Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора: Работая на повышение акционерной стоимости компании

Оценка бизнеса

Автор:
Источник: книги "Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора" 2006 г. изд-во "Вершина". По согласованию с изд-вом "Вершина"
Опубликовано: 7 июня 2006

Работая на повышение акционерной стоимости компании
В книге «Финансовый директор: архитектор будущего корпорации» (The Ceo: Architect of the Corporation's Future) [1] автор призывает пересмотреть основу создания акционерной стоимости. В книге исследуются новые методы ее определения не на основе доходов, а на основе наличных средств, не на основе определяемых с помощью бухгалтерского учета доходов, а на основе экономической обоснованности деятельности и других методов, предусматривающих определение объема наличных средств. Самые успешные примеры аутсорсинга, которые мы исследовали, предполагали внедрение подобных методов оценки в саму структуру сделки по аутсорсингу.
На рисунке 6.2 показана взаимосвязь между доходами, наличными средствами и капитальными инвестициями.

Итак, каково значение акционерной стоимости компании для ее деятельности? Мы проанализировали экономическую составляющую аутсорсинга, осуществленного подразделением крупной компании США по производству продуктов, стоимость которого оценивалась на уровне 6 млрд долл. Финансовый директор намеревался использовать предлагаемые контрактом преимущества для увеличения стоимости компании с помощью:

  1. сокращения числа сотрудников финансовой службы в тех облас тях, которые передавались на аутсорсинг при сокращении затрат на реализацию, административных и общих расходов и увеличе нии маржи;
  2. снижения объема долгов в процессе совместной работы с провай дером по сокращению срока задержки платежей и повышения эффективности использования рабочего капитала;
  3. снижения затрат на закупках с помощью внедрения передовых процессов провайдера и установления принципов управления;
  4. использования новых региональных рабочих моделей для облег чения налогового бремени и увеличения доходов, остающихся после уплаты налогов;
  5. финансирования инвестиций путем использования возможностей провайдера по финансированию программы реструктуризации — сокращение капитальных инвестиций благодаря повторному ис пользованию активов провайдера.

Решение, элементы которого описаны выше, помогло сэкономить около 99 млн долл. ежегодно, высвободить и направить на развитие бизнеса 128 млн долл. рабочего капитала и принесло 1,3 млрд долл. чистого дисконтированного дохода. К тому же программа изменений была спроектирована таким образом, чтобы повысить доходы в первый же год после подписания контракта. В чем же мораль? Аутсорсинг может действительно помочь в реорганизации бизнеса при условии, что и объем услуг, и ожидаемые результаты четко определены и прописаны.
Финансовые директора и провайдеры аутсорсинга говорят нам, что они тщательно рассматривают все возможности по совместной разработке и реализации программ изменений, которые смогли бы быстро окупиться и давать солидный доход. Во многих случаях компания-клиент сразу же получает те финансовые преимущества, ко¬торые заложены в контракте на аутсорсинг. Это означает, что первоначальные одноразовые вложения для сокращения штата и начала реорганизации процессов уже учитываются при разработке финансовой структуры сделки.

Однако не дайте ложному чувству безопасности увлечь вас. Существует очень деликатный момент установления верного баланса между управлением рисками, вознаграждением двух сторон и удовлетворением требований по обеспечению прозрачности операций в соответствии с законодательными стандартами ведения бухгалтерского учета. Сделки по аутсорсингу влияют на показатели счетов прибылей, убытков и бухгалтерского баланса обоих партнеров по-разному. Например, вопрос учета снижения затрат компании клиента становится вопросом учета доходов провайдера. По закону Сарбейн-са-Оксли оба партнера должны четко осознавать, как затраты, поступления и движение капитала учитываются и интерпретируются с точки зрения органов, регулирующих порядок ведения бухгалтерского учета.

Строительство договорных отношений
Контракт, означающий заключение сделки, должен предусматривать вклад каждой стороны в создание новой структуры. Действительной проблемой считается сопоставление мер поощрения и вознаграждений, предусмотренных в контракте, с искомыми итогами деятельности. На рисунке 6.3 изображены различные механизмы установления цены в соответствии с разными уровнями финансового риска и вознаграждения, которые стороны могут между собой согласовать.

Основной фактор коммерческой составляющей сделки — уровень риска, на который финансовый директор готов пойти при заключении контракта, и степень необходимой определенности в отношении бизнес-результатов. Для строительства продуктивных взаимоотношений финансовый директор должен продвигать идею прозрач¬ности операций и партнерского характера взаимоотношений, четко определить ответственность каждого и установить различия между структурными изменениями, стратегическими и теми оперативны¬ми, которые носят чисто тактический характер. Что касается рисков, то партнеры должны быть уверены: их сотрудничество стойкое и жизнеспособное. Они также должны быть убеждены в своевремен¬ном оказании новых услуг (без сбоев) и в поддержании достигнуто¬го уровня эффективности деятельности.

