Антикризисное бюджетирование. Как грамотно подойти к составлению бюджета–2010, чтобы добиться его максимальной достоверности

Бюджетирование

Автор:
Источник: &.ФИНАНСИСТ
Опубликовано: 24 ноября 2009

Компании пока не готовы отказаться от координирующей функции бюджета, хотя и вносят в процесс бюджетирования собственные коррективы, вызванные временным ухудшением состояния экономики. Таков один из ключевых выводов исследования «Практика подготовки бюджетов-2010», которое журнал &.ФИНАНСИСТ провел путем опроса финансовых директоров отечественных компаний.

«Доходы слагаем — «косты» отнимаем,
Как это часто не совпадает,
Долги и проценты преследуют тенью,
И все привыкают к несовпаденью».

С приходом осени все финансисты, напевая приведенные выше куплеты, уселись за Microsoft Excel либо за более узко специализированные аппликации. Наступила пора составления бюджета, и, наверное, сам Всевышний, планируя строение нашего мира, устроил все так, что большинству компаний приходится составлять бюджет именно осенней порой, когда на улице плохая погода и у всех пасмурное настроение.

В этом году ко всему прочему с процессом бюджетирования совпали кризисные проявления отечественной и мировой экономик, в связи с чем появилась масса вопросов, которые задают и экономисты, и финансисты. Стоит ли бюджетировать вообще? Как изменится процесс бюджетирования в связи с депрессией экономики? На какие показатели особо обращать внимание в процессе бюджетирования в современных условиях? Какой курс валют желательно закладывать в прогноз?

Это непростые вопросы, и часть ответов на них обычно заложены в процессах бюджетирования, использующихся на отечественных предприятиях. Поэтому журналу &.ФИНАНСИСТ и вашему покорному слуге осталось только собрать и обобщить соответствующую информацию.

Кризис бюджету не помеха

Наиболее часто выдвигаемой гипотезой относительно бюджетирования в современных условиях является его отрицание в условиях экономической неопределенности. Приверженцы такой точки зрения обычно обосновывают свое мнение большой волатильностью прогнозируемых макроэкономических параметров, от которых зависит бюджет, существенными затратами на его составление и практически гарантированным несовпадением реальной ситуации с бюджетируемым состоянием. Они утверждают, что менеджмент компании может спокойно справляться с управлением и без составления бюджета. Еще писатель Ярослав Гашек в бессмертных «Похождениях бравого солдата Швейка» утверждал, что война шла хорошо до тех пор, пока ее ведением не занялся генеральный штаб.

Опрос финдиректоров отечественных компаний показал несколько иную картину. Около 96% опрошенных заявили о своих намерениях составлять бюджет на следующий год. Оставшиеся 4% пока не приняли решения. Характерно то, что ни один из респондентов не сообщил о решении отказаться от бюджетирования. Сложившаяся ситуация имеет достаточно простое объяснение: одна из главнейших функций бюджетирования — координирование усилий подразделений компании для достижения определенных целей. А поскольку кризис только увеличивает значение целеполагания, то от координирующей функции бюджета компании отказаться пока не готовы, хотя и вносят в процесс бюджетирования собственные коррективы, вызванные временным ухудшением состояния экономики.

Независимо от состояния экономики организаторы бюджетного процесса компании вынуждены выбирать разумный баланс, касающийся уровня детализации бюджетов. Известно, что одним из крайних проявлений является концепция beyond budgeting, в системе которой бюджеты обычно заменены гибкой системой целей и показателей при свободном доступе менеджеров к инвестиционным ресурсам. Как видно из названия системы, она претендует стать модерным инструментом, заменяющим традиционное бюджетирование, эдаким послебюджетированием. Антипод к изложенной выше концепции — система тотального бюджетирования total budgeting, сущность которой вытекает из самого названия. Являясь крайними антагонистическими проявлениями, данные концепции скорее призывают организаторов бюджетирования на практике выбрать разумный баланс между ними, помня о том, что бюджет — это средство, а не самоцель, и он должен среди многих функций выполнять в современных кризисных условиях прежде всего координационные и контроллинговые задачи. Поэтому советую выбрать свою индивидуальную позицию между beyond budgeting и total budgeting в соответствии с требованиями и значимостью бюджетирования для вашей бизнес-модели. Ваша позиция несущественно изменится, будь на улице кризис или всеобщее развитие. Бюджетирование не исчезнет в период кризиса, но особенности этого процесса будут несколько иными, о чем пойдет речь дальше.

