Проблема реструктуризации промышленных предприятий уже давно является одной из самых актуальных для российского бизнеса. За прошедшее время мной, моими коллегами, клиентами и партнерами был накоплен большой и интересный опыт. Работая с руководителями самых разных уровней от топ-менеджеров крупных корпораций до начальников цехов, мы искали ответы на наиболее актуальные вопросы. Многие проблемы, которые мы старались решать совместными усилиями, оказывались общими для самых различных компаний – и энергомашиностроительных, и производящих высокотехнологичную продукцию, и предприятий автопрома. Найденные ответы на такие вопросы я объединил в этой статье.
Что такое «реструктуризация компании»?
В самом общем смысле – это приведение структуры компании в соответствие с бизнес-моделью. То есть мы уже определили, каковы основные цели и задачи нашей компании, и какая требуется для их реализации система управления. Мы выделили наши ключевые компетенции и знаем, как должен быть устроен наш продуктовый портфель и каналы сбыта, как должно быть устроено производство и система снабжения. Но реально существующая система управления и активы компании не соответствуют тому, что мы описали в бизнес модели. Из-за этого наше предприятие работает менее эффективно, несет непроизводительные затраты. Вывод очевиден: необходимо изменить систему управления и структуру активов – в частности вывести непрофильные, не соответствующие принятой бизнес-модели активы. Этот процесс и есть реструктуризация компании.
Зачем надо выделять непрофильные активы? В чем состоит ожидаемый эффект?
Выделение непрофильных активов решает три основные задачи:
- Концентрацию управленческих ресурсов на основном бизнесе: Мы должны заниматься тем, что мы умеем делать лучше всего, что приносит нам наибольшую прибыль.
- Экономию инвестиционных ресурсов: большинство российских промышленных компаний не обладает такими же существенными инвестиционными ресурсами, как их основные зарубежные конкуренты. Поэтому очень важно сосредоточить имеющиеся средства в направлениях, обеспечивающих основные конкурентные преимущества, а не размазывать их «тонким слоем» по всему заводу.
- Повышение эффективности использования всех активов компании: Работая в составе предприятия, руководители непрофильных цехов и подразделений мотивированы на выполнение заказа основного производства. Переход на самостоятельное хозяйствование становится, как правило, мощным стимулом, заставляющим искать новых заказчиков, снижать накладные расходы, оптимизировать производственные процессы. В результате выделенное непрофильное подразделение существенно увеличивает и объем продаж, и прибыль на рубль произведенной продукции. Его успешное развитие может привести также к созданию новых рабочих мест, что позволяет снять остроту социальных проблем, характерных для большинства крупных промышленных предприятий.
У нас нестабильная рыночная среда. Не слишком ли рискованно концентрироваться на одном бизнесе?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего сравните масштабы деятельности вашего основного бизнеса и непрофильных направлений. Действительно ли они смогут поддержать компанию в случае, например, существенного уменьшения объемов сбыта основной продукции? Если нет, то сохранять их с этой целью очевидно бессмысленно. Если масштабы деятельности сопоставимы, то вы – диверсифицированная компания. Но это положение также связано с существенными рисками, такими как отвлечение ресурсов от стержневого бизнеса и трудности в управлении различными видами деятельности. Эффективность диверсифицированной компании также обычно оказывается ниже, чем у специализирующейся на определенном бизнесе. Это подтверждается результатами многих независимых исследователей, в том числе таких, как М. Портер и профессор Калифорнийского университета Ричард Румельт. В целом можно сказать о том, что диверсифицированная компания подвергается не меньшим, а, может быть, и большим рискам, чем концентрированная на одном бизнесе.
Как определить, какие активы являются непрофильными?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, существует два подхода: радикальный и консервативный. У каждого есть свои преимущества и недостатки.
Радикальный подход состоит в том, чтобы определить, в чем состоит ваша ключевая компетенция, и какие активы и ресурсы нужны вашей компании для ее реализации. Все прочие активы будут непрофильными. Такой подход позволяет избежать опасности утонуть в бесконечных подготовительных процедурах, но рискован и очень болезнен для компании. В качестве примера такого подхода можно привести реструктуризацию Ликинского автобусного завода (Русавтобуспром), где работы по сварке, окраске и сборке, признанные ключевой компетенцией предприятия были выделены в новую компанию.
