуг – тех продуктов, которые составляют сердцевину движущей силы этой организации. А когда эта движущая сила прекращает генерировать новые продукты и услуги, то компании срочно необходимо ее менять – или принять смерть.

Компания или фирма, обнаружившая себя на стадии зрелости или уже старения, может изменить свою позицию в квадранте, только переопределив свою движущую силу. А если движущей силой при этом является рост (как, например, в случае с той компанией, пример которой мы привели в начале), то рост возможен только в результате приобретения других аудиторские фирм. А если этого не делать, то в периоды взлета она будет «рваться», чтобы просто поспеть за своими клиентами, что с ее стороны очень, очень большая ошибка и верный путь к конечной погибели.

Представьте себе аудиторскую компанию, которая предоставляет своим клиентам услуги, действительно создающие стоимость. Например, в периоды высокой деловой активности она помогает им со стратегическим планированием. А с другой стороны мысленно представьте компанию, занимающуюся только лишь налоговым консалтингом, аудитом, управлением активами и так далее. Какая из них продержится дольше? Какая из них в этой ситуации за счет новых услуг перемещается назад в первый квадрант быстрого развития, «омолаживается», что позволит ей в дальнейшем оставаться гибкой и живой? Ответ, мы думаем, очевиден.

В следующей статье мы проанализируем прямо противоположные условия – периоды, когда деловая активность низкая – и что делать, чтобы и в таких случаях стратегически сохранить за собой позиции роста.

Теги: аудиторская компания  стратегический план  аудит  налоговый консалтинг  деловой климат  взлет деловой активности  малые и средние компании  стратегическое планирование  налоговые консультанты  стратегия управления  цикл жизни компании  развитие компании