Белые начинают и… проигрывают

Не менее важный вопрос: когда начинать бюджетировать? Ясно, что ответ на него зависит от особенностей бизнес-модели компании, длительности операционного цикла и многих других факторов. Но все же интересен ответ на вопрос: когда в современных условиях стоит начинать бюджетировать — раньше или позже?

Бытует общее мнение, что составлять бюджеты на следующий год необходимо начинать с сентября. Результаты опроса &.ФИНАНСИСТ позволили уточнить сложившуюся ситуацию. Оказывается, что в современных условиях наибольшее число компаний начинают бюджетировать в октябре, то есть за квартал до начала нового финансового года. Однако почти 40% откладывают бюджетирование на более позднее время. Наиболее вероятной причиной этого можно считать дополнительную возможность войти в начало бюджетного года с бюджетом, составленным на основании более точных предпосылок, хотя значение чисто организационных причин при этом также нельзя сбрасывать со счетов. Получается, что определенное преимущество у тех, кто начинает бюджетирование в более поздние сроки. В период кризиса компании именно так и поступают, хотя это увеличивает и напряженность, и требования к качеству организации бюджетного процесса.

Его Величество денежный поток

Изменение макроэкономических трендов привело к определенным изменениям в показателях, на которых базируются современные бюджеты компаний. Такое явление вполне закономерно, особо возрастает значение кассового бюджета. Ряд мировых гуру уже отмечают возрастающее значение показателей, базирующихся на денежных потоках во времена экономической неопределенности. В частности, об этом говорит доктор Ицхак Адизес в одной из своих последних книг.

Отечественные финансовые директора подтверждает эту тенденцию. Их опрос показывает, что денежные потоки при бюджетировании являются доминирующими показателями. Упоминание о них составляет больше четверти всех упоминаний респондентов о показателях. Больше половины отечественных компаний в бюджетировании концентрируются на денежном потоке и/или выручке. В условиях кризиса отечественные финансисты менее всего склонны обращать внимание на показатель прибыльности собственного капитала ROE, который упоминается только в 1,3% случаев. Очевидно, что бюджетирование компаний отображает тенденцию последних изменений в экономике, концентрируясь на ликвидности и отображая переоценку отношения собственников к возврату на собственный капитал.

На каком горизонте мы планируем

Теперь поговорим о горизонте… планирования, естественно. Его сокращение часто указывается как особенность бюджетных процессов в условиях кризиса. Действительно, запланировав в условиях неопределенности развитие компании на ближайшие шесть месяцев, возникает сомнение в полезности одновременного планирования последующих шести месяцев, ведь предпосылки, заложенные в них, придется еще много раз менять.

Опрос финансовых директоров опровергает изложенную мной выше гипотезу. Большинство из них продолжают использовать горизонт планирования длительностью в один год. Правда, около четверти компаний применяют в качестве горизонта планирования более короткий промежуток полугодие, квартал или месяц. Пока не выявлено компаний, использующих еще более короткие промежутки, но, возможно, именно эти тенденции ожидают нас в недалеком будущем.