Консервативный подход предусматривает глубокий анализ всех подразделений компания со следующих точек зрения:
- Стратегической важности/эффективности по сравнению с рынком;
- Наличия уникального оборудования и технологий;
- Загруженности производства и персонала;
- Потребности в инвестициях;
- Востребованности выпускаемой продукции рынком/наличия альтернативных поставщиков;
- Уровня компетенции руководителей подразделений и их готовности к самостоятельной хозяйственной деятельности.
Проведение анализа по всем этим направлениям позволяет достаточно хорошо понять, какие подразделения являются ключевыми на предприятии, какие непрофильными и могут быть выведены из состава компании, а какие, несмотря на их непрофильность, должны быть сохранены в составе основанного производства.
Сможем ли мы выстроить систему аутсорсинга? Мы потребляем уникальные комплектующие малыми партиями и жестко завязаны на сроки поставки.
Сможете. Эту задачу во всем мире решали уже неоднократно, решите ее и вы. На мировом рынке можно найти практически любой продукт или услугу, и цены на них часто оказываются ниже российских. Кроме того, ваша служба снабжения уже закупает огромную номенклатуру комплектующих, поставляемых в срок и надлежащего качества (если бы это было не так, вы бы читали материалы не по реструктуризации, а по банкротству). Проблему уникальности комплектующих, по крайней мере, частично, можно решить, поставив соответствующую задачу конструкторским подразделениям. Проблемы партии и сроков решаются через создание пула заказчиков, ответственное хранение или закупку через дистрибуторов. Очень эффективной показала себя широко применяемая в мировой практике система сертификации поставщиков. Кроме того, необходимо обратить внимание и на мотивацию службы снабжения вашей компании. Занимаясь поиском внешних поставщиков, вы не находитесь в положении просителя. Наоборот. Вы – крупный и выгодный заказчик и можете диктовать свои условия.
У нас налаженные внутрипроизводственные взаимоотношения, позволяющие компании успешно работать. Реструктуризация их разрушит и помешает работать так хорошо, как мы работаем сейчас. Что нам делать?
Да, сейчас вы работаете. Но если бы все было идеально, вопрос о реструктуризации бы не встал. И если сегодня вам не удастся повысить свою эффективность, завтра вас оттеснят конкуренты. Реструктуризация – сложный и болезненный процесс. Но он сопровождается не только разрывом старых взаимоотношений, но и созданием новых, более соответствующих принятой модели бизнеса компании. На эту часть работы необходимо обратить особое внимание, потому что она непосредственно влияет на успех всего проекта реструктуризации.
Не обойдется ли нам продукция внешних поставщиков дороже, чем продукция наших собственных цехов?
Для правильного ответа на этот вопрос необходимо убедиться, что вы правильно определили, во что вам обходится продукция и услуги непрофильных цехов и подразделений. В структуре цены необходимо учесть не только прямые и цеховые расходы, но и разнести на долю общехозяйственных расходов, учесть потребность в инвестициях, брак и переделки, оборачиваемость, амортизацию зданий, сооружений и оборудования непрофильных подразделений, учесть условия оплаты предлагаемые сторонними поставщиками.
Но тем не менее, если продукция внешних поставщиков все равно оказывается дороже, то это еще не повод отказываться от аутсорсинга. Экономические аргументы в процессе реструктуризации безусловно важны, но не являются определяющими. Выгоды от экономии управленческого ресурса и концентрации на основном бизнесе, как правило, оказываются более весомыми.
У нас нет альтернативных поставщиков. Есть ли смысл в этом случае выделять непрофильные подразделения?
Как правило, такая постановка вопроса означает, что ваша компания просто недостаточно мотивирована на поиск альтернативных поставщиков. Но даже в случае их отсутствия, выделяя непрофильное подразделение, вы создаете условия для сокращения прямых и накладных затрат, а также привлечения сторонних заказов, а, значит, повышения эффективности использования активов. При этом необходимо обратить особое внимание на создание и эффективность механизмов контроля дочернего предприятия. Положение монополиста всегда несет в себе соблазн зарабатывать легкие деньги за счет вздувания цен для материнской компании.
Смогут ли найти выделяемые непрофильные подразделения заказы на стороне?
