Корпоративное управление

Автор:
Опубликовано: 20 сентября 2010

Стремиться к большему.

Прозрачность, современная финансовая отчетность, защита прав инвесторов – все это потребуется российским компаниям для перехода в ближайшие пять лет от стадии «частного капитализма» к следующей ступени – «управленческому капитализму»

Уже больше года прошло со времени банкротства Enron, когда-то седьмой в списке крупнейших американских компаний и яркого представителя новой экономики. За ней последовали можно доверять и что инвестиционные банки далеко не всегда советуют WorldCom, Global Crossing, Tyco, Adelphia и другие. Оказалось, что менеджеры думают о своем кармане, забывая об интересах акционеров, что аудиторам не во всем то, что надо. Теперь этим никого не удивишь, а год назад подобные открытия почему-то явились для западных инвесторов полной неожиданностью.

Вся эта серия банкротств – наглядный пример ошибок в корпоративном управлении. Несовершенные законы, «дырявые» бухгалтерские стандарты и неэффективные советы директоров (которые мирились с сомнительными методами управления, чрезмерно полагались на заключения аудиторов и не обеспечили надлежащего контроля) способствовали краху компаний и нарушению прав инвесторов.

Теперь законы ужесточаются, аудиторы меняют свои подходы, системы корпоративного управления улучшаются. И такая позитивная реакция властей и корпораций на насущные проблемы менеджмента, несомненно, заслуживает внимания и достойна подражания.

Специфика российского капитализма.

У России есть свои собственные проблемы в области корпоративного управления. Основная задача – вывести его на международный уровень. Но в особых российских условиях простое копирование тех шагов, которые сейчас совершаются на Западе, пока не является актуальным способом решения указанных задач. Здесь две причины.

Во-первых, развитие капитализма в России находится пока только в начальной стадии – у нас сложился «частный капитализм», когда бизнесом управляют владельцы. В этом есть своя специфика. Например, во всех рыночных странах законодательство и принципы корпоративного управления построены на разделении собственности и управления и направлены на контроль собственника над менеджментом. В России же собственники и менеджеры зачастую почти не видят различий между своим карманом и кассой предприятия, и, соответственно, перевод денег и активов в дочерние и офшорные компании является нормальной практикой. Хотя, если посмотреть с исторической точки зрения, формирование капитализма, связанное с нарушением закона, криминальностью и ростом «серой» экономики, не является чем-то особенным.

Западный капитализм успел эволюционировать в качественно другую стадию – «институционального капитализма», когда бизнесом управляют менеджеры, а между ними и собственником стоят некие институты. Даже в средних и маленьких компаниях акционеры часто слишком малы и многочисленны, чтобы осуществлять контроль над менеджментом самостоятельно. Транзакционные издержки самостоятельного мониторинга и контроля велики, и у всех акционеров есть основания не делать ничего, надеясь, что другие обеспечат достаточный контроль над менеджментом. В результате многие полномочия делегируются советам директоров, своего рода институту «менеджеров над менеджерами».

Во-вторых, большинству менеджеров российских компаний не хватает опыта. Глобализация усиливает международную конкуренцию, новые технологии меняют методы ведения бизнеса, появляются новые рынки и новые риски, а российские менеджеры еще так и не научились управлять сложными проектами, персоналом, временем, мыслить в долгосрочной перспективе и контролировать риск, и многие инстинктивно сопротивляются изменениям вместо того, чтобы делать свои организации более гибкими.

Создание в России Ассоциации менеджеров вселяет надежду, что формированию рынка образовательных услуг для бизнеса будет дан необходимый импульс. На сегодняшний день бизнес-образование не пользуется спросом и авторитетом, хотя треть менеджеров уверена, что без бизнес-образования им не обойтись, а еще две трети считают его крайне желательным.

На ближайшие пять лет цель проста: перейти со стадии «частного капитализма» на следующую ступень – «управленческого капитализма», и потом устремиться в светлое будущее «институционального капитализма»

Есть и много других проблем, но все они подтверждают основной вывод: эволюции капитализма в России нужно помогать, чтобы наши компании могли начать реально конкурировать с иностранными корпорациями и чтобы они стали более привлекательными как для западных, так и для отечественных инвесторов.

Как показывает опыт, перескакивать через необходимые стадии развития не всегда полезно. Стране нужны быстрые, но плавные изменения. Цель на ближайшие пять лет проста: перейти со стадии «частного капитализма» на следующую ступень – «управленческого капитализма» — и потом устремиться в светлое будущее «институционального капитализма».

Прозрачность – цель этапа.

Главное на нынешнем этапе – создать и укрепить механизмы делегирования полномочий, чтобы владельцы начали передавать бразды правления наемным менеджерам.

Реальной областью, где и правительство, и инвесторы, и сами владельцы компаний могут инициировать видимые улучшения, является прозрачность компаний. Улучшения в этой области крайне важны: ведь нельзя создать работающие механизмы контроля, определить критерии эффективности, наладить хорошие каналы коммуникации и управлять рисками, не имея полной и достоверной информации.

