Бостонская матрица

Управленческий учет в контексте стратеги...
Опубликовано: 16 сентября 2005

Бостонская матрица

Данный материал является главой из книги «Стратегический управленческий учет» Кид Уорд, 2002 г. Издательства «Олимп-Бизнес»

Понятие жизненного цикла продукта было использовано для разработки общих концепций стратегического планирования. Одна из первых и наиболее знаменитых таких концепций, предложенная Бостонской консалтинговой группой, получила широкую известность как Бостонская матрица. Она представляет собой попытку увязать важнейшие вопросы стратегического развития компании с различными фазами жизненного цикла ее продукта и показать, как необходимо приспосабливать стратегии к меняющимся нуждам компании, чтобы они были успешными. Базовая матрица обычно изображается в виде квадрата 2Ѕ2 (см. рис. 3.7). Ряд фирм (McKinsey, General Electric, A.D.Little, Shell Chemicals (UK) Ltd.) разработали более сложные версии. Нам важен сам принцип, поскольку, как уже говорилось, для того чтобы эти методы имели практическую ценность, требуется серьезный критический управленческий подход. Поэтому как базовый пример мы будем использовать Бостонскую матрицу.

На рисунке 3.7 темп роста рынка отложен по вертикальной оси матрицы, а относительная доля рынка – по горизонтальной; в матрицу включен жизненный цикл продукта. Популярности Бостонской матрицы способствовало использование кратких броских названий для каждой из четырех ячеек. Как будет показано ниже, эти названия, обозначающие столь явные качественные характеристики, возможно, были даны опрометчиво. Согласно модели, основным показателем уровня привлекательности отрасли являются темпы роста рынка, поскольку большинство компаний предпочитают скорее действовать на быстрорастущих рынках, чем конкурировать на зрелых или приходящих в упадок. Относительная доля рынка используется как показатель конкурентоспособности компании на данном конкретном рынке. Действительно, как свидетельствуют многие эмпирические исследования, для компаний, занимающих доминирующие доли рынка, налицо тенденция к получению более высоких доходов, что особенно верно по отношению к зрелым и стабильным рынкам. Эти сведения получены на основе широкой базы данных (свыше 3000 фирм, базирующихся главным образом в США), известной под названием PIMS (Profit Impact of Market Strategies)*. PIMS составляется и управляется Институтом стратегического планирования и позволяет организациям-подписчикам сравнивать результаты деятельности своих бизнес-единиц и подобных других бизнес-структур и выявлять ключевые стратегические проблемы. В этой базе данных преимущественно учитываются закономерности деятельности промышленных производств, которые являются частью очень крупных организаций и чаще всего активно функционируют в зрелых отраслях. Это связано с тем, что первоначально база создавалась для бизнес-единиц General Electric. Однако полученные в результате данные представляют общий интерес и могут служить руководством по стратегическому планированию для большинства компаний.

Анализ этой базы данных свидетельствует о том, что главную роль в определении относительной эффективности деятельности компаний играют три категории факторов. Первая из них характеризует относительную конкурентную позицию компании, которая может измеряться относительной долей рынка, показанной на Бостонской матрице. Однако исследователи все чаще выделяют относительное качество продукта как детерминанту конкурентной позиции на многих рынках. Другая категория факторов принимает во внимание относительную привлекательность рынка, на котором работает компания, что включается в Бостонскую матрицу в виде темпов роста рынка. Третья категория напрямую не отражается в Бостонской матрице, однако используется для характеристики инвестиционной активности и операционной эффективности отрасли. Это факторы операционной и производственной структуры фирмы, которые могут быть исследованы с помощью классического финансового анализа, коэффициентов оборота основных фондов (фондоотдачи), процентной доли прибыли в выручке от продаж и т.д. К данной группе факторов также относится уровень использования производственных мощностей. Очевидно, что любой такого рода сравнительный анализ требует очень четкого определения рынка и отрасли, поскольку от этого напрямую зависит, какова будет относительная доля рынка. Ключевой элемент третьего типа общей стратегии Портера, предполагающей концентрацию на небольшом сегменте рынка, состоит в том, что узконаправленная стратегия позволяет компании достичь доминирующего положения на выбранном сегменте рынка. Большая доля на рынке повышает потенциальную финансовую эффективность относительно менее концентрированных на этом сегменте рынка, но, возможно, более крупных конкурентов. Анализ PIMS указывает на то, что целесообразнее осуществлять разработку и мониторинг конкурентных стратегий на уровне бизнес-единицы (в идеале), чем на общекорпоративном уровне, поскольку для больших диверсифицированных организаций попытка сравнивать доли рынка и отраслевые темпы роста может оказаться совершенно бессмысленной.