ПРИМЕР 6.1
Развитие сделки по аутсорсингу
Одна английская компания-производитель стекольной продукции для автомобильной и строительной отраслей приняла решение создать единый сервисный центр, преследуя при этом две цели: улучшить соотношение цены и качества и снизить затраты. Проанализировав возможность создания такого центра собственными силами, она решила рассмотреть предложение от одного из внешних провайдеров. Он совместно с руководством компании в течение трех месяцев изучали экономическую целесообразность проекта и пришли к следующим выводам:

  1. дополнительная экономия в области операционных затрат и достижение эффекта масштаба возможны при использовании уже существующего сер висного центра, управляемого провайдером, зарплаты сотрудников кото рого были на 30 % ниже, чем в Великобритании;
  2. затраты на реструктуризацию и расходы в течение переходного периода могут быть снижены благодаря быстрому осуществлению проекта, исполь зованию существующей инфраструктуры и содействию менеджера проек та, имеющего опыт в реализации подобных программ.

Провайдер предложил использование специальной методологии для перехода от старой системы к новой, основными принципами которой стали:

  1. определение и локализация рисков;
  2. поддержание стабильной деятельности;
  3. руководство персоналом в период осуществления крупных перемен;
  4. создание новых коммерческих взаимоотношений;
  5. разработка новой структуры функционирования.

Процесс перехода осуществлялся под руководством группы сотрудников провайдера, состоящих из корпоративных работников, задействованных в оказании услуг. Персонал компании, продолжавший работать в головном офисе, должен был обеспечивать непрерывное функционирование и передачу знаний до завершения создания нового центра. Компания убедилась, что провайдер действительно способен достичь тех результатов, о которых было заявлено, и приятно удивилась желанию провайдера разделить и риски, и бонусы. Объем услуг включал следующие процессы:

  1. бухгалтерские операции – учет кредиторской и дебиторской задолженно сти, ведение главной книги, наличные и банковские расчеты;
  2. финансовая отчетность – финансовые отчеты, подаваемые в регулирующие органы, налоговые выплаты и налоговая отчетность, некоторые аспекты управления продажами и закупками;
  3. управленческая отчетность – составление бюджета и отчетность о его ис полнении;
  4. функционирование и техническая поддержка приложений.

Объем услуг был определен так, чтобы оставить место для маневров в случае изменения обстоятельств. Компания пожелала оставить деятельность в области стратегического управления финансами, включая анализ затрат, налоговое планирование, внутренний аудит и ценообразование.
Помимо консолидации уже существующих видов деятельности, аутсорсинг также позволил компании получить следующие преимущества:

  1. инструменты для подготовки управленческой отчетности, чтобы обеспе чить принятие более взвешенных решений и проведение финансового ана лиза;
  2. интернет-портал, предлагающий возможности удаленного доступа и гене рирования всевозможных отчетов;
  3. новую платформу ERP (SAP) для стандартизации и повышения эффектив ности бизнес-процессов;
  4. непрерывное наращивание потенциала через применение мер поощре ния, обучение и управление качеством;
  5. возможности увеличения масштаба деятельности через разработку реше ний, позволяющих обслуживать большее количество клиентов.

Компания рассмотрела несколько схем структурирования сделки, начиная с «издержки плюс фиксированная прибыль», применения сбалансированной карты показателей, заканчивая схемой с фиксированной ценой, но с возможностью финансирования. Компания оценила всевозможные схемы для установления цены с учетом своих возможностей по разделению рисков и осуществлению контроля. При этом принимались в расчет следующие факторы:

  1. простота контракта и управления им;
  2. четкий и стабильный объем услуг;
  3. степень необходимых изменений;
  4. меры поощрения для обеспечения непрерывного наращивания потенциала
  5. культура обоих партнеров и предполагаемый уровень партнерства (взаимное доверие, разделение рисков и инвестиции).
Компания решила, что наиболее приемлем для нее вариант с фиксированной ценой, устанавливаемой сразу с возможностью ее дальнейшей корректиров¬ки на основании изменений в объемах и сложности оказываемых услуг. Были разработаны специальные механизмы контроля, отслеживающие изменения в оказываемых услугах и ценах. Провайдер взял на себя риск затрат; компания могла быть уверена как в цене на обозначенные услуги, так и в том, что они будут должным образом оказаны. Также были разработаны меры поощрения, чтобы стимулировать провайдера к дальнейшему повышению эффективности своей деятельности (при применении сбалансированной карты показателей). И в заключение: компания смогла воспользоваться возможностями, предо¬ставленными финансовой структурой провайдера, позволившей ей распреде¬лить затраты, понесенные во время переходного периода, на весь срок сдел¬ки, составившей 7 лет.