«Налог на непрозрачность» в России составляет 45%, в США -5%, в Великобритании – 7% и 28% – в Гватемале

Непрозрачность в большинстве случаев обходится собственникам и обществу очень дорого. В своем недавнем исследовании компания PricewaterhouseCoopers представила стоимость непрозрачности для предпринимателей в виде своеобразного дополнительного налога. Такой налог на непрозрачность составляет 45% в России, в США – 5%, 7% – в Великобритании и 28% – в Гватемале. Именно непрозрачность компаний является одной из главных причин сильной недооцененности отечественного фондового рынка по сравнению с развитыми рынками.

Правительство должно играть достаточно активную роль в повышении прозрачности компаний. Одна из причин нынешней закрытости – это боязнь чиновников, либо из-за творимого ими же произвола, либо потому что компании ищут способы ухода от налогов. Многие менеджеры серьезно опасаются того, что излишняя открытость может привести к проблемам с налоговой инспекцией и местными властями.

Во-первых, важно, чтобы государство ясно дало понять, что предпринимателям делать можно, а что – нельзя, и увеличить как размер санкций за нарушения, так и вероятность их выявления. Ведь правонарушения в экономической сфере случаются тогда, когда в результате нарушения законодательства менеджеры получают большую выгоду, чем в случае выполнения законов, и при этом санкции за нарушения обязательств не исчерпывают ожидаемой выгоды.

Во-вторых, правительство должно создать более четкие правила игры для местных чиновников. Если власть хочет добиться от бизнеса прозрачности и порядочности, то она должна хотя бы добиться того же от самой себя. Принятие пакета законов о дебюрократизации – правильный шаг в этом направлении.

УСПЕХИ И ПРОВАЛЫ

К счастью, нельзя смотреть на Россию как на однородную мутную массу. В стране уже есть и появляются новые компании с достаточно хорошими показателями в области прозрачности и корпоративного управления. Рейтинг корпоративного управления российских компаний (CORE-рейтинг) показывает, что в некоторых фирмах корпоративное управление заметно улучшается, а в некоторых быстро ухудшается, приводя к увеличению разрыва между лучшими и худшими компаниями.

Скажем, в первом квартале прошлого года качество корпоративного управления улучшилось в таких компаниях, как «Норильский никель» (на 7,9%), ЮКОС (на 6,1%) и «ЛУКойл» (на 5,5%). Ухудшения зафиксированы в компаниях «Башинформсвязь» (на 8%), «Уралсвязьинформ» (на 4,1%) и «АвтоВАЗ» (на 3,5%). Главное, что отличает лидеров – это понимание того, что ориентация на последовательные стабильные улучшения в корпоративном управлении может реально повысить рыночную стоимость компании и сделать ее более конкурентоспособной. Хороший тому пример – «Норильский никель».

За последние годы «Норникель» благодаря завершившейся реструктуризации вышел на новый уровень прозрачности. Структура и содержание годового отчета были улучшены, компания активно участвовала в инвестиционных конференциях, проводила индивидуальные встречи с инвесторами, у которых накопились вопросы, и, организуя поездки в Норильск аналитиков, предоставляла им возможность разобраться, как она работает. Кроме этого, компания привела свои уставные документы в соответствие с Кодексом ФКЦБ, пригласила независимых членов в совет директоров, одобрила долгосрочную дивидендную политику и начала частично раскрывать информацию об объемах производства. В ближайшем будущем «Норникель» планирует привязать вознаграждение менеджмента к результатам работы, создать комитеты по вознаграждению и аудиту, начать раскрывать информацию о резервах, проводить их через международный аудит и выпускать ежегодную финансовую отчетность в формате МСФО. Неудивительно, что рынок по достоинству оценил всю эту работу.

Позитивные сдвиги есть практически во всех российских нефтяных компаниях. Например, «Сибнефть» имеет международный аудит резервов, международную отчетность, устойчивый кредитный рейтинг, ясную долгосрочную стратегию, дивидендную политику и независимых представителей в совете директоров.

Любая компания могла бы существенно улучшить практику корпоративного управления, пригласив в совет директоров по-настоящему независимых экспертов с реальным опытом работы на Западе и международной репутацией

Разумеется, и в этих, и в других компаниях еще многое можно улучшить. Очень важным представляется развитие в России института независимых директоров. Это способствовало бы решению проблемы размывания капитала, так как независимые директора должны наблюдать за тем, чтобы выпуск акций осуществлялся в интересах всех инвесторов, и блокировать новые эмиссии в случае, если дело обстоит иначе. Поэтому можно только приветствовать формирование Ассоциации независимых директоров, которая занимается разъяснением роли и значимости таких менеджеров среди руководителей компаний, государственных органов власти и общественности, повышением профессионального уровня знаний и обеспечением эффективного взаимодействия между независимыми директорами и компаниями. Любая компания могла бы существенно улучшить практику корпоративного управления, пригласив в совет директоров по-настоящему независимых экспертов с реальным опытом работы на Западе и международной репутацией.