Бостонскую матрицу можно применять в качестве инструмента стратегического планирования отдельных бизнес-единиц при условии, что идентифицирована текущая конкурентная позиция бизнеса и с достаточной точностью предсказуемы будущие темпы ее изменения. К сожалению, как уже отмечалось, жизненный цикл продукта довольно трудно использовать в качестве инструмента прогнозирования ex-ante и относительно легко идентифицировать ситуацию ex-post, т.е. установить, в каком положении находилась компания. Несмотря на это, определение движущих сил стратегии на различных стадиях развития продукта может помочь в выборе наиболее подходящей бизнес-стратегии и увязывании ее с допустимым уровнем финансового риска. Стадия разработки и выхода продукта на рынок предполагает концентрацию усилий на исследовании рынка и внедрении технических новшеств с целью выявления на рынке неудовлетворенных потребностей и предложения продукта, их удовлетворяющего (т.е. продукта с определенными востребованными свойствами и приемлемым сочетанием цены и качества). Оптимальный для этой стадии стиль руководства можно охарактеризовать как инновационный и предпринимательский. На данной стадии может потребоваться довольно часто и существенно менять стратегию в ответ на динамичные изменения внешней среды. Система стратегического управленческого учета должна отвечать задачам такого стиля руководства и быстро меняющимся условиям – тогда она будет приносить экономическую выгоду в виде добавленной стоимости. Принципиальными свойствами, которые необходимо обеспечить такой системе при ее разработке, являются гибкость, отсутствие бюрократизма и формализма, а также способность быстро реагировать на однократно возникающие проблемы. Более подробно эти вопросы изложены в частях III-V, где рассматриваются такие проблемы, как роль организационной структуры, уровень развития бизнеса, разработка и внедрение систем финансового контроля. Система управленческого учета должна также давать информацию о деятельности конкурентов (об их расходах на исследования и разработки, опытной реализации новых продуктов и т.д.) и более общую информацию о тенденциях развития и пристрастиях потребителей в соответствующих отраслях и на конкретных рынках. Ключевая роль мониторинга информации заключается в контроле за соблюдением сроков доведения проектов до положительного результата и «запуска» продукции на рынок, а также за фактическими затратами; в снижении их до уровня изначально запланированных; в обеспечении финансовой жизнеспособности проекта посредством прогноза и корректировки будущих затрат.

Большое значение на стадии внедрения продукта имеет тот факт, что денежные потоки фирмы будут отрицательными, поскольку в этот период на разработку, тестирование и выход нового продукта на рынок направляются большие средства, в то время как продажи пока невелики и, следовательно, доходы от них тоже минимальны. Даже когда доходы от продаж несколько возрастут, доля прибыли будет небольшой, так как первоначальные операционные расходы могут оставаться высокими до тех пор, пока не возрастет уровень эффективности производства (роль и стратегическое использование кривых опыта рассматриваются ниже). Поскольку на этой стадии жизненного цикла продукта фундаментальный деловой риск неизбежно высок (по причине риска, связанного с возможной неудачей продукта), а денежные потоки, скорее всего, будут отрицательными, представляется разумным удерживать финансовый риск на предельно низком уровне, например, финансируя бизнес из акционерного капитала и максимально используя переменные затраты. Комбинация некоторых из этих факторов показана на рисунке 3.8.