Алхимия бюджетирования

Сама математика составления бюджета также является для непосвященных достаточно таинственной технологией. Известно, какие проблемы всегда приходится испытывать неподготовленному персоналу компании в случае первого применения бюджетирования. Позже ситуация изменяется, поскольку при составлении всех последующих бюджетов уже могут использоваться бюджеты предыдущих периодов. Таким образом, реализуется технология планирования «от достигнутого». Но она препятствует темпам внедрения инноваций фирмой, так как простой корректировкой существующих цифр прошлогоднего бюджета заложить в разрабатываемый новые продукты и идеи невозможно. Тут на помощь приходит технология бюджетирования с нуля (zero level budgeting).

Как показало исследование, не так много компаний используют эту технологию — всего 23%. Правда, и этот процент достаточно высок. Более двух третьих отдают предпочтение традиционному планированию от достигнутого, и только небольшое количество компаний используют для планирования подходы на основании собственной доли рынка либо других макро – и/или микропоказателей. Время иных, более инновационных подходов, например, функционально-стоимостного бюджетирования либо планирования на базе TOC, как показывает исследование, еще, наверное, не наступило.

Скользящее планирование и актуализация

По словам прусского генерала XIX столетия Клаузевица, «план военных действий умирает, когда начинаются военные действия». Статические бюджеты умирают точно так же, в момент первой попытки их реализации. Это не снижает значение бюджетирования, зато повышает значение гибкого бюджетирования (flexible budgeting), скользящего либо плавающего (floating budgeting), а также своевременного пересчета и актуализации существующих бюджетов.

Исследование показывает, что около 15% компаний не уделяют этому должного внимания, а из оставшихся значительное большинство (46% от общего числа) планируют делать такой пересмотр один раз в квартал. Хотя более четверти опрошенных компаний пересматривают бюджеты один раз в месяц.

Сценарии бюджетирования

Обсудим количество бюджетов, которые приходится составлять. В целом составление нескольких вариантов бюджета при наличии электронных таблиц не является особой проблемой. Наибольшее влияние на то, на сколько вариантов бюджета мы рассчитываем, оказывает все тот же человеческий фактор. Бюджетная модель, составляемая нами, может быть негибкой либо запрограммированной таким образом, что ее коррекции будут требовать значительных усилий. Это объясняет существование на рынке организаций, планирующих единственный возможный сценарий развития событий. Кроме того, наличие единого бюджетного сценария может объясняться особенностями конкретной бизнес-модели либо образовавшимся узким местом в цепочке создания дополнительной стоимости.

Исследование показало, что многие компании составляют два варианта бюджета, в то время как практически каждая пятая отдает предпочтение одному варианту.

В период кризиса проявляется определенная специфика в процессе бюджетирования, но концептуальных различий все же гораздо меньше, чем ожидалось. Впрочем, повторение этого исследования на этапах подъема экономики и при наличии репрезентативного количества опрошенных даст возможность более отчетливо ощутить разницу.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ

«Кто из компаний не планирует, тот — пикирует»

ВИТАЛИЙ БЕЛАШЕВ, заместитель председателя правления по финансовым вопросам ЗАО «Познякижилстрой»:

— Экономический кризис во многом изменил наши представления о бизнесе и способах его ведения. С его развитием одни инструменты управления бизнесом стали более востребованы и получили второе дыхание, а о существовании других мы как будто временно забыли до наступления лучших, посткризисных времен. При этом первое место в рейтинге популярности управленческих технологий вновь занял бюджет. Еще в докризисный период большинство отечественных компаний научились — кто лучше, кто хуже — планировать свою финансово-хозяйственную деятельность. Кто пренебрег этим, уже не раз доказавшим свою эффективность инструментом управления, с углублением кризиса смог оценить справедливость высказывания «Кто из компаний не планирует, тот — пикирует». Причем для некоторых отечественных предприятий «бизнес-пике» превратилось в штопор, единственный выход из которого — санация или даже ликвидация бизнеса.