А что им может реально в этом помешать? Если их продукция настолько уникальна, что используется исключительно на вашем производстве, то, вероятнее всего, это подразделение нельзя считать непрофильным. Если рынок есть, значит, есть потенциальная возможность войти на него. При этом материнская компания может содействовать в преодолении входных барьеров рынка. Если работать на рынок невозможно из-за слишком высокой себестоимости, то в этом случае компания может получить существенную экономию, отказавшись от невыгодного непрофильного производства и перейдя на закупки на стороне.
Как соблюсти интересы персонала выделяемых подразделений?
Кажется, что переход из крупного предприятия в маленькую компанию делает работника социально незащищенным. На самом деле это не совсем так. Недостаток квалифицированной рабочей силы – одна из серьезных проблем в нашей стране. Нормальной практикой, например, стала вахтовая работа украинских бригад на судостроительных заводах в Санкт-Петербурге. И если в масштабе большого предприятия уход нескольких квалифицированных специалистов не нанесет существенного ущерба и может быть перекрыт за счет других рабочих, то для дочерней компании, созданной на базе непрофильного подразделения, это гораздо более сильный удар. Поэтому, руководители этих подразделений больше заинтересованы в том, чтобы платить своим сотрудникам адекватные зарплаты и предоставлять социальный пакет. Увольнения, конечно, неизбежны. Но он есть и на материнском предприятии. Более того, в случае его неэффективной работы рискуют потерять свои рабочие места все, в том числе и самые квалифицированные специалисты.
Не приведет ли выделение непрофильных активов к тому, что на предприятии появится много маленьких компаний, в которые будет «уплывать» сырье и материалы с основного производства?
Это реально существующая проблема. И справиться с ней можно только одним путем – организовав на предприятии эффективный учет потоков товарно-материальных ценностей. Если такого учета нет, то сырье и материалы у вас «уплывают» и безо всяких дочерних компаний.
Не получится ли так, что выделенные подразделения найдут заказы на стороне и выпуск продукции в интересах основного предприятия станет для них неинтересным? А мы лишимся гарантированных поставок комплектующих и будем вынуждены закупать их на рынке втридорога?
Теоретически такая вероятность существует, но реально она не велика. Для «дочки» материнская компания – крупный и надежный заказчик. Добровольно отказываться от такого сотрудничества, по меньшей мере, странно. В нашей практике не было ни одного подобного случая.
Как лучше организовать процесс выделения непрофильного подразделения в дочернюю компанию?
По нашему опыту, наиболее эффективной оказывается схема выделения непрофильных подразделений состоящая из 3-х этапов:
- Этап 1: Учреждение дочерней компании: получение необходимых лицензий и сертификатов, открытие банковского счета, переоформление персонала, заключение договоров с материнской компанией, привлечение кредитных средств (в случае необходимости). Оборотный капитал выделяемого подразделения формируется путем внесения материнской компанией в Уставный капитал «дочки» сырья, материалов и продукции незавершенного производства, используемых непрофильным подразделением в своей обычной хозяйственной деятельности, а также, при необходимости, денежных средств.
- Этап 2 Переходный период: Материнская компания обеспечивает выделенное подразделение гарантированным заказом. Ведется работа по привлечению сторонних заказов и оптимизации затрат бизнеса. Длительность этого этапа может составлять от полугода до двух лет. Основная его задача – дать дочерней компании возможность адаптироваться к условиям самостоятельного существования.
- Этап 3. Рыночные взаимоотношения: Продукция и услуги, поставляемые выделенным непрофильным подразделением, закупаются по результатам тендера, проводимого материнской компанией среди нескольких поставщиков. Дочерняя компания может быть продана менеджменту или стороннему инвестору.
Как выстроить отношения с выделяемым подразделением на первом и втором этапах: как установить цену, включать ли в нее инвестиционную составляющую; какие решения должно принимать выделенное подразделение, а какие – материнская компания?
Оптимальным, на наш взгляд, станет построение отношений между материнской и дочерней компанией на основании 3-х договоров:
- Договор о взаимодействии, оговаривающий:
- Разграничение прав и обязанностей между руководством материнской и дочерней компании;
- Порядок решения спорных и конфликтных ситуаций;
- Вопросы инвестирования;
- Принципы ценообразования;
- Уровень прибыльности дочерней компании, механизмы ее формирования и право распоряжаться ей;
- Социальные гарантии персоналу.