Если внедрение продукта на рынок оказывается успешным, компании необходимо сменить свои стратегические задачи, чтобы правильно отреагировать на новую рыночную среду и изменившийся набор критических факторов успеха. Поскольку темпы роста рынка ускоряются, крайне важно, чтобы компания увеличивала объем своих продаж еще быстрее, тем самым расширяя и свою долю рынка. На этой стадии развития задача должна заключаться в завоевании максимально возможной доли рынка в период его созревания, поскольку, если следовать выводам исследования PIMS о доминантных долях рынка, последние приводят в конечном итоге к росту доходов. Желательный стиль руководства при этом – акцент на маркетинг и четкая ориентация на быстрый рост. Система стратегического управленческого учета должна служить проработке эффективности альтернативных рыночных стратегий. Она также должна предоставлять анализ существующих рыночных стратегий конкурентов и их возможной реакции на изменения стратегии компании. Процесс принятия стратегических решений можно значительно облегчить, используя имитационное моделирование.

В фазе «звезды» по сравнению с фазой внедрения продукта значительно увеличиваются доходы от продаж и уровни прибыли, потому что, как правило, затраты на этой стадии уменьшаются быстрее, чем продажные цены. Тем не менее общие чистые денежные потоки могут не быть положительными, поскольку в течение фазы быстрого роста высокие инвестиции в продукт будут сохраняться. Если рынок растет быстро (скажем, 40% в год), а бизнес пытается расти еще быстрее (допустим, 50% в год), то для увеличения доли рынка инвесторы компании, скорее всего, не будут предпринимать ничего другого, кроме реинвестиций в бизнес возникающих денежных потоков. Поэтому в конкретных случаях в течение фазы роста продукта чистые денежные потоки могут быть слегка положительными или отрицательными, но в целом можно ожидать, что денежный поток будет нейтральным. Очевидно, что по мере увеличения спроса потребуются средства на расширение производственных мощностей. Однако эти вложения в материальные активы могут быть незначительными по сравнению с необходимыми расходами на приобретение или создание нематериальных активов, таких как брэнды, особенно в отраслях сферы обслуживания. Расходы на маркетинг должны быть направлены как на развитие рынка, так и на увеличение доли компании на этом растущем рынке. Другими словами, цель состоит в рыночной экспансии до освоения полного потенциала рынка, прежде чем он созреет, и в том, чтобы получить оптимальную долю этого рынка. Здесь сознательно используется понятие «оптимальная доля» вместо «максимальной доли», чтобы подчеркнуть, что размеры доли рынка должны быть финансово оправданны. В настоящее время широко признано, что к расходам на маркетинг, как и к большинству экономических явлений, применим закон убывающей доходности, т.е. увеличение долей рынка свыше определенных пределов может быть экономически неоправданным. К сожалению, не существует какой-либо формулы для выражения этой зависимости. Но в стратегическом управленческом учете необходимо попытаться применительно к конкретному рынку установить уровень, при котором дополнительные затраты приведут к тому, что доходность начнет убывать. Эта зависимость также указывает на то, что для достижения критической массы дохода требуется определенный минимальный уровень расходов. Оба эти аспекта проиллюстированы на рисунке 3.9. Как указывается в части II, такой анализ может быть сегментированным и применяться к отдельным задачам конкретной рыночной стратегии. Одной из серьезных проблем стратегического управленческого учета является разделение расходов на маркетинг на два вида: расходы на развитие и расходы на поддержание достигнутого уровня. Инвестиции в маркетинг должны рассматриваться в качестве долгосрочных и, как и любые другие долгосрочные инвестиции, иметь соответствующее финансовое обоснование (все это подробно рассматривается в главе 4).

Окончательные размеры рынка будут зависеть от совместной рыночной активности всех игроков. Поэтому важно знать, какие маркетинговые расходы несет каждый конкурент. Относительные доли каждого конкурента в общих рыночных расходах окажут влияние на их относительные доли рынка. В действительности бизнес-стратегии могут претерпеть серьезные изменения, если во время фазы роста один или несколько конкурентов займут доминирующие позиции в расходах на маркетинг. Такие альтернативы оцениваются в главе 16. Это служит еще одной иллюстрацией того, что стратегический управленческий учет должен быть в состоянии выявлять и анализировать изменения во внешней среде и вырабатывать способы адаптации стратегии к этим изменениям.