Как показал вышеописанный анализ, хорошо проработанная структура сделки по аутсорсингу обладает нужной гибкостью, чтобы приспособиться к изменяющейся конъюнктуре рынка, и одновременно достаточной устойчивостью для того, чтобы выстоять в случае технологических и организационных перемен. Все хорошо структурированные взаимоотношения в рамках аутсорсинга отличают следующие четыре качества.

  1. Общая цель и соотнесение интересов. Хотя контракт необходимость, только его одного недостаточно. Взаимовыгодные отношения позволяют и клиенту, и провайдеру работать сообща для улучшения качества оказываемых услуг. Необходимо продумать финансовые вознаграждения в случае достижения результатов сверх ожидаемых, и подобным образом установить штрафы на случай неудовлетворительных. Если в основе взаимоотношений лежит непродуманный договор с провайдером, полученные результаты могут оказаться для сторон неравнозначными с экономической точки зрения (если отсутствует общая цель). Самые успешные сделки предусматривали совместную разработку экономической составляющей контракта с применением более широкого и целостного подхода. Экономическая составляющая сделки — не только те затраты, кото¬рые возникают напрямую в связи с переводом услуг на внешний под¬ряд, но и те, объем которых меняется в непрямой зависимости от за¬ключения подобного контракта. Наше исследование выявило, что наиболее популярный механизм ценообразования — механизм фик¬сированной цены. Причина кроется в том, что он предоставляет ком¬пании определенный набор услуг по установленной цене, заставля¬ет провайдера постоянно искать новые решения и пути повышения эффективности: снижать операционные затраты и работать на уве¬личение маржи.
  2. Прозрачность. Взаимоотношения в рамках аутсорсинга могут быть сложными. Из-за их долгосрочности необходимо сделать, чтобы такие контракты предполагали возможность корректировки. Про зрачность операций снижает риск для обоих партнеров и составляет основу для внедрения новых услуг или конфигурации уже существу ющих.
  3. Устойчивые методы управления. Существуют два аспекта управле ния, которые часто не принимаются в расчет. Первый — это строгое следование установленной сервисной модели. Клиенты должны раз работать параметры контроля за исполнением, исправлять ошибки и постоянно следить за ходом осуществления проекта по аутсорсин гу. Второй, который многие фирмы не в состоянии должным обра зом претворять в жизнь, — определение дополнительных возможностей по созданию стоимости на участках бизнеса, располагающихся вне круга процессов, переданных на внешний подряд. Насколько дале ко компания способна зайти в обнаружении и использовании более широких возможностей для получения преимуществ зависит от ее уверенности в своем провайдере.
  4. Определение рычагов управления. Когда клиент и провайдер совме стно создают новое решение на основании разделяемых ими целей и используют сильные стороны каждого из них, они ставят перед собой общие задачи и формируют общие перспективы, разрабаты вая подробный план, как их достичь и претворить в жизнь. В таких обстоятельствах обе стороны понимают, что заключают соглашение либо только в отношении отдельной финансовой службы, либо в отношении всего предприятия и его деятельности в целом, а это — бо¬лее крупная сделка. Удивительно бывает наблюдать, когда в течение фазы планирования стороны не удосуживаются четко определить свои цели и задачи, которые становятся ясны только на более позд¬них этапах, когда работа по контракту началась и продолжается.

Возможные схемы расчета цены Возможные схемы расчета цены подразделяются на три типа, начиная с самых простых и заканчивая сложными: традиционная схема, например себестоимость единицы продукции по каждой обработанной операции; фиксированный гонорар за определенный объем услуг, уровень и качество таковых, и схемы, предполагающие разделение рисков и бонусов, выраженных в количественных единицах. Выбор вашей компании должен основываться на следующих факторах:

  1. тип услуг, в которых ваша компания нуждается;
  2. цели, преследуемые вами при переходе к аутсорсингу;
  3. взаимоотношения, которые вы хотите построить с вашим провай дером.

В тех ситуациях, где аутсорсинг уже прижился, например, в расчете заработной платы, целью обычно становится снижение затрат посредством увеличения масштабов и эффективности. В таких случаях хорошо работает схема расчета цены по количеству обработанных операций. Что же касается спроса на услуги, работающие на создание прибавочной стоимости, то здесь цель другая — улучшение самих процессов, а не только экономия средств. Качество обслуживания и коммерческий успех имеют такое же значение, как и себестоимость каждой обрабатываемой операции. В таких случаях компании не столько передают на внешний подряд часть операций своего финансового отдела, сколько покупают гарантированные результаты обслуживания, а стало быть, четко определенные коммерческие показатели.

В чем смысл анализа возможных схем ценообразования? Необходимо предложить некие меры поощрения, которые с высокой долей вероятности будут работать на улучшение и достижение высоких коммерческих показателей и стимулировать внедрение новых идей и решений. Определенное количество ранних последователей аутсорсинга уже воспользовались этими рекомендациями. Их цель: повысить эконо¬мическую эффективность деятельности финансового отдела на¬столько, чтобы выйти на новый уровень реорганизации всей деятель¬ности компании в целом.