Зачем компаниям бюджет

Если в докризисный период менеджмент в основном скептически относился к наличию бюджета в своей компании, то сейчас отношение менеджеров к бюджетированию во многом разительно изменилось. Бюджет перестает быть только средством подсчета плановой прибыли для акционеров, совета директоров и финансового директора. Наконец-то у функциональных менеджеров появилось понимание того, что бюджет нужен и компании, и им лично. Менеджмент начал активно осваивать одну из своих основных и важнейших функций — планирование. Зачем? Ответ звучит предельно просто: «Чтобы управлять!». Старая задача, когда из пункта «А» в пункт «Б» отправился путешественник, обрела новое звучание. Этим самым путешественником стала родная компания, а задача для менеджмента получила предельно конкретное содержание: сделать все возможное и невозможное так, чтобы компания добралась из пункта «А» («фаза кризиса в бизнесе») в пункт «Б» («наступление светлого будущего») как можно быстрее. При этом важно не растерять в пути того, что было заработано раньше или, в крайнем случае, добраться в нужную точку без существенных потерь. Не планируя свою деятельность наперед, сделать это оказалось практически невозможно. Может быть, именно поэтому подавляющее большинство финансовых директоров в опросе журнала &.ФИНАНСИСТ подтвердили, что в управляемых ими компаниях уже принято решение готовить бюджет на 2010 г. Многие менеджеры в компаниях ощутили, что в условиях неопределенности иметь ориентиры для своей деятельности не так уж плохо: ресурсы могут быть получены с большей гарантией, мотивация станет более жесткой и привязанной к планируемым результатам работы. Поэтому утверждение бюджетов в компаниях на следующий год будет происходить в жарких внутрикорпоративных баталиях, ведь после утверждения все планы в одночасье станут законом для бизнеса на 2010 г. По отзывам знакомых автору собственников бизнеса, все в будущем хотят получить от менеджмента выполнение принятых на себя обязательств.

Крайне незначительный процент анкетируемых замер в нерешительности, которая объясняется даже не тем «быть или не быть бюджету-2010 в компании», а вообще решением акционерами и топ-менеджментом непростого вопроса о дальнейшей судьбе компании в следующем году. Это тоже бизнес-планирование, хотя и стратегическое.

Готовь сани с лета

Сроки подготовки бюджета диктуют размер бизнеса и сложность его построения, даже в условиях неопределенности. Быстро изменяющаяся внешняя и внутренняя бизнес-среда привела к тому, что некоторые компании начали бюджетирование своей деятельности на 2010 г. еще в августе. К этому моменту большинство отечественных бизнесов прошли через первое испытание кризисом, и акционеры почувствовали потребность перестроить бизнес-модель в свете меняющихся условий. Кто-то увидел возможность занять дополнительное место на рынке, за которое стоит побороться, а для кого-то возникла острая необходимость обойти угрозу надвигающегося банкротства. Ведь именно в летний период 2009 г. после долгой нерешительности участников появилась первая информация о планируемых на отечественных рынках сделках M&A.

Большинство бизнесов воспользовались уже вошедшим в практику бюджетным регламентом и начали процесс бюджетирования у себя в компаниях в октябре-ноябре. Никто не отменял правило, что хорошо подготовленный бюджет должен состоять из нескольких бюджетных циклов (минимум два), когда первый вариант бюджета может быть забракован акционерами или советом директоров и потребуется дополнительное время для внесения в новый вариант бюджета всех полученных от них указаний и требований. Некоторые компании-«экстремалы», стараясь хотя бы частично снять неопределенность, планируют начать бюджетный процесс в декабре. При этом говорить о том, что данный факт позволит им запланировать бюджетные показатели с большей точностью, не приходится: неопределенность и в экономической, и в политической жизни общества к этому моменту достигнет апогея и наоборот потребует от бизнеса максимально мобилизовать все свои HR-ресурсы для выживания (можно вспомнить уроки 2004 г.), а не отвлекать их на подготовку бюджета. В этих условиях, скорее всего, качественного бюджета не получится. Небольшая часть компаний переносят подготовку бюджета на начало 2010 г. Скорее всего, это бизнесы, у которых новый финансовый год начинается с 1 апреля, и они будут располагать достаточным количеством времени для его подготовки, тем более что к этому периоду президентская гонка должна завершиться, поэтому планировать свое дальнейшее будущее можно будет более определенно.