В конечном итоге рынок созревает, и темпы роста значительно замедляются. Тогда компания должна изменить свою стратегию, чтобы соответствовать новым условиям внешней среды. Стратегия роста будет гораздо менее успешной в стабильной отрасли с низкими темпами роста, поскольку там увеличение доли рынка является более трудным делом и менее долговечно из-за резкой реакции конкурентов. Соответствующий этим условиям стиль руководства можно назвать контролирующим, потому что теперь целью управления компанией является контроль за процессом получения прибыли. Здесь важно отметить, что на первых двух стадиях цикла не идет никакого разговора о прибыли компании. Если на этапах внедрения продукта и роста рынка продукта делать слишком большой акцент на увеличение прибыли, ключевые стратегические цели могут не быть достигнуты и жизнеспособность продукта с финансовой точки зрения может пострадать. Однако когда позиции продукта упрочатся, а его потенциал роста снизится, внимание к уровню прибыли будет вполне оправданно и, по сути, жизненно необходимо.

Наконец, на стадии «дойной коровы» денежные потоки должны стать положительными, даже с учетом стоимости денег во времени. На этой стадии уже нецелесообразно инвестировать в рост рынка, и расходы на маркетинг должны быть направлены не на расширение, а на поддержание достигнутой доли рынка. Это значительно уменьшает средства, которые компании необходимо реинвестировать в нематериальные активы, а также снижает уровень вложения в материальные активы. По мере того как объемы продаж стабилизируются, сокращается необходимость в расширении производственных мощностей, а также замедляется рост потребности в оборотном капитале. (На стадии быстрого роста увеличение оборотного капитала требует больших средств во многих отраслях и часто является причиной неудач в бизнесе, вызванных чрезмерным расширением продаж.) В течение фазы «дойной коровы» большая часть инвестиций идет на замену изношенного оборудования и механизмов. Источником расходов являются амортизационные отчисления, поэтому инвестиции на замену изношенного оборудования не уменьшают прибыль.

Этот период относительной стабильности – особенно если есть основания считать, что он будет достаточно продолжительным, – предполагает снижение делового риска, прежде всего у компаний, которые достигли большой относительной доли рынка. Уменьшение делового риска позволяет компаниям повышать свой финансовый риск без роста общего уровня риска до неприемлемых пределов. Инвестиции в автоматизацию и другие виды увеличения постоянных затрат, одновременно значительно снижающие переменные затраты, могут в этот период рассматриваться и оцениваться с финансовой точки зрения как приемлемые варианты. Потенциальный срок экономической жизни таких инвестиционных предложений необходимо сверять с прогнозами продолжительности фазы зрелости жизненного цикла продукта. В то же время инвестиционные решения, повышающие эффективность производства, могут быть в любом случае важными для стратегического управления. В этот период стратегический управленческий учет должен быть направлен на сравнение относительных затрат компании и ее конкурентов, а также на поиски путей минимизации своих затрат.

Для финансовой отдачи от инвестиций в конкретный продукт важно, чтобы фирма как можно дольше производила продукт в наиболее стабильной фазе «дойной коровы», поскольку только в этот период возникают значительные позитивные денежные потоки. К сожалению, многие менеджеры, склонные к рискованному стилю руководства, не осознают значение стабильности денежных потоков компании и необходимости концентрации на повышении рентабельности своей деятельности, поскольку эти задачи представляются им недостаточно интересными и стимулирующими. Поэтому в этот период они часто начинают приводить в действие стратегии диверсификации. В результате позитивные денежные потоки от зрелого бизнеса реинвестируются в разработку и внедрение на рынок нескольких новых продуктов в надежде на создание небольшого числа «звездных» продуктов (ниже будут рассмотрены экономические причины и последствия подобной диверсификации).