В таблице 6.1 даны различные механизмы, используемые для стимулирования дальнейшей рационализаторской деятельности провайдера и установления необходимых взаимоотношений с партнером с учетом рисков, которые вы готовы взять на себя.
Эти и другие возможные финансовые схемы описываются ниже.

  1. Фиксированный гонорар: включает все затраты по оказанию услуг плюс удельная прибыль за весь срок действия соглашения, которая обычно разделяется на равные квартальные выплаты. Это самая про стая из возможных схем ценообразования и наиболее приветствуемая как финансовыми директорами, так и самими провайдерами.
  2. Гонорар по количеству операций: установленная цена за соверше ние одной операции, умножаемая на количество таковых, осуществ ленных за данный период.
  3. Гонорар по объему вложенных средств и усилий плюс гонорар по ко личеству операций: базовый гонорар покрывает затраты на оказание отдельных услуг по проекту (консультирование, интеграция), в то время как сам процесс оплачивается по количеству совершенных операций.
  4. Гонорар по объему вложенных средств и усилий плюс гонорар по ко личеству пользователей: базовый гонорар покрывает затраты на ока зание отдельных услуг по проекту; сам процесс оплачивается по ко личеству пользователей.
  5. Разделение рисков/бонусов: разновидность фиксированного гоно рара и/или гонорара по количеству операций. Провайдер получает бонус за перевыполнение поставленных задач, каковые рассчитывают ся на основании установленной шкалы, или штрафуется в случае неспособности выполнить поставленные перед ним задачи.
  6. Таблица 6.1 Схемы ценообразования: баланс между взаимоотношениямии рисками*

    Механизмы

    Фиксированная цена

    По объему вкладываемых средств и усилий

    По количеству операций

    По полученным результатам

    По достижению желаемых показателей

    Взаимоотношения

    Стимулировать прозрачность

    Установить сбалансированные партнерские отношения

    Разграничить ответственность

    Стратегические и тактические

    Определенность/передача рисков

    Определенность в установлении цены

    Связь с результатами/ценностью бизнеса

    Справедливое разделение рисков (паритет)

    Возможность выравнивать платежи

    Негативное влияние схемы ценообразования Позитивное влияние схемы ценообразования

  7. Гонорар по полученным результатам: провайдер получает часть стои мости, созданной благодаря осуществлению проекта или оказанным услугам, например процент от увеличившейся прибыли или сэконом ленных средств.
  8. Установление цены на основании «открытых книг»: равна точной сумме затрат на оказание услуг плюс согласованная ранее удельная прибыль. И клиент, и провайдер договариваются о полном раскры тии всей финансовой информации.
  9. Инвестиции в создание совместного предприятия: клиент и провай дер создают новую компанию по оказанию услуг, что предполагает также отношения равных партнеров. Инвестиции партнеров в СП могут иметь форму взносов в капитал, предоставляемого персонала, знаний или других активов. Это наименее популярная схема для рас чета цены.

Результаты исследования, проведенного компанией Gartnerno поводу принятой на вооружение модели установления цены контракта на аутсорсинг, даны на рис. 6.4. Как показано на рис. 6.4, три наиболее популярные схемы по установлению цены контракта, это фиксированный гонорар, гонорар по количеству операций или комбинации первой и второй. Однако мы также видим стабильный рост числа схем с использованием привлеченных средств, иногда в форме долевого участия. В некоторых странах и компания-клиент, и провайдер используют средства третьих лиц для финансирования контракта. Такие новые механизмы ценообразования несут в себе риски, если применяются в условиях нестабильной экономики.

Система ценообразования должна быть структурирована так, чтобы допускать незначительные колебания и предоставлять возможности пересмотреть в течение срока действия контракта. На рисунке 6.5 показано, как одна английская компания использовала механизм «фиксированного гонорара плюс прирост» для своего контракта по передаче на внешний подряд функций финансовой службы. Ожидается, что такого рода структура должна принести 8,4 млн фунтов стерлингов экономии в течение 7 лет.

Объем услуг в этом случае составил небольшой участок операций компании, включая учет кредиторской и дебиторской задолженности, общий бухгалтерский и учет активов. К седьмому году, как показано на рисунке, эта сумма составит ежегодную 45 %-ную экономию средств. Пробный проект по переходу на аутсорсинг был настолько успешным в первые шесть месяцев, что контракт был изменен для включения в него других географических регионов и бизнес-подразделения.

Принципы установления цены и условий контракта Немногие финансовые директора понимают, насколько развивающийся бизнес может повлиять на взаимоотношения компании с поставщиком. Целый ряд важных, но часто непредвиденных факторов могут повлиять и изменить объем и суть требуемых услуг. На соглашения по аутсорсингу могут оказать влияние изменения:

  1. в корпоративной структуре, номенклатуре выпускаемых изделий или рыночной конъюнктуре;
  2. спросе;
  3. технологиях или бизнес-процессах;
  4. государственном регулировании;
  5. моделях оказания услуг.

