«Чтобы генерировать идеи, ты должен понять, как их реализовать»
Любая идея, как ребенок: если его не накормить — умрет. Множество хороших идей умерли только потому, что им не уделили достаточно внимания,
— уверен Вячеслав Стешенко, соучредитель и коммерческий директор компании КЛО (сеть АЗС КЛО, гостиничноресторанный комплекс «Чабаны», рестораны
«Фондю-бар», «Меланж»). В эксклюзивном интервью с Вячеславом Стешенко мы говорили о переосмыслении ситуации в результате кризиса, о технологии создания идей и принципах партнерства.
— Как было построено управление в компании, и насколько оно изменилось из-за экономической ситуации?
— Компанию учредили мы вдвоем — я и мой партнер Игорь Чернявский. Мы с Игорем дружим с первого класса, но мыслим и смотрим на многие вещи по-разному. Вот как раз это и помогло нам в период кризиса. Я — лирик, он — физик. При этом я спокойно пускаю его на «свое поле», где он зачастую видит то, чего я могу не заметить. И наоборот. Это помогает нам в принятии решений, хотя бывают исключения, ведь слово «нет» партнера — это тоже решение. Считаю, что любой партнер в бизнесе и жизни имеет право на свое мнение. Если ты не продал ему идею и не убедил его, значит, твоя идея слаба или ты не проработал ее как следует. Подобное произошло, когда мы опоздали с выведением премиального вида топлива на рынок. Первой была сеть «Золотой гепард». Тогда мне не хватило аргументов, чтобы убедить партнера в необходимости такого шага. Это было моей ошибкой. Потребовалось время, чтобы сама реальность доказала, что я был прав.
Зато потом мне было легче отстаивать свое мнение, когда мы выводили третий вид топлива А-95 Евро-4 «Супер».
Во время кризиса жизнь компании зависит от ее финансового здоровья. Партнер вовлек меня в процессы оптимизации затрат и финансовых доходов (его поле деятельности), после чего мы увидели, что можем без посредников выйти на прямые контракты и оптимизировать цены, чтобы не повышать их на заправках, в ресторанах и магазинах.
Также пересмотрели рекламную стратегию и начали искать новые пути использования уже имеющихся ресурсов (мое поле).
— Какие коренные изменения произошли у вас в период кризиса?
— Я думаю, что за это время каждый человек что-то переосмыслил в своей жизни. На первый план вышли семейные ценности. Считаю, что сейчас чувства и эмоции преобладают над материальными вещами. Деньги могут закончиться, но близкие никогда не откажут тебе в радости общения — здесь кредит не ограничен. В какой-то момент пришло понимание того, что бежать некуда: кредиты не дают, у всех вокруг одни и те же проблемы. Стало понятно, кто настоящие друзья, а кто — нет. То же и в бизнесе. Мы задумались: что происходит в нашей компании, какие у нас сотрудники и партнеры, какова их лояльность? Не от хорошей жизни пришлось потуже затянуть ремни. Были партнеры, которые шли нам навстречу (поставщики товаров, бензина), а были и такие, которые работали по принципу «утром — деньги, вечером — стулья». Ситуация не была классической: вдруг выяснилось, что старая матрица не работает. Банкиры, которые всегда нам говорили «Добро пожаловать!», требовали деньги назад. У нормального менеджера, привыкшего работать в стабильной ситуации 2008 года, естественно, опускались руки. Многие не чувствовали ситуацию и доказывали, что долго так продолжаться не может, поэтому пришлось ввести авторитарный стиль управления, прекратить споры и сказать: мы делаем так и так, а кто не согласен — нам не по пути. Несмотря на это, мы потеряли только одного топ-менеджера, не желавшего принимать объективную реальность.
— Если сравнивать динамику бизнеса, начиная с момента его основания и заканчивая сегодняшним кризисом, когда было тяжелее и почему?
— Когда ты только начинаешь строить бизнес, то с самого начала готов к трудностям. Ты изначально сконцентрирован, настраиваешь людей, и они сплачиваются ради идеи. Но когда все налажено, есть планы, и вдруг обрывается вся цепочка поставщиков, партнеров, то это создает для всех стрессовую ситуацию. Нужно было привести людей в чувство, чтобы они не потеряли веру в компанию.
