Показатели качества

Отрывки из книг

Автор:
Источник: отрывок из книги "Сбалансированная система показателей", 2003 г. М., "Олимп-Бизнес"
Опубликовано: 16 сентября 2005

Показатели качества

Сегодня почти каждая компания имеет свои программы улучшения качества продуктов и услуг, основной частью которых являются следующие показатели качества:

  • число дефектов на миллион изделий;
  • выход (отношение количества качественной готовой продукции к количеству качественных материалов, из которых она произведена);
  • отходы;
  • неликвиды;
  • переработка брака;
  • возврат;
  • доля статистически контролируемых производственных процессов.

Сервисным компаниям особо следует определить те недостатки в их внутренних процессах, которые могут отрицательно повлиять на издержки, быстроту реакции на запрос и удовлетворенность потребителя. Metro Bank в качестве одного из показателей разработал уже упомянутый индекс под названием «путь к недовольному клиенту» с целью выявления дефектов во внутренних процессах, которые приводят к неудовлетворенности потребителя. Отметим следующие изъяны:

  • долгий период ожидания;
  • неточная информация;
  • периодическая недоступность необходимых услуг;
  • невыполнение запроса или сделки;
  • финансовые потери клиента;
  • неадекватное отношение к клиенту;
  • несвоевременное и неполное предоставление информации.

Особенно важный показатель качества, аналогичный МСЕ, – это количество продукции, выпущенной без брака и прошедшей контроль качества с первого раза. Оба примера иллюстрируют важность таких показателей и необходимость их включения в ССП.

National Motors

Несколько лет назад один из авторов этой книги посетил крупнейшую автомобильную компанию, назовем ее здесь National Motors. Начальник смены вел гостя по заводу, с гордостью рассказывая о том, что предприятие полностью перешло на режим бездефектной работы «точно-в-срок». В качестве доказательства он продемонстрировал информационный стенд, на котором значилось, что по итогам последней проверки завод получил высочайший балл за работу без брака. Затем уже и так пораженный увиденным посетитель наблюдал, как в зоне производства разгружается транспорт с сырьем и материалами, другие развозят готовую продукцию прямо по заказам клиентов. Но в ходе экскурсии он заметил множество стеллажей со значительными запасами готовой продукции. На наивный вопрос, откуда такое количество товарных запасов, если завод работает по принципу «точно в срок», был получен снисходительный ответ: «Это зона переработки брака, а не запасы». Оказалось, что высоких показателей качества предприятие достигло благодаря контролю качества продукции после каждого этапа технологического процесса и отбраковке дефектной продукции. Завод нес большие затраты на инспекцию качества, вместо того чтобы пересмотреть соответствующие показатели в ССП.

National Electric

В начале 1980 х годов одно из подразделений компании National Electric, выпускающее электронные устройства для министерства обороны, столкнулось с серьезной проблемой качества одного из изделий. Группа конструкторов отправилась на аналогичное предприятие в Японию, чтобы сравнить производственные процессы. На вопрос японских коллег, сколько изделий из партии в 100 штук полностью проходят весь производственный цикл, руководитель группы американцев с возмущением ответил: «Абсолютно все. Эти детали слишком дороги, чтобы допускать производственные потери». Извинившись за неточность перевода, японец повторил свой вопрос: «Сколько изделий проходит производственный цикл с первого раза без возврата на доработку, исправление, изменение?». Конструкторы из National Electric вынуждены были признать, что не имеют об этом ни малейшего представления. Дело в том, что такая статистика не велась, а все усилия были направлены на минимизацию затрат труда и оптимизацию работы оборудования. На учет других показателей, особенно нефинансовых, не оставалось времени. На встречный вопрос японским коллегам они получили ответ: в настоящее время 96% продукции проходит производственный цикл полностью без возврата на доработку или исправление, хотя всего 12 месяцев назад эта цифра составляла 90%. Сейчас стоит задача довести ее до 100%.

По возвращении домой инженеры National Electric задали те же вопросы директору завода и начальнику отдела гарантии качества. Ответа не было. После соответствующего анализа получили цифру – 16%! Все понимали, что если ничего не предпринять, то их дни в бизнесе сочтены. В следующие шесть месяцев был достигнут показатель 60%, одновременно появилась возможность сократить число работников с 400 до 300, то есть на 25%. Фактически 100 человек занимались тем, что производили бракованную продукцию, выявляли ее, а затем исправляли брак. Как только завод принял решение, что этот «бизнес» не имеет ничего общего с производством качественной продукции, 100 человек стали больше не нужны. Эти примеры свидетельствуют о важности такого показателя качества, как приемка качественной продукции с первого раза без возврата на доработку или исправление. Необходимо стремиться к уменьшению доли продукта на каждой стадии производственного процесса, который не соответствует спецификации заказа потребителя.

Автор:

Теги: сбалансированная система показателей