Указанные выше стратегические элементы могут повлиять на структуру модели оказания услуг. Помимо этого экономическая составляющая сделки и ее цена в значительной степени зависят от тактических и производственных факторов. Среди них:

  1. участки, за которые стороны несут ответственность;
  2. объем: процессы и география их распространения;
  3. положения коммерческого характера в отношении увеличе ния/уменьшения объема услуг;
  4. базовая шкала показателей по выполнению таких финансовых операций, как учет кредиторской задолженности (точность и дей ствительность шкалы показателей и т. д.);

  1. принципы разделения прибыли, механизмы и выплата;
  2. выбор схемы ценообразования (например, фиксированный, или по количеству операций, или по установленным показателям);
  3. финансовая структура;
  4. точное толкование коммерческого содержания предложения;
  5. места расположения сервисных центров и распределение процес сов внутри сети;
  6. договоренности по поводу персонала;
  7. затраты переходного периода;
  8. инвестиции в новые активы и технологии;
  9. требования по соблюдению закона Сарбейнса-Оксли/междуна – родных стандартов финансовой отчетности в Европе;
  10. принципы контроля изменений;
  11. условия контракта, включая: продолжительность срока дей ствия, даты начала и окончания, схему выставления счетов, вклю чения и исключения, расторжение/выход из контракта, условия обмена валют, корректировки на инфляцию, шкалы для изме рения уровня оказываемых услуг, стандарты и ожидаемые резуль таты.

Многие из компаний, с которыми мы беседовали, говорили нам, что цена редко становилась решающим фактором в определении окончательных экономических условий сделок по аутсорсингу, по которым они выступали стороной. Причина заключается в том, что экономическую составляющую контракта определить сразу просто невозможно, так как существует масса постоянно изменяющихся факторов, проявляющихся и во время, и после ведения переговоров по заключению контракта. Желание получить четкие и подробно рассчитанные данные должно уравновешиваться стремлением ускорить сам процесс переговоров. Экономические параметры должны быть выверены, насколько это необходимо для создания достоверной общей стратегической картины.


Все перечисленные выше факторы влияют на экономические характеристики контракта на аутсорсинг. В результате мы можем сделать вывод, что тщательно продуманная структура сделки зависит от следования шести принципам [2] управления затратами и преимуществами в случае изменений.

Принцип 1. Не пытайтесь определить и выяснить все подробности взаимодействия на раннем этапе. Не поддавайтесь естественному желанию определить каждую деталь с самого начала. Опыт показывает, что на данном этапе важное значение имеют основные положения и возможные переменные, а не детали. Доверьтесь вашему провайдеру. Это поможет вам согласовать положения, играющие центральную роль в создании необходимой вам структуры. Обеспечьте их исполнение, включив в контракт принципы управления, предусматривающие возможность маневров для обеих сторон. После этого постепенно проработайте менее важные вопросы соглашения, опираясь на накопившийся опыт совместной работы.

Принцип 2. Не соглашайтесь на дополнительные платежи в связи с несущественными изменениями. Несмотря ни на какие аргументы, несущественные изменения в номенклатуре услуг не должны увеличивать или уменьшать цену контракта или приводить к пересмотру таковой. Существует несколько причин для такого подхода. Во-первых, необходимость пересмотра каждого пункта, независимо от его значительности, ослабляет взаимоотношения партнеров. Более того, если клиент использует для реализации программы собственные ресурсы, он в состоянии сам адаптировать структуру к таким несущественным изменениям. Это не потребует ни дополнительных сотрудников, ни других ресурсов. С точки зрения компании экономическая сторона контракта не должна измениться в худшую для нее сторону.

Принцип 3. Установите принцип «чистого расчета» для дополнительных платежей. Дополнительные платежи рассчитываются с применением «чистого метода». Другими словами, любое повышение цены должно отражать дополнительные расходы провайдера понесенные им, за вычетом затрат, которые провайдер может, по разумным основаниям, исключить благодаря осуществленным из¬менениям. Например, если предоставление нового вида услуг де¬лает излишней какую-либо другую услугу, провайдер должен снизить размер дополнительных платежей для отражения факта исчезно¬вения затрат на оказание исключенной услуги. Для обеспечения долгосрочных взаимоотношений между партнерами и компания-клиент, и провайдер должны верить, что его партнер ведет дела че¬стно и добросовестно. Если провайдер вдруг получил кучу денег, вряд ли компания сочтет это результатом честной и добросовестной ра¬боты.

Принцип 4. Корректировка цены, а не ее увеличение. Корректировки цены не должны проходить в «одностороннем режиме». Если какое-либо изменение приводит к снижению затрат провайдера, необходимо обеспечить и снижение объема платежей в зависимости от структуры ценообразования. Другими словами, корректировка цены может быть как в пользу провайдера, так и в пользу компании-клиента. Принцип 5. Установите принцип ценообразования по потребленному объему услуг. Стороны должны разработать и согласовать алгоритм установления цены, предусматривающий изменения в объеме услуг, полученном клиентом.

Принцип 6. Предусмотрите возможность единовременных, но крупных изменений. В случае единовременного, но значительного изменения стороны должны пересмотреть цену и, если необходимо, скорректировать ее. Для этой цели термин «единовременное, но значительное изменение» относится к случаю, произошедшему не в рамках обычной деятельности компании (например, приобретение или продажа крупных подразделений). Такое значительное изменение внутренней структуры компании может привести к серьезному (более чем 10 %-му) повышению или снижению объемов потребляемых услуг. В некоторых обстоятельствах необходимо пересмотреть основу, на которой базировался контракт и рассчитывалась его экономическая составляющая, чтобы перегруппировать некоторые виды услуг в связи с новыми задачами бизнеса.

Налоговые соображения

Создание единого центра по оказанию услуг самой компанией или провайдером иногда приводит к возникновению налоговых проблем, которые должны быть разрешены для извлечения максимальной прибыли и минимизации возможных рисков и обязательств. Подключение финансовым директором налогового отдела компании и внешних налоговых консультантов на ранней стадии обеспечит снижение незапланированных затрат и рисков. Многие страны, штаты и провинции, даже города предоставляют налоговые и финансовые льготы для того, чтобы компании и провайдеры размещали сервисные центры. Среди таких льгот:

  1. снижение налога на доходы предприятия;
  2. налоговые зачеты;
  3. косвенные налоговые послабления;
  4. безвозмездно предоставляемые средства или субсидии.

Налоговые и финансовые льготы необходимо учитывать вкупе с финансовой стратегией и методами репатриации прибылей. Такие льготы должны быть оценены в сочетании с наличием соответствующей рабочей силы, технологий и инфраструктуры. Примеры возможных налоговых и финансовых льгот перечислены в табл. 6.2. Многие страны требуют получить подтверждение на соответствие условиям налоговых льгот до передачи функций своего финансового отдела в офшор.

SSC может стать важнейшим компонентом региональной (или даже международной) рабочей модели с точки зрения налогообложения. Это один из многих видов деятельности, который может быть централизован и облагаться налогом по льготной ставке. Если вы работаете над созданием SSC и/или рассматриваете аутсорсинг в качестве возможного плана действий, вам предоставляется уникальная возможность проверить налоговую эффективность вашей рабочей структуры. Европейская бизнес-модель, предусматривающая использование налоговых льгот, имеет все шансы увеличить прибыли после налого¬обложения, как это проиллюстрировано на рис. 6.6.

Место

Стандартная ставка налога на доходы предприятия

Возможные налоговые и финансовые льготы

Чешская Республика

28 % (2004 год)

Субсидии могут получить компании, обслуживающие инвестиции в сумме 50 млн чешских крон (из которых 25 % должны составлять инвестиции в капитал), создающие 50 рабочих мест, 50 % услуг которых экспортируются. Субсидии рассчитаны на 10 лет и составляют 20-50 % от зарплат или основных активов в зависимости от расположения

Гонконг

17,5% (2004 год)

Не существует специальных льгот для сервисных центров, но компенсируется низкой ставкой

Венгрия

18% +2% макс, местный налог в Будапеште (2004 год)

Налоговые льготы предоставляются правительством на срок до 5 лет в форме зачета налога на доходы предприятия для инвестиций от 3 до 10 млрд форинтов в зависимости от расположения. Среди других требований, которым такие инвестиции должны отвечать, это созда ние или расширение мощностей и создание 300-500 рабочих мест в течение 4 лет или потребление 50 % поставок от предприятий малого и среднего бизнеса

Индия

35 % + дополнительный сбор 2,5 %

Налоговое освобождение в течение 10 лет для предприятий, результаты деятельности которых экспортируются из специальной экономической зоны, или 100 % которых идут на экспорт

Место

Стандартная ставка налога на доходы предприятия

Возможные налоговые и финансовые льготы

Ирландия

12,5 % для торговых операций или 25 % для пассивных компаний (2004 год)

Специальные льготы для сервисных центров не предусмотрены, но ставка налога на торговые операции низкая

Малайзия

28 % (2004 год)

Производственные центры в течение 10 лет облагаются налогом по ставке 10 %, начисляемых на доходы, полученные от предоставления услуг, подпадающих под налоговые льготы, таким управляющим центрам или связанным с ними компаниям, находящимся за пределами Малайзии

Сингапур

22 % (2004 год)

Предусмотрено много налоговых льгот, каждая из которых должна утверждаться соответствующим министерством и государственными органами. Среди видов деятельности предприятий типа SSC, к которым могут применяться такие налоговые льготы, управляющие центры, производственные центры и экспорт услуг. Большинство льгот предполагает 100 %-ное освобождение от налогов на период 5-10 лет

Швейцария

8,5 % федеральный налог + 15-30% в зависимости от кантона (допускается зачет) (2004 год)

Некоторые из кантонов, которые в настоящее время создают благоприятный климат для сервисных центров, включая Цуг и Шафхаузен

Примечание. Почти все налоговые льготы, упомянутые в настоящей главе, подлежат утверждению властями. Краткий их перечень является примерным описанием того, что называется налоговой кухней. Accenture не предоставляет налоговых консультаций и информация, содержащаяся в настоящей главе, не должна рассматриваться как такая консультация. Для получения дальнейшей информации свяжитесь с вашим корпоративным налоговым экспертом.

Давайте рассмотрим пример английской машиностроительной компании, ведущей свою деятельность в США, Австралии и во многих европейских странах. Она поставила перед собой цель — создать европейскую рабочую модель, в рамках которой возможно получить налоговые льготы в связи с передачей функций финансового отдела компании на внешний подряд.
ПРИМЕР 6.2
Строительство новой структуры активов
Эта европейская машиностроительная компания была в состоянии постепенно наращивать доходы, однако вскоре оказалось, что резерв возможностей по наращиванию таковых исчерпан. Финансовый директор определил самые существенные методы для упрощения бизнеса, снижения затрат и увеличения доходов. Приводим его высказывание:
«Наши основные финансовые и бухгалтерские (F&A) бизнес-процессы были нарушены, мы использовали нестандартизированную информацию и имели проблемы с квалифицированным персоналом. Многие заказчики жаловались на качество наших счетов, выражали сомнения в качестве информации, которую мы предоставляли им, чтобы помочь в управлении их запасами. В Европе мы применяли различные практики ведения бизнеса, которые никоим образом не соответствовали масштабу нашей международной деятельности. Нам необходима была более качественная информация о нашей деятельности и показателях. Нам нужна была информация не отдельно по странам, а по Европе в целом. Необходимо было также удалить любые ограничения нашего расширения на новых территориях, например в Центральной и Восточной Европе».
Компания предложила программу реорганизации с самофинансированием, чтобы усилить контроль над расходом средств и дисциплиной. Работая с провайдером, она создала модель по централизации активов, призванную помочь добиться следующих целей:

  1. упрощения сделок с компаниями, находящимися в других странах, и упо рядочивания управленческого учета;
  2. cнижения объемов сделок, совершаемых между компаниями;
  3. решения спорных вопросов, возникающих в связи с внутренними выплатами
  4. прямой экономии средств, направляемых на обработку операций;
  5. усиления значения единого общеевропейского бизнеса.

Было предложено создать новое предприятие в Ирландии, которое полностью принадлежало своему английскому родителю. Это ирландское предприятие стало главным владельцем активов и должно было получать преимущества благодаря существующему в Ирландии благоприятному налоговому режиму. Изначально на внешний подряд передали следующие процессы.
Управленческий учет:

  • закрытие финансовых периодов;
  • управленческая отчетность;
  • бюджет и прогнозирование;
  • финансовая отчетность.
Управление делами клиентов:
  • обработка сделок с клиентом;
  • учет дебиторской задолженности.

Финансовый отдел компании работал вместе с провайдером над разработкой такого предложения, которое удовлетворяло бы коммерческие и финансовые потребности компании. На рисунке 6.7 показана такая разработанная структура.
Предложение предполагало наличие структуры, создание которой финансировалось провайдером. Плата за услугу за первый финансовый год была уравнена с платежами последующих лет таким образом, что изначальные инвестиции в осуществление планируемых изменений понес провайдер. Сэкономленные средства были поделены между двумя партнерами по схеме разделения рисков и бонусов, а основные принципы долгосрочного стратегического партнерства определены в подписанном контракте.

Предлагаемое решение также включало в себя преимущества, получаемые от налогового режима Ирландии, где ставка 12,5 % была значительно ниже, чем средняя ставка в 35 %. Насколько эффективно такая ставка может быть использована, зависит от целого набора факторов: структура бизнес-модели, перевод руководящего персонала, риски и деятельность, прямые и непрямые налоговые затраты и степень изменений, которые компания и ее провайдер готовы осуществить. мирового бизнеса, как Microsoft, Procter & Gamble, Frito-Layи Xerox, создали рабочие модели, охватывающие все страны Европы, которые также предоставляют экономические преимущества в объеме остающейся после налогов прибыли. Такие модели только усиливают уровень гибкости организационных структур и в состоянии обеспечить быстрое реагирование на новые рынки, возможности и каналы сбыта. Они также позволяют компаниям, которые думают о будущем, усилить контроль, приняв во внимание местные предпочтения и поддерживая в то же время идею координированной общеевропейской стратегии продаж, рационализацию цепочки поставок и восстановление возможностей по осуществлению закупок и поиску ресурсов.

Процесс переговоров
Определите для себя, какого рода взаимоотношения вы хотите иметь с провайдером. В начале переговоров сосредоточьтесь на установлении взаимоотношений, а не на обсуждении деталей. Для того чтобы уже на раннем этапе добиться совпадения интересов, распишите самые амбициозные желания обеих сторон в отношении объема услуг, желаемой цены и другой соответствующей стратегической информации. Иначе вы и ваш партнер можете попасть в ловушку, связать себя по ногам и рукам миллионами различных проблем и неважных деталей, которые вам придется разрешать, чтобы сдвинуть процесс переговоров с начальной точки. Начните обсуждение с ваших рабочих взаимоотношений: установите доверие и взаимное уважение перед обсуждением важных аспектов ваших договоренностей, точнее, убедитесь, что положения контракта имеют под собой рациональную основу, а шкала для измерения уровня оказания услуг достаточно точна.
Такие лидеры отрасли, как ВР, сосредоточивают свое внимание на максимизации ценности своих долгосрочных взаимоотношений с провайдером путем строительства и реализации того, что мы называем инфраструктурой управления взаимоотношениями. Приведем элементы такой инфраструктуры.

  1. Регулирование процессов изнутри. Назначьте менеджера по свя зям с провайдером. В течение всего срока действия назначенное лицо должно информировать обо всех решениях заинтересо ванные стороны, объясняя их логику и предоставляя доказатель ства.
  2. Изучение возможных сценариев взаимоотношений. Обозначьте во просы, которые с большей долей вероятности возникнут в про цессе общения с провайдером, выявите возможные риски в таких взаимоотношениях и тщательно взвесьте вероятность того, что и вы, и ваш провайдер сумеете преодолеть возникшие проблемы и справиться с рисками.
  3. Подготовка и начало переговоров. Подготовка к переговорам — залог их успеха. Уясните позицию вашей компании, ее приорите ты и возможные компромиссы. Четко распределите роли и ответственность в рабочей группе. Согласуйте процесс ведения переговоров и процедуру подписания.

Управление конфликтами. Хорошие рабочие взаимоотношения не означают полного отсутствия конфликтов. Независимо от эффек тивности планирования, конфликты неизбежны. Разработайте процесс управления конфликтами, позволяющий обеим сторонам работать вместе над выяснением того, что пошло не так, и поис ком решения. Если согласие не достигнуто, попытайтесь найти конструктивное, устраивающее обоих решение, которое не повре дит долгосрочным взаимоотношениям. Примите на вооружение идею: чтобы создавать стоимость, необходимо углублять такого рода взаимоотношения с помощью интуиции и творчества. Выясните ваши общие цели и условия, которые дают преимущества обоим партнерам. В конце концов признайте и согласитесь на то, что справедливо и уместно. Не пытайтесь уговаривать партнера изменить свои цели, не давите на него. Лучший выход в этом случае — прекратить переговоры вообще! Соглашения по аутсорсингу обычно заключаются надолго; предусматривают принятие решений, стоящих многие миллионы, а иногда и миллиарды долларов. Так как аутсорсинг — существенный фактор будущего компании, принимать решения и подписывать такие долгосрочные договора должны только наиболее проверенные руководители. Консультанты могут помочь вам на этапе переговоров, но ответственность за сделку им передана быть не может.
Советы финансового директора
Обратите внимание на следующие советы.

  • Мы выявили, что должным образом структурированные взаимо отношения с провайдером по аутсорсингу имеют четыре призна ка: определение рычагов управления, устойчивые методы управ ления, прозрачность и совпадение интересов.
  • Разделите с вашим выбранным провайдером риски и бонусы. Сде лайте так, чтобы структура сделки была достаточно гибкой, чтобы обеспечить обработку краткосрочных изменений в объемах услуг, возможных в рамках вашего постоянно меняющегося бизнеса
  • Некоторое количество ранних последователей решили идти дальше максимального повышения эффективности финансовой службы прямо к полной реорганизации всего бизнеса. Они рассматривают все возможные механизмы ценообразования. Такие механизмы предполагают наличие стимулирующих элементов, призванных настроить провайдера на достижение далеко идущих улучшений коммерческих показателей и способствовать дальнейшей рационализации.
  • Ведущие международные компании разработали и создали европейские рабочие модели, предоставляющие своим создателям широкий спектр экономических преимуществ на этапе после налогообложения. Такие модели только усиливают уровень гибкости организационных структур и в состоянии обеспечить быстрое реагирование на новые рынки, возможности и каналы сбыта.
  • Необходимо предусмотреть и в конечном итоге включить в саму структуру сделки значительные, неожиданные события. Они могут привести к существенным и постоянным изменениям в объеме услуг, потребляемых компанией-клиентом.

Автор: