Аутсорсинг активов: инструменты и готовность российских предприятий к аутсорсингу

Финансовый менеджмент

Автор:
Источник: Практические материалы с конференции "Стратегии управления активами группы компаний", 24-25 ноября 2005г, Киев
Опубликовано: 18 января 2006

Гуру

Достигайте ВАШИХ целей , а не целей ваших конкурентов …

Питер Друкер

Главное – не описать то , чем мы занимаемся . Главное – понять , чем мы НЕ занимаемся.

Джек Траут

Аутсорсинг – наиболее действенный и простой инструмент повышения эффективности от того , что вы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО умеете делать …

Том Питерс

Стратегия состоит в том, чтобы определить те портфели и секреты рынка, в которых мы сильнее и лучше конкурентов

Игорь Ансофф

Вы всё ещё занимаетесь тем, что другие умеют делать лучше?Тогда вы -труп! Ваша мумия будет долго служить пособием в бизнес-школах….

Кьёлл Нордстрем

Основная идея этих и других «гуру» менеджмента – КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН ЗАНИМАТЬСЯ СВОИМ ДЕЛОМ !

ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ – НА АУТСОРСИНГ

Понятие и суть аутсорсинга

Аутсорсинг ( outsourcing ) — использование внешней организации ( подрядчика ) для проведения регулярно требуемых заказчику работ . Изначально А . – использование внешней организации для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций . С 1990 – х годов применяется также как экономический термин , обозначающий регулярную передачу работ на подряд вне зависимости от характера подрядных работ . Экономическое обоснование А . состоит в сокращении производственных издержек за счет передачи подряда профессиональной организации , работающей в конкурентной среде , вынуждающей ее повышать качество и снижать стоимость своих работ

СУТЬ ПРОГРАММ АУТСОРСИНГА – ВКЛЮЧЕНИЕ РЫНОЧНЫХ МЕХАНИЗМОВ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЛУЧШЕГО КАЧЕСТВА ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ И НЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ И РАБОТ , НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ

Зачем?

Все компании по мере своего роста обрастают технологиями , функциями и компетенциями . ФОКУС внимания руководства должен быть направлен на ключевые виды деятельности – на то , что является действительно предметом нашей деятельности .

ВСЕМ ОСТАЛЬНЫМ КОМПАНИЯ НЕ ЗАНИМАЕТСЯ !

В составе компании

 

Вне компании

Трансфертные цены Финансовый контроль со стороны компании
Деятельность как затратный предмет
Борьба за статус менеджера Ориентация на процедуры Сокращаем штаты и набираем персонал
Выполняем предписанные задачи
Рабы технологий и регламентов
Производство превыше всего !

 

Рыночные цены
Контроль эффективности независимой системой
Деятельность как предмет извлечения прибыли
Борьба за положение на рынке
Ориентация на эффективность
Нанимаем и удерживаем профессионалов Проекты Гибкость в интересах дела Клиентa превыше всего !

Центр затрат

 

Центр прибыли и инвестиций

Как и что?

GOAL : Включение механизмов повышения стоимости бизнеса :

  • Сокращения издержек за счет повышения качества работ / услуг
  • Сокращения издержек за счет удешевления работ / услуг
  • Сокращения издержек за счет переноса их тяжести на рыночную среду
  • Сокращения рисков за счет их переноса в рыночную среду

Что мешает?

  • Консервативное восприятие рыночной роли компании
  • Уверенность в нестабильности внешней среды
  • Боязнь и нежелание сотрудничать
  • Социально-политические аспекты владения

Что выделяем?

  • Все активы – профильные
  • Бизнес – всегда риск и нестабильность
  • Технологии и ключевые компетенции скопировать нельзя
  • Не надо быть «как все»


 

Что выделяем ?

Принципы дезинтеграции ( кластеризации ):

1.

По продукту

Выделение бизнес – единиц , объединяющих в себе законченный технологический цикл по производству готового продукта ( услуги ), имеющего рыночную стоимость

2.

По роду деятельности

Выделение бизнес – единиц по видам деятельности , выполняющих профессиональные работы ( функции ), являющиеся необходимыми для потребителей

3.

По технологии

Выделение бизнес – единиц на базе законченных технологических переделов , которые могут встраиваться в технологическую цепочку потребителей

4.

По территории

 

5.

По отрасли

Выделение бизнес – единиц на базе нескольких видов деятельности и технологий , находящихся на определенной территории и в системе территориального управления

 

 

Выделение бизнес – единиц по принципу отраслевой принадлежности



Рынок

Дезинтеграация по виду деятельности



Рынок

Дезинтеграция по технологии



Рынок

Дезинтеграция по территории



Дезинтеграция по отраслям

Кластеризация

Все компании представляют собой

совокупность бизнес – единиц , практически

готовых к аутсорсингу .

Вопрос только в целесообразности таких операций

И ПРИМЕНЯЕМЫХ МОДЕЛЕЙ.

Модель McKinsey & Со.



Матрица аутсорсинга



Матрица принятия решений

Можно ли создать конкуренцию?

Типология создаваемой конкурентной среды



Пример (частичный) выделения конкурирующих БЕ



Пример – формирование конкурентной среды



К вопросу об аутсорсинге – порядок действий

Последовательность принятия решений о рыночной дезинтеграции (выделения БЕ с созданием конкурентной среды ) в условиях ЭОР


1. Определение объекта выделения (сферы деятельности)
2. Определение (установление границ деятельности) инфраструктуры и технологической цепочки объекта выделения
3.Определение РЕЗУЛЬТАТОВ деятельности объекта выделения
 – Существующих
 – Перспективных
4. Определение ПОТРЕБИТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТОВ деятельности
 – Существующих
 – Перспективных
5. Определение ПОСТАВЩИКОВ работ, услуг, продуктов
 – Существующих
 – Перспективных
6. Определение возможностей разделения инфраструктуры объекта рассмотрения
7. Определение возможностей выделения БЕ по роду деятельности
8. Анализ возможных типов конкуренции
9. Определение требований к стратегии развития и системе управления
10. Принятие решения о выделении бизнес-единиц

Автор:

 

Все статьи цикла «Практические материалы с конференции «Стратегии управления активами группы компаний», 24-25 ноября 2005г, Киев»

(состоит из 14 статей)

Построение стратегии управления активами на примере корпорации «Инком» (14 декабря 2005)

Формирование стратегии развития холдинга с целью повышения возврата на инвестированный капитал (14 декабря 2005)

Стратегическое управление холдином: как заставить систему работать? (14 декабря 2005)

Ключевые проблемы стратегии управления активами группы компании (14 декабря 2005)

Оптимизация структуры капитала (14 декабря 2005)

Факторы, влиящие на эфективно работающую финансовую систему холдинга (14 декабря 2005)

Управленческий учет для холдинговых компаний (14 декабря 2005)

Финансовое управление на уровне business-unit вертикально-интегрированных холдингов: практика (12 января 2006)

Аутсорсинг активов: инструменты и готовность российских предприятий к аутсорсингу (18 января 2006)

Стратегия управления важнейшими нематериальными активами группы компаний (12 января 2006)

Реструктуризация автомобильного производства корпорации УКРАВТО (18 января 2006)

Подготовка корпорации к выходу на внешние рынки капитала (12 января 2006)

Интегрированный риск менеджмента компании: критерии и технологии (18 января 2006)

Что необходимо учитывать при разработке успешной стратегии управления активами группы компания? (12 января 2006)