В действительности стратегия, уделяющая достаточное внимание стабильности денежных потоков и рентабельности производства, является не только интересной, но, что более серьезно, предоставляет возможности для укрепления, сохранения и даже улучшения служебного положения менеджеров. Как только зрелый бизнес перестает быть мощным генератором денежных доходов и наступает следующая стадия жизненного цикла продукта – упадок и смерть, действующее руководящее звено может оказаться перед гораздо менее привлекательной для себя перспективой. Как и другие фазы жизненного цикла продукта, стадия упадка требует соответствующего стиля руководства. Наиболее приемлемым является резкое снижение затрат до минимального уровня и, если необходимо, еще ниже. Отсюда берут начало такие эмоциональные характеристики менеджеров – носителей данного стиля руководства, как «душегуб», «палач», «гробовщик». С нашей точки зрения, наиболее подходящим названием могло бы быть «хирург». Ведь во многих случаях только умелая и своевременная ампутация больной конечности может обеспечить человеку долгую и полноценную жизнь. Подобная аналогия применима и к бизнесу. Если устранить затраты, необходимость в которых отпала, то компания сможет продуктивно функционировать еще в течение продолжительного периода. Поэтому на этом этапе важно снова поменять стратегические задачи компании и избавиться от тех, которые больше не являются необходимыми для производства компанией добавленной стоимости. Инвестиции в этот период будут оправданны, только если они рассчитаны на короткие периоды времени и учитывают прогнозы сокращения уровней продаж. Для многих компаний данная фаза характеризуется почти полным отсутствием реинвестиций в бизнес, а существующие активы используются с максимальной интенсивностью и максимально долго. По существу, на стадии упадка некоторые активы можно продать, потому что их ликвидационная стоимость больше, чем та стоимость, которая будет создана в результате их дальнейшего использования в бизнесе. В течение этого периода денежные потоки компании должны быть по крайней мере нейтральными, поскольку не существует разумных оснований отвлекать часть чистого денежного потока компании в инвестиции в умирающий бизнес. Поэтому, как только денежные потоки становятся негативными, необходимо принять меры по сокращению затрат, чтобы в крайнем случае выйти на равновесную позицию. Если это далее невозможно, наиболее логичным выходом становится закрытие компании.

В этом случае высокий финансовый риск, показанный на рисунке 3.8, не следует обязательно связывать с высоким уровнем постоянных затрат. Значительные постоянные затраты могут существенно увеличить затраты на ликвидацию, если неожиданно возникнет необходимость продажи или ликвидации активов. Однако альтернативные издержки финансирования за счет акционерного капитала компании будут превосходить затраты на заемный капитал. Это происходит оттого, что с точки зрения инвестора и заимодавца с собственным капиталом ассоциируется более высокий риск, чем с заемным. Поскольку собственный капитал остается инвестированным до окончательного закрытия компании, инвестор всегда будет в худшем положении. Говоря на жаргоне финансового менеджера, текущая стоимость денежных потоков может быть увеличена во время фазы упадка путем заимствования под ликвидационную стоимость активов, остающихся задействованными в бизнесе, вместо финансирования активов из акционерного капитала. Следует также помнить, что существующие и подлежащие распределению денежные потоки (т.е. дивиденды, если иметь в виду акционерное общество) будут больше, чем прибыль, генерируемая компанией в течение фазы упадка. Дело в том, что на этой стадии больше нет необходимости реинвестировать все начисленные амортизационные расходы, поскольку поддержание производственных мощностей и внеоборотных активов компании уже не является приоритетным элементом ее бизнес-стратегии. Все инвестиционные решения – включая считавшиеся раньше обязательными затраты на содержание внеоборотных активов, в том числе расходы на поддержание таких нематериальных активов, как брэнды, – должны в течение этой фазы жестко обосновываться с финансовой точки зрения.

Во множестве компаний брэнды могут быть использованы для многих продуктов. Поэтому логично снять брэнд с продуктов, переживающих упадок, поскольку ассоциирование с ними может повредить будущему репозиционированию брэнда и использованию его для какого?либо более перспективного продукта. Если этот переход производится своевременно и разумно, то можно утверждать, что для брэнда не обязательно прохождение такого же жизненного цикла, какой проходят отдельные продукты. Этот вопрос будет обсуждаться более подробно в частях II и IV.

Заказать книгу можно здесь