- Договор о поставке продукции и услуг, оговаривающий:
- Условия поставок продукции и услуг;
- График и сроки поставок;
- Объемы поставок и максимальные возможные отклонения от фиксированных в плане объемов;
- Цены на поставляемую продукцию и услуги;
- Штрафные санкции.
- Договор аренды объектов недвижимости и оборудования передаваемых дочерней компании. Стандартный договор аренды. В принципе от него можно отказаться, передав здания, сооружения и оборудования дочерней компании в качестве вклада в уставный капитал, но, на наш взгляд, это ведет к неоправданному риску потери части имущественного комплекса материнской компании в том случае, если «дочке» не удастся построить успешно работающий бизнес.
Конкретные детали каждого из договоров будут определяться спецификой выделяемого непрофильного подразделения.
Как заинтересовать менеджмент выделяемых непрофильных подразделений в развитии своего бизнеса?
Оказаться во главе собственного бизнеса, имеющего видимые перспективы развития – само по себе это очень сильный мотивирующий фактор. Основная проблема здесь в том, что руководители дочерних подразделений не верят, что материнская компания действительно даст им самостоятельность. Нам очень часто говорили: «Требовать с меня будут как с самостоятельного, а руководящие указания давать как раньше». Это действительно серьезная проблема. Менеджеры дочерних компаний не будут действовать эффективно, пока не поверят, что они действительно вправе распоряжаться своей прибылью (пусть пока в рамках договора о взаимоотношениях), принимать и увольнять работников, менять заработную плату и т.п.
Второй момент, на который необходимо обратить внимание, это повышение ответственности новых руководителей, которое тоже может послужить очень сильным мотивирующим фактором. Пока ты в составе большой компании, откуда берутся деньги на твою зарплату – проблема не твоя, а финансового директора. Но, если дочка сорвала заказ и осталась без денег, то зарплату взять неоткуда. И материнская компания уже помочь не может, это просто не ее проблема.
Последнее о чем хотелось бы сказать – это опцион на право выкупа долей или акций успешно работающей дочки для ее руководителей. Ты не просто работаешь как наемный менеджер. Если ты сделаешь свое дело хорошо, то компания, в которой ты работаешь, станет твоей собственностью. Это очень хороший стимул.
На какие проблемы вы, как консультанты, еще хотели бы обратить наше внимание?
Прежде всего – это то, что для успешной реализации проекта реструктуризации потребуется значительные усилия руководителей компании на всех уровнях. Составляя план-график мероприятий по реструктуризации необходимо понять, сколько своего времени топ-менеджеры готовы потратить на решение проблем, возникающих перед выделяемыми дочерними подразделениями. Без их активного участия в этом процессе реструктуризация, скорее всего, не уйдет дальше этапа разработки планов.
Используйте пилотные проекты, особенно если вы наметили большую программу и вам нужно выделить не одно-два, а пять-семь непрофильных подразделений. Это позволит сэкономить и время, и нервы и деньги.
Не поддавайтесь на соблазн «пока» выделить непрофильные подразделения на хозрасчет. Это напрасная трата сил. Зная, что подразделение всегда можно вернуть обратно в структуру компании, никто не будет работать в полную силу. Противники реструктуризации со своими мрачными прогнозами, конечно, будут правы: издержки не снизятся, сторонние поставщики не найдутся, а если найдутся то дороже, внешних заказов привлечено не будет. Поэтому если вы действительно решили, что реструктуризация вашей компании необходима – проводите ее полностью, не останавливаясь на промежуточных вариантах, таких как хозрасчет.
Предупредите своих сотрудников, что все проблемы, с которыми они столкнулись на этапе разработки плана реструктуризации – только начало. Дальше будет еще труднее, но это не повод опускать руки и говорить, что у нас ничего не вышло.
И последнее: реструктуризация – тяжелый процесс. Но ожидаемый результат – успешное и динамично развивающееся предприятие – стоит всех трудностей. Поэтому отнеситесь к возникшим проблемам как к вызову. Их решение – сложная и интересная задача, достойная по-настоящему грамотного и квалифицированного управленца.