Куда идем?

Каждый владелец имеет собственное видение своего бизнеса в будущем и ставит перед ним соответствующие стратегические цели. Правильно построенный бюджет должен соответствовать поставленным стратегическим целям, поэтому при его подготовке компании обращают внимание на ключевые показатели, на которых будет выстраиваться бюджет. Конечно, на приоритетность влияет и степень развития бизнеса, и уровень корпоративной культуры, и уровень подготовки менеджмента. При этом свои корректировки привнес кризис. Если в докризисный период в бюджетных форматах основной упор делался на показатель чистой прибыли (особенно в компаниях, вышедших на внешние рынки капиталов) и рост величины активов бизнеса (все хотели быть больше), то в кризисный период приоритеты меняются. Все компании реально ощутили, насколько важно в складывающихся экономических ситуациях обладать достаточной ликвидностью. Наибольшее внимание финансовые директора уделяют расчету именно величины ликвидного денежного потока. То, что показатели отчета движения денежных средств стали приоритетными для бизнеса, подтверждает хорошо известную формулу: фиаско терпят не те компании, у которых нет прибыли, а те, у которых нет возможности погасить долги. При этом получать ликвидный денежный поток без планирования и контроля объема продаж нельзя. Единожды потеряв рынок, восстановиться на нем будет очень непросто. На недавнем заседании Клуба ФИНАНСИСТ один из присутствующих случайно обмолвился: «У нас растут продажи, а значит, и весь рынок растет». Он был сразу же раскритикован своими коллегами. Для большинства очевидно, что не рынок растет (в кризис многие рынки имеют тенденцию, наоборот, уменьшатся), увеличивается рыночная доля конкретной компании. Возможно, за счет конкурентных преимуществ производимого товара, а возможно, за счет ухода с рынка других продавцов. Рынок в период кризиса становится достаточно эластичным и готов принять товары-аналоги. Здесь менеджмент компании должен не прогадать и, уловив тенденции рынка, направить компанию в нужном направлении. Поэтому показатель выручки в оценке бюджетных показателей занял почтенное второе место. Усилившаяся долговая нагрузка на бизнес переместила показатели EBIT и EBITDA на третье место, так как для бизнеса стало очень важным продемонстрировать (в первую очередь инвесторам и кредиторам) возможность генерировать доход, достаточный для уплаты процентов по кредитам и займам. Тем самым бизнес завоевывает право получить «каникулы» в погашении основной суммы долга, ведь как только инвестор увидит, что доходов не хватает для покрытия процентных платежей, он сразу же предъявит свои обязательства к оплате, чтобы быть первым при разделе «пирога». К тому же многие предприятия провели реструктуризацию долговых обязательств, и осложнять свои отношения с инвесторами никто из должников не желает. Для незначительной части респондентов показатель чистой прибыли остается весомым, хотя в условиях кризиса погоня за высоким показателем чистой прибыли может оказаться для бизнеса трагической, обернувшись потерей клиентов или даже рынка. Учитывая высокую составляющую затрат в отечественных бизнесах, контролю их уровня в бюджетах уделяют внимание 34,6% финансистов. В глубоких аутсайдерах оказались некогда столь любимые акционерами показатели ROI и ROE. Большинство акционеров в сложившейся ситуации понимают, что требовать уменьшения срока окупаемости инвестиций и увеличения рентабельности собственного капитала в современных условиях бессмысленно. Для них стало гораздо важнее обеспечить выживаемость бизнеса в долгосрочной перспективе, чем увеличить собственное благосостояние в краткосрочном периоде. Многие из акционеров при отсутствии других финансовых поступлений в свои бизнесы для их сохранения и поддержания вынуждены инвестировать собственные дополнительные ресурсы. И лишь единицы из опрошенных финдиректоров производят оценку бюджетов на основании других показателей, в основном характеризующих уровень привлечения заемных средств.