Впрочем, не стоит забывать и о негативных тенденциях. Практически во всех крупных российских компаниях присутствуют риски трансфертного ценообразования и вывода активов. Часто есть риски размывания капитала. Во многих компаниях (например, в «Татнефти») уровень прозрачности крайне низок, кроме того, акционеры (как и в компании «Роснефть-Пурнефтегаз») имеют неравный доступ к критической информации.

ГОСУДАРСТВО – НЕ ЛУЧШИЙ МЕНЕДЖЕР

Ситуация в компаниях, где акционером является государство, тоже оставляет желать лучшего. Скажем, хотя РАО ЕЭС и оптимизировало работу отдела по связям с инвесторами и создало консультативный орган по реструктуризации, его менеджеры не перестают проталкивать свой проект реструктуризации, противоречащий интересам как миноритарных акционеров, так и государства, которому принадлежит крупный пакет акций. Это отражается на рыночной стоимости компании: если каждый доллар, вложенный два года назад в акции ЮКОСа или «Сибнефти», принес бы сейчас почти 5 долларов, то на каждый доллар, вложенный в РАО ЕЭС, инвесторы за тот же период понесли потери в 0,46 доллара.

Этот пример в очередной раз показывает, что правительство не является эффективным собственником и не может добиться адекватного корпоративного управления даже в компаниях, где оно является крупнейшим акционером. Кроме того, государство одновременно является и крупным акционером, и регулятором, что приводит к неизбежному конфликту интересов. Поэтому правительство не должно пытаться решать сиюминутные проблемы российского бизнеса и улучшать корпоративное управление в стране напрямую. Оно призвано решать более фундаментальные проблемы, чтобы дать возможность работать рынку. Только рынок может дать менеджерам стимул работать на акционеров, а не против них.

Если каждый доллар, вложенный два года назад в акции ЮКОСа или «Сибнефти», принес бы сейчас почти 5 долларов, то на каждый доллар, вложенный в РАО ЕЭС, инвесторы за тот же период понесли потери в 0,46 доллара

Конечно же, такие инициативы, как принятие «Кодекса корпоративного управления», нужны и очень своевременны. Россия достигла хорошего уровня политической и макроэкономической стабильности, были запущены важные реформы, особенно в области налогового режима и пенсионной системы, многие компании успешно прошли реструктуризацию. Теперь нужно увеличивать инвестиционную привлекательность страны, чему может помочь упомянутый кодекс. Но он должен носить исключительно рекомендательный характер, быть ориентиром для компаний, желающих улучшить свое корпоративное управление, служить своеобразным инструментом давления в руках тех акционеров, у которых будут возникать вопросы, если что-то в их компании не делается или делается не так.

Стремиться к лидерству

В заключение сравним российские компании с конкурентами из таких стран, как Турция, Греция, Польша и Израиль. Хотелось бы привести результаты масштабного исследования, проведенного в 2000 году британской компанией Tempest Consultants. Сравнение 1233 компаний из 27 стран с общей рыночной капитализацией в 1727 трлн долларов показало, что российские компании работают с портфельными инвесторами лучше, чем кто-либо другой на развивающихся рынках мира. Российские нефтяные компании победили в 11 из 13 номинаций, проиграв лишь в номинациях «прозрачность и качество раскрываемой отчетности» и «оперативность ответов» (на запросы брокеров).

Российские компании работают с портфельными инвесторами лучше, чем кто-либо другой на развивающихся рынках мира.

Достигнутым уровнем можно гордиться, но надо идти дальше. У российских компаний есть огромный потенциал, и им следует стремиться к большему, чем лидерство среди развивающихся стран.

Примером успеха в случае, когда менеджмент ориентируется на самые высокие мировые стандарты, может служить компания «Вымпелком», которая практически по всем рейтингам корпоративного управления стоит на первом месте в России. Эта компания очень прозрачна, она выпускает финансовую отчетность в формате МСФО и своей работой показала, что готова защищать права инвесторов. У «Вымпелкома» есть западные акционеры, партнеры и даже менеджеры, компания пытается работать по западным принципам.

Хотя происходящие в США и Европе реформы корпоративного управления имеют лишь косвенное отношение к тому, что сейчас нужно России, именно западные принципы корпоративного управления — цель, к которой нашим компаниям нужно стремиться. Конечно, и они далеко не идеальны, но, увы, пока никто не предложил ничего лучшего.

Автор:

 

Все статьи цикла «Специфика развития российской модели корпоративного управления»

(состоит из 3 статей)

Часть №1 (20 сентября 2010)

Часть №2 (20 сентября 2010)

Часть №3 (20 сентября 2010)