Кризис заставляет руководителей внутри компании чаще общаться между собой. По нашим наблюдениям, за последний месяц количество и продолжительность разного рода совещаний, мозговых штурмов, стратегических сессий и пр. значительно возросло (в некоторых компаниях – в разы). Также все больше компаний решают выехать полным руководящим составом за пределы офиса на 1-2 дня, чтобы обсудить возможное влияние кризиса на компанию. Сами организации называют такие выездные мероприятия по-разному: выездные совещания, внеочередные советы директоров, сессии стратегического планирования и т.д. Для удобства остановимся на едином термине: антикризисные сессии.
Ниже представлен ряд простых правил, которые позволят повысить эффективность от их проведения:
1. Проводите антикризисные сессии по короткой повестке. Повестка сессии должна содержать конкретные вопросы, которые поставил перед компанией финансовый кризис. Вот несколько примеров таких вопросов:
- Нужно ли нам сокращать издержки? Если да, то по каким основным расходным статьям?
- Что делать со свободными средствами – вложить в операционное поддержание бизнеса, инвестировать в экспансию или перевести в резервный фонд?
- Необходимо ли пересматривать план продаж и все вытекающие из него планы на 2009 год? Если да, то как именно?
- Как должна измениться политика компании по работе с дебиторской задолженностью?
2. Предваряйте проведение антикризисных сессий справкой о текущем состоянии компании и отрасли. До начала работы по повестке сессии ее участники должны иметь четкую и достоверную информацию о том, как изменилось финансовое положение компании за время, прошедшее с начала кризиса. При этом очень важно собрать максимум аналогичной информации и по прямым конкурентам, чтобы понимать положение компании относительно текущего состояния отрасли. Мы рекомендуем делать такую справку очень сжатой (1-3 страницы) и рассылать ее за 1-2 дня до мероприятия.
3. Тщательно выберите модератора антикризисной сессии. Ни в коем случае мероприятие не должен вести генеральный директор или собственник компании. По нашему опыту, существует только 3 хорошие альтернативы:
- Независимый директор – в том случае, если такая позиция существует в компании и ее занимает человек с хорошими организаторскими и коммуникативными навыками.
- Один из топ-менеджеров компании – если он обладает авторитетом в коллективе и при этом не участвует во внутренних политических играх.
- Внешний модератор – в идеале, не просто обладающий соответствующими навыками, но и имеющий, по крайней мере, общее представление об отрасли, в которой работает компания.
4. Подготовьте перечень конкретных решений по результатам антикризисной сессии. Сосредоточьтесь на принятии тех решений, реализация которых возможна на временном горизонте не более 3 месяцев. Не стоит договариваться о мерах, способных принести лишь косметический эффект – все решения должны привести к результатам, значимым для компании. Договоритесь о конкретных ответственных за реализацию каждого принятого решения. Подготовьте протокол сессии, чтобы в завершении мероприятия его подписал каждый из участников.
5. После проведения антикризисной сессии обеспечьте внедрение принятых решений. Для того, чтобы антикризисная сессия не завершилась просто подписанным протоколом, заранее договоритесь о последующих шагах. В частности:
- Когда ответственные руководители за каждое из принятых решений представят конкретный план действий по их реализации? (Подсказка: не более чем через 3 дня после сессии).
- Как будет осуществляться контроль исполнения каждого плана?
- Стоит ли регулярно проводить внутренние совещания в том же составе, что и на антикризисной сессии?
По истечении срока, отведенного на реализацию всех принятых решений, компании зачастую стоит повторить выездное мероприятие для оценки эффекта от сделанных шагов и планирования новых инициатив.