Анализ СМК со стороны высшего руководства

Вопросы по проведению анализа СМК со стороны высшего руководства возникает обычно в 2-х случаях:

• При сертификации и (или надзорном аудите) – как требование внешнего органа по сертификации.
• Когда система построена, работает и хочется чего-то большего :-) (Этот случай самый приятный :-) )

В начале своей работы я считал это требование стандарта абсолютно бесполезным. С повышением эффективности работающей системы, я всё больше и больше понимал Важность этого требования именно для «живой» системы.

Основной целью проведения этого анализа является оценка РАБОТОСПОСОБНОСТИ системы за установленный период (полгода/год).

Для того, чтобы ответить на Ваш вопрос – давайте обратимся к первоисточнику – ISO 9001. Требования к процессу анализа со стороны высшего руководства определены в п. 5.6.

Вы правы, п.5.6.1 (последний абзац) требует ведения протоколов анализ со стороны руководства.

Пройдёмся по пунктам стандарта. В комментариях я буду писать «формально» и «дополнительно». «Формально» – это то, чем можно ограничится для того чтобы «отстреляться», «дополнительно» – это то, что можно сделать для повышения эффективности системы (как вариант :-)):

Входные данные для анализа

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:

Это те данные, которые ответственный за систему менеджмента качества готовит ПЕРЕД заседанием с директором по вопросам ПОВЫШЕНИЯ эффективности системы.

a) результаты аудитов;

формально: кол-во несоответствий, количество аудитов;

дополнительно:

• фамилии людей, которые саботируют внедрение системы (для выяснения причин саботажа и индивидуальной разъяснительной работы с директором)
• фамилии людей, которые активно поддерживают систему (для премирования и личного признания от директора предприятия)

b) обратная связь с потребителем;

формально: количество письменных жалоб/благодарностей от клиентов

дополнительно: информацию о Вашем продукте от: отдела продаж, маркетинговой службы (опросы, исследования и т.д.), сервисного отдела (отказы, возвраты, причины).

c) эффективность процессов и соответствие продукта;

формально: соответствие результатов поставленным целям (процессов, организации)

дополнительно: результаты приёмо-сдаточных испытаний, оценка ключевых показателей эффективности процессов и т.д.

d) статус предупреждающих и корректирующих действий;

формально: корректирующих и предупреждающих действий(всего, выполнено, не выполнено)

дополнительно: распределение корректирующих действий по процессам (абсолютное и относительное), источники предупреждающих действий, по возможности эффект от внедрения.

e) действия, последовавшие за предыдущими анализами со стороны руководства;

формально: информация о выполнении задач, поставленных в прошлом протоколе анализа СМК со стороны высшего руководства.

дополнительно: по возможности эффект от внедрения принятых решений, анализ изменений системы (количественный и качественный)

f) изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества,

формально: приказы о возможных реорганизациях, переименованиях должностей.

дополнительно: анализ проведённых реорганизаций, их влияние на результативность системы (возможно отражение в пунктах 5.6.2 b,c)

g) рекомендации по совершенствованию.

Формально и дополнительно: предложение по улучшению системы качества, как от сотрудников, так и от службы качества, рекомендации внутренних и внешних аудиторов. Пожелания клиентов к существующему положению вещей.

Проанализировав вышеперечисленные данные, естественно будут приняты некоторые решения, которые будут касаться:

Выходные данные анализа

Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать решения и действия, связанные с:

а) совершенствованием эффективности системы менеджмента качества и ее процессов;

• концентрация усилий на повышении эффективности некоторых процессов,
• применение статистических методов для предыдущего пункта,
• и прочий обширный инструментарий для повышения эффективности системы.

b) совершенствованием продукта согласно требованиям потребителя;

• ужесточение ТУ на продукт,
• изменения в способе, времени, сервисе предоставляемого продукта/услуги.

c) потребностью в ресурсах.

• Распределение бюджетов подразделений,
• Вложение средств в оборудование, приобретение/разработку программного обеспечения
• Набор персонала, изменение системы/размера оплаты труда
• И т.д.

Естественно не обойдёмся без практических примеров:

В общем виде протокол анализа высшего руководства может выглядеть примерно так, см. ниже.

Одним из примеров «живого» анализа системы со стороны высшего руководства может быть следующий:

При реализации процесса «Управление системой менеджмента качества» высшим руководством фабрики был проведен анализ данных за 2006 г. с использованием входной информации, упомянутой ранее. Результаты анализа показали, что общая результативность СМК, определяемая главным образом способностью фабрики своевременно поставлять потребителям продукцию требуемого качества, могла бы быть повышена за счет улучшения поддерживающего процесса «Ремонт и обслуживание оборудования». Специфика бумагоделательного производства заключается, в том числе, в отсутствии резервного технологического оборудования, поэтому как плановые, так и аварийные остановы бумагоделательных машин всегда сопряжены с риском недовыработки продукции и нарушением сроков поставки. Проведенный анализ выявил достаточно частое превышение нормативных значений простоев, что в отдельных случаях приводило к проблемам с поставкой продукции точно в срок.

Высшим руководством в ходе ежегодного анализа СМК было принято решение о необходимости повышения результативности этого процесса. Службой главного механика были разработаныпредложения по улучшению, в которых был сформулирован принципиально новый подход к обслуживанию оборудования, заключающийся в постепенном переходе от обычной практики планово-предупредительных ремонтов к проведению ремонтов на основе инструментальной диагностики.

Для реализации этих предложений высшим руководством были выделены средства на значительное усиление службы диагностики, осуществляющей контроль за состоянием оборудования. Переход на новую методику обслуживания еще не завершен, однако уже за одиннадцать месяцев 2007 г. при запланированных простоях в 110 ч они составили 87 ч.

Ф 5.6-01 ПРОТОКОЛ АНАЛИЗА СМК СО СТОРОНЫ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
ПРИСУТСТВОВАЛИ:
28.01.2010

1. Иванов А.А.
2. Петров Б.Б.
3. Сидоров В.В.
4. …
5. Тетервак Д.В.

ВХОДНЫЕ ДАННЫЕ:

1. сведения о достижении Целей в области качества и выполнении мероприятий по качеству (см. МК-5.4.1);
2. водную отчетную информацию о выявленных несоответствиях продукции (см. МК-8.4.1);
3. претензии и рекламации потребителей (см. МК-8.4.1);
4. результаты внутреннего аудита (см. МК-8.2.2);
5. результаты внешнего аудита СК;
6. данные о результатах проведенных корректирующих мероприятий (см. МК-8.5.1);
7. предложения о проведении предупреждающих, улучшающих и выполнение назначенных ранее мероприятий (см. МК-8.5.2);
8. значения оценок результативности процессов за рассматриваемый период (см. МК-8.4.1);
9. предложения по усовершенствованию системы управления качеством в соответствии с изменениями, обусловленными новыми требованиями и ожиданиями потребителей, новыми технологиями, критериями качества, социальными условиями и условиями окружающей среды (см. МК-5.4-01 Планирование системы управления качеством, МК-8.2-01 Оценка удовлетворенности потребителя, МК-8.2-03 Контроль в процессе производства, МК-8.5-01 Процессы непрерывного совершенствования);
10. степень выполнения Политики в области качества и целесообразность в ее изменении;
11. вносимые изменения в СК;
12. выполнение решений, принятых при предыдущем анализе эффективности СК.

ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Можно дать общую оценку системы и завершить конкретными задачами конкретным специалистам…