Нужно признать, что многие финансовые директора еще не перешли к оценке финансовых целей своих бюджетов исходя из требований антикризисного управления. Поэтому они не стремятся проводить финансовую стратегию, направленную на «сжатие» обязательств бизнеса и уменьшение его активов, хотя на практике это происходит повсеместно. Также не акцентировано внимание на расчете точки безубыточности бизнеса или конкретного бизнес-направления, что может привести к распылению дефицитных во время кризиса финансовых ресурсов. При этом следует отметить общую тенденцию для всех видов бизнесов: рост значения для акционеров нефинансовых показателей результатов ведения бизнеса, что важно для понимания и оценки эффективности и динамики его развития. Важно оценивать динамику выплавки стали, проката труб, количества клиентов, постройки квадратных метров жилья и т. д. Все это в условиях инфляционных всплесков и нестабильности курсов валют помогает понять, в каком направлении движется ваша компания. Финансовым директорам нужно настоятельно рекомендовать обратить внимание на нефинансовые показатели и убедить акционеров, менеджмент компании на обсуждении и затем при принятии бюджета зафиксировать в бюджетных документах в качестве целевых ориентиров бюджетов на 2010 г. нефинансовые показатели.

Высоко сижу — далеко гляжу

Одной из особенностей формирования в условиях неопределенности бюджета на 2010 г. можно назвать уменьшение временного горизонта планирования бизнеса. Основной пул финансистов считает, что в сложившейся ситуации самым оптимальным горизонтом планирования для бюджета является планирование на календарный год. Главным образом это объясняется тем, что сформировать бюджет компании на больший срок и обеспечить приемлемую для ее менеджмента точность в настоящий момент крайне проблематично. Формировать массив данных, который в дальнейшем никем не будет востребован, становится напрасной тратой времени и усилий. Их с успехом можно использовать на решение других, более важных бизнес-задач. При этом менеджменту нужно четко уяснить правило формирования горизонта планирования для бюджета: если бюджету нельзя верить, управлять бизнесом невозможно.

Откуда пляшем

Интересен взгляд финансовых директоров на подход к составлению бюджета. К сожалению, большая часть опрошенных планируют составлять бюджет на основе экстраполяции предыдущего опыта компании, используя метод планирования от достигнутого, что в условиях изменившихся рынков выглядит как планирование с потолка. Акционеры при этом не видят реальную картину рынка и, возможно, теряют свои будущие доходы из-за неправильной оценки своего будущего объема продаж. Одинаково плохо, когда компания завышает свои рыночные возможности, вследствие чего на складах будет висеть мертвый товарный запас, и при недооцененных возможностях бизнеса освободившуюся рыночную долю непременно займут конкуренты. Используя инструмент планирования от достигнутого, бизнес как бы консервирует для себя внутреннюю ситуацию в компании и сохраняет собственные консервативные традиции. Такой бизнес не может рассчитывать на активный рост и тем более претендовать на инновационный подход в собственном развитии, гораздо уместнее в такой ситуации составление бюджета с нуля. При этом методе планирования топ-менеджмент компании каждый раз должен обосновывать акционерам показатели бюджета так, как если бы деятельность осуществлялась впервые. Сторонники такого подхода в условиях рынка имеют реальный шанс не просто выжить, но и укрепить свое положение, поскольку базируют свой подход к формированию бюджета на основе маркетинговой деятельности.

Стоять на своем или уступить?