Если помните, на старте в 1990-х — начале 2000-х все считали, что репутация — это эфемерная вещь. Я уверен в том, что, заработав ее обманом, очень сложно будет потом отбелить, ведь заработанная нами репутация всегда может пригодиться. Нам верили наши клиенты и шли навстречу, а мы в свою очередь верили им. Сейчас я боюсь поймать чувство эйфории от преодоления кризиса, поэтому периодически напоминаю сотрудникам компании, что объективных причин для расслабления мы пока не видим. Жить позитивом всегда интереснее, но не следует забывать, что отрываться от земли еще не пришло время: «пессимист — это хорошо информированный оптимист».
— Какие изменения были сделаны в стратегии компании в течение последних полутора лет?
— Мы притормозили темпы развития, инвестируем в готовые объекты, чтобы повысить их привлекательность для потребителя, думаем о дополнительном использовании уже имеющихся ресурсов. Я считаю, что важна честность с самим собой. Потребители — это те же партнеры. Всегда говорю сотрудникам, что не я плачу зарплату, а клиенты. Кем бы ты ни был — поваром, уборщицей или заправщиком, — перед тобой должна стоять одна цель — довольный клиент. Все наши проекты по сути своей — это сервис. Не имеет значения, какая это услуга: заправка, магазин или ресторан — руководители каждого из этих направлений должны чувствовать, что все они важные звенья общей цепи.
— Какое-то время назад вы сотрудничали с ТНК. Что вам дал этот опыт работы?
— Очень много. Когда мы начали с ними работать, у нас было восемь-девять заправок, и этого казалось достаточно. А столкнувшись с такой «машиной», поняли, что есть другие правила. Сотрудничество с ТНК дало нам комплексное понимание процессов. Если вначале мы сетовали на бюрократию, то затем, преодолев цифру в 15 заправок, поняли обоснованность такой системы и уже просто внедряли решения. Это был очень важный и полезный опыт. В период работы с ТНК мы внедряли инновации, определяли качество топлива, участвовали и побеждали в конкурсах «Лучшая АЗС». Правда, есть и свои минусы: если работаешь с постоянным поставщиком с фиксированной ценой, то у тебя нет вопросов, куда поставлять и как продавать, есть только четко прогнозированный доход, а это расслабляет. Лучше отдать бизнес в аренду, чем так работать, ведь сытый волк слаб, и его легко выследить.
Мы расстались, когда ТНК купила нашего прямого конкурента — сеть «Золотой гепард» и решила поставлять нам продукты только с их нефтебазы. Поняв, что в какой-то момент мы можем застрять, скажем, на «санитарный час», на день, два, мы решили действовать и отстроить компанию так, чтобы ни от кого не зависеть. Опыт работы с ТНК помог нам потом преодолеть проблемы роста. У нас все свое: логистика, бензовозы, заправки. Мы сами занимаемся поставками топлива из Прибалтики и Румынии, ведем собственный контроль качества топлива на всех этих этапах. Работа с европартнером учит нас: если в документах написано, что отгружено 100 тонн топлива, то мы уверены в том, что это действительно так. И этот подход к нам как к клиенту мы передаем по цепочке уже своим клиентам.
— Какие вызовы сейчас стоят перед вами? Что важно сегодня для всех направлений?
— На сегодняшний день как никогда важна коммуникация с людьми, поскольку мы столкнулись на рынке с нечестной конкуренцией. Борьба за потребителей ужесточилась. Для нас дорог лояльный покупатель — человек, который верит нам и готов за это голосовать кошельком. К нему надо найти подход, выстроив настолько честную и понятную коммуникацию, чтобы он нашел подтверждение своей вере. Например, мы впервые нынешней зимой провели «Зимние игры», где каждый, заправив бак 20 литрами, сразу получал подарок, не собирая баллы и не томясь в ожидании. В результате проведенной кампании мы увидели рост количества лояльных клиентов на 3-5 %.
— Как вы распределяете свое время и внимание между всеми бизнесами?
— Мне нравится принимать участие в процессе рождения идеи, особенно если речь идет о ресторанах, кафе. Там есть свобода для творчества. Вот, например, представьте себе заведение, в котором чувствуешь себя, как Алиса в Стране чудес среди огромных столов, стульев и посуды. Вообще мы редко обращаемся к кому-либо за разработкой концепций и идей. Все стараемся делать сами, даже разработку интерьеров. В ресторане всегда что-то должно меняться, чтобы клиент каждый раз удивлялся.
Любая идея, как ребенок: если его не накормить, не уделить внимание — умрет. Масса хороших идей остались нереализованными только потому, что им не уделили достаточно внимания. Идеи стоит оформлять хотя бы на бумаге. Они постепенно накапливаются, создается своего рода банк идей. И когда-нибудь тот или иной проект обязательно будет реализован.