Поиски инструмента управления, способного реагировать на быстро изменяющиеся условия внешней среды, привели бизнес к тому, что большинство компаний перешли к скользящему планированию вместо жесткого статического, которое доминировало годом ранее. Акционеры передовых компаний поняли, что система статического планирования в условиях неопределенности к концу года значительно снижает горизонт планирования и его реальность. Система скользящего бюджета лишена этого недостатка, что дает компаниям гораздо больше гибкости в работе и позволяет маневрировать на крутых бизнес-виражах, так как обеспечивает адаптацию бюджетов к фактическим условиям ведения бизнеса. Вместе с тем большинство опрошенных сошлись во мнении, что корректировки в бюджет следует вносить не чаще одного раза в квартал, и это совпадает с позицией экспертов по антикризисному управлению.

Раз сценарий, два сценарий…

Среди финдиректоров и консультантов по бюджетированию существует расхожее выражение: бюджет, составленный в одном сценарии, реализован не будет. Практика показывает справедливость этих слов, поэтому рекомендация автора — составлять бюджет компании по нескольким сценариям. Сценарии бюджета рождаются в компании, потому что у того или другого менеджера могут быть свои взгляды на развитие. Играясь с параметрами бюджетной модели «что будет, если» можно получить неограниченное количество сценариев бюджета. При этом необходимо понимать, что лучшее — это враг хорошего, и нужно вовремя остановиться. В идеальном решении всегда предлагается составить «оптимистический», «пессимистический» и некий «средний бюджет». В результате работы над различными сценариями бюджета, компания делает оценку своих сильных и слабых сторон, создавая определенный коридор для дальнейшей деятельности. При необходимости бюджетный сценарий может строиться как для отдельного, так и для взаимосвязанных бюджетов или всей бюджетной модели компании. Для большинства отечественных компаний оптимальное число сценариев бюджета — два; формирует только одну бюджетную модель — 23,1% респондентов; формирование триединого классического бюджетного сценарного планирования используют 15,4%. Больше трех вариантов бюджетов не рассматривает никто.

Итоги модели бюджета-2010

Рассмотрев, как строят свои бюджетные модели финансовые директора украинских компаний, можно сделать ряд выводов:

  1. Бюджетирование остается самым востребованным инструментом управления бизнесом.
  2. Компании должны строить свои бюджетные модели на 2010 г. исходя из консервативной структуры капитала, то есть не должно планироваться существенное увеличение внешней задолженности бизнеса.
  3. Бюджетная модель должна иметь четкие бизнес-цели и производить оценку их достижения, используя финансовые и не финансовые показатели деятельности компании.
  4. Бюджет компании должен в первую очередь обеспечивать ей достаточный запас ликвидности, а основной менеджмент должен быть мотивирован на достижение этого состояния.
  5. Формировать оперативный бюджет компании на срок более одного календарного года в текущих экономических условиях становится неэффективно. При этом лучшим решением может быть внедрение скользящего бюджетного планирования и возможность корректировок бюджетной модели в зависимости от изменяющихся условий.

Прибыль должна стать ключевым показателем бюджета

АЛЕКСЕЙ ГЕРАЩЕНКО, заместитель директора по экономике и финансам ООО «Юг-Контракт»:

— Результаты анкетирования финансовых директоров указывают на то, что бюджетирование уже стало типичным процессом предприятий. На мой взгляд, это очень позитивный факт, и я ожидал гораздо больше отрицательных ответов. Ведь как ведет себя предприятие во время кризиса? Оно живет только текущим моментом: сегодня решаем эти проблемы, а завтра придут новые, решения которых мы пока не знаем. Но всегда нужно выбрать момент, отойти и взглянуть на себя и свою деятельность со стороны. Бюджетирование как раз и дает шанс выйти за рамки повседневности, заглянуть вперед. Таким образом, несмотря на все бури и перипетии кризиса, бизнес уже не живет только одним днем, пытаясь найти свой путь в будущем.

Как показывают результаты опроса, сроки начала подготовки годового бюджета очень разнятся, но все же максимальное число компаний (более трети) начинают работать над бюджетом в октябре, то есть практически за три месяца до начала года. Такой срок, с одной стороны, свидетельствует о том, что процесс формирования бюджета трудоемкий, неразрывно связан со стратегическими планами и осознанием реальных бизнес-целей, которые нужно перевести на финансовый язык. С другой стороны, это может быть отчасти и свидетельством технических трудностей в сведении бюджетов — систематизировать всю информацию особенно при планировании нескольких сценариев развития весьма непросто без должной технической реализации.

На каких ключевых показателях будет базироваться бюджет 2010 года? Этот вопрос в анкете — один из наиболее интересных. По сути, его можно перефразировать так: «А какой показатель для вашей компании самый актуальный?». Для подавляющего большинства опрошенных финансистов — это денежный поток (ликвидность). И, пожалуй, это правильно. «Классика» экономических кризисов — долговой кризис на выходе из рецессии. На мой взгляд, проблема банкротств и дефолтов в 2010 году может стать на порядок острее, чем в 2009-м. В нынешнем году на дешевые непривлекательные активы было гораздо меньше претендентов — долг лучше было реструктуризировать, чем попытаться забрать активами у должника. В следующем году стоимость бизнес-активов может начать увеличиваться, что будет стимулировать другое отношение к долгам прежде всего со стороны финансовых учреждений.

Крайне мало респондентов назвали прибыль основным показателем бюджета. Считаю, что со стороны собственников должны поступать другие сигналы, и прибыль как основной критерий эффективности должна выходить на главные позиции. У предприятий был целый год для изменений и преобразований, чтобы сформировать концепцию работы в новых условиях. Ждать возвращения рыночной ситуации 2007-2008 годов бессмысленно. Какой бы ни была ситуация, она будет другой. Бизнес должен стать прибыльным, а прибыль — быть ключевым показателем бюджета.

Чуть менее трех четвертей финдиректоров-респондентов составляют годовые планы. Это нормальный показатель, ведь в текущих сложно прогнозируемых условиях план может быстро утратить актуальность. Тем не менее постановка целей на такой длительный для наших условий срок, как год, — это правильно. Это целеполагание, от которого должна формироваться система менеджмента.

Около 70% опрошенных планируют от достигнутого. От такой системы сложно уйти, но надо постараться это сделать. Очень непросто отказаться от мысли, что когда-то станет так, как было до кризиса, поэтому хочется оглянуться назад и поискать ответы там. Целесообразно было бы оценить реальную ситуацию и поставить себя в позицию «с нуля», не ограничивая события предположениями, когда мы достигнем уровня 2006, 2007 или 2008 года.

85% финдиректоров предполагают корректировки бюджета. Без них и в самом деле не обойтись. Многие планируют проводить эти корректировки ежеквартально. На мой взгляд, это обоснованный срок. Квартал — реальный горизонт планирования, когда могут быть достигнуты те цели, по которым в рамках одного месяца нет базы для выводов ввиду недостаточности срока оценки. В то же время в текущих условиях также нужно рассматривать бюджет на каждый следующий месяц (помимо представления скользящего годового бюджета на основании результатов квартала).

Подготовка нескольких сценариев бюджета — процедура трудоемкая, но необходимая.

Наверное, практически каждая компания сегодня видит пессимистический и оптимистический варианты развития. Они зависят прежде всего от динамики рынка, являющейся наименее прогнозируемым элементом.

Результаты опроса свидетельствуют о достаточно высоком уровне финансовой культуры: большинство финдиректоров ответственно относятся к задаче бюджетирования. В качестве рекомендации предлагаю подойти к бюджету на 2010 год нестандартно, начав формировать амбициозные цели развития так, как будто мы только начинаем бизнес. Будущий год — время необратимых перемен и возможностей, которые требуют качественного рывка. И амбиции к этому рывку должны найти место в бюджете 2010 года.

Автор: