Деформация учетных процессов. Как правильно подойти к формированию учетных процессов при выходе компании на новые рынки или расширении масштабов бизнеса

Управленческий учет в контексте стратеги...

Автор:
Источник: &.ФИНАНСИСТ
Опубликовано: 18 июля 2008

Когда примерно пять лет назад прибалтийская сеть общественного питания пришла к решению о выходе на новые для себя рынки, это выглядело логично: компания занимала доминирующее положение на природном рынке, была устойчивой «на всех фронтах» основного бизнеса, персонала, финансов и т. д. Проект экспансии тем не менее столкнулся со значительными трудностями. Для учетной службы компании эти трудности стали в некоторой степени фатальными — с развитием проекта она все больше теряла в системности. Проблем можно было бы избежать, только преобразовав «экспансию учетной службы» в самостоятельный проект и переформатировав его временные рамки.

Симптомы заболевания

Природа трудностей, с которыми столкнулся данный бизнес, такова, что они могут быть характерны для весьма широкого круга компаний, в которых учет содержит значительное число операций, но, по сути, является поддерживающим процессом. К примеру, для розничной или оптовой торговли и дистрибуции, складской и транспортной логистики. В описываемой компании, как и в большинстве из сектора общественного питания, номенклатура приобретений и продаж отличалась устойчивостью; персонал — нестабильностью; существовала низкая востребованность в кредитных ресурсах. Однако в целом это достаточно стабильный бизнес, требующий от учетных служб максимальной стандартизации и оптимизации процессов. Поскольку обычные сделки являются типологическими, финансовая система должна отражать эту тенденцию и не быть местом возникновения «заторов» (например, позитивными качествами здесь будут немедленная обработка сведений о затратах; своевременность оплат; аналитика о продажах, списаниях и т. д.). Пусть это не покажется тривиальным, но, например, в проектном бизнесе функции учета часто выносятся на аутсорсинг в связи с низкой востребованностью информации, а в ряде производств вообще «бухгалтерия — наше все». В общественном же питании задача стандартизации очевидна, равно как и требование низкоза-тратности учетных процессов, которое за ней следует.

Проект расширения описываемого бизнеса сам по себе подразумевал временный отход от этих идей. Он почти сразу охватил выход на рынки Польши, Украины, Румынии и вместе с этим — развитие сети на латвийском рынке и потребовал от топ-менеджмента компании небывалых усилий по созданию новых подразделений. При этом уже в начале бизнеса в ряде стран компания запустила проект перехода на единую корпоративную информационную систему (ею должна была стать MS Dynamics Nav). Это, в свою очередь, потребовало унификации значительного числа бизнес-процессов, что само по себе является проектом. Трудность задач, встававших перед учетной службой компании, все возрастала — она испытывала давление со всех сторон и вынуждена была непрерывно приспосабливаться к меняющимся условиям работы. Это особенно чувствовалось «на переднем фланге» — в недавно созданных региональных подразделениях.

На сегодняшний день масштабный проект экспансии компании находится на стадии затухания, прорыв на новые рынки не привел к значительным успехам. Можно считать, что предприятие перешло к «позиционной обороне» даже на родном рынке. Проект внедрения ERP-системы не завершен, в топ-менеджменте компании произошли серьезные перестановки, а учетные службы подразделений являются децентрализованными и непрозрачными для корпоративного центра.

Вместе с тем серьезных затруднений, по крайней мере в учетных службах, можно было бы избежать, и тогда финансы стали бы помощью, а не дополнительной проблемой для центра. Для этого нужно было:

  1. Считать развитие локальных бухгалтерий отдельным проектом со своим бюджетом, сроками, главным управляющим.
  2. Стартовать локальные бухгалтерии в полном объеме до начала операционной деятельности в данной стране.
  3. Отложить внедрение ERP-системы как минимум на три года, считая условием начала обсуждения этого проекта выход большинства локальных подразделения на режим возврата инвестиций, а не потребления.

Остановимся более подробно на этих условиях успешного масштабирования учетной службы на ряд стран.

Отдельный проект, пожалуйста

В случае описываемой компании проект выхода на новые рынки был структурирован таким образом, чтобы минимизировать децентрализацию. Это означало, что выходом на новые рынки управлял единый топ-менеджер, отвечающий в целом за региональное развитие. Профильные вопросы проходили через него в соответствующее центральное подразделение (см. схему «Минимум степеней свободы») и затем аналогичным образом ретранслировались в локальные подразделения. Как считалось, это логично: центральные подразделения уже обладают необходимыми знаниями и опытом, а локализацию обеспечит менеджер, ответственный за региональное развитие. Физическому выходу с точками общественного питания на новом рынке предшествовал ряд событий, среди которых маркетинговые исследования, организация юридического лица и ряд других. Организация учетной службы начиналась обычно с создания юридического лица и открытия первого ресторана. Совокупно система оказалась неоптимальной, особенно в отношении учета, ведь он требует непрерывности. А чем острее стояли вопросы открытия, строительства, финансирования, персонала, тем меньше было непрерывности и больше хаотичности. К примеру, как решить вопрос с приобретением учетной программы, если информационный комплекс компании не планирует масштабировать на локальное подразделение, а о локальных программах и их возможностях в головном офисе не слышали? Или как проводить распределение общих расходов на точки общественного питания при отсутствии отмасштабированной на локальные подразделения учетной политики компании? Не вдаваясь в подробности, отвечать на эти вопросы финансистам было сложно. Во-первых, потому что единый управляющий на практике был сосредоточен на основных бизнес-вопросах. И только наличие финансового управляющего помогло бы быстро снимать возникающие учетные вопросы. Во-вторых, потому что финансовые вопросы часто неуниверсальны (в отличие от маркетинговых, например). И действительно, в такой ситуации только специалист может адекватно управлять, особенно с учетом выхода на рынок сразу нескольких стран.

Более оптимально выглядит другая структура развития, которая предусматривала бы двуначалие проектов — со стороны операций и финансов (не будем касаться идеи других совершенствований).

Вслед за отдельным управлением стоит выделить развитие учетных подразделений в отдельный проект с собственным бюджетом по времени и инвестициям. Причина состоит в специфичности этой части развития вообще, а именно — в несовпадении циклов инвестирования (см. таблицу «Разные периоды»). Основная часть работ и затрат в области развития учетной службы должна предшествовать основной инвестиционной стадии в основном бизнесе.

Лучше раньше, однозначно

В описываемом случае до стадии освоения инвестиций учетные службы, по сути, не формировались. Задачи учета сводились сначала к соблюдению национального налогового и бухгалтерского законодательств, что всех устраивало при минимуме операций. С развитием проекта головной офис начинал требовать усеченной управленческой отчетности, и во всех случаях локальные офисы принимали решение о ее создании путем выгрузки данных из бухгалтерской программы и трансформации в Excel. Причина крылась в том, что в общем проекте выхода на рынок, по сути, не оговаривался вопрос автоматизации учета (почти обычное упущение для людей операционных), и каждый локальный офис решал проблему по-своему. В одном случае к учету была привлечена компания на условиях аутсорсинга, которая использовала стандартный для себя программный комплекс и делала выгрузки для головной компании. Здесь уже при первой попытке получить какую-либо управленческую отчетность стало ясно — делать это придется своими силами. Большего можно было требовать от офисов, в которых за учет отвечал собственный персонал. Но и здесь сразу стали появляться задержки, расхождения в трактовке и т. п. В дальнейшем, когда в целях консолидации от подразделений потребовалась полноценная отчетность, ситуация серьезно усложнилась. Головной офис не мог получить отчетность своевременно, в полном объеме и быть уверенным в верном внутреннем наполнении.

В данном случае этого можно было бы избежать путем выделения развития учетных служб в отдельный проект и при выполнении условия: локальные бухгалтерии должны были быть развернуты до начала основной стадии инвестирования в операционную деятельность. Пользуясь летной терминологией — чтобы долететь до цели, стоило подготовить «аэродром подскока». В этом случае к отрицательному эффекту стоит отнести увеличение затрат (разворачивается центр затрат, не работающий с полноценной нагрузкой), хотя решающее преимущество состоит в том, что в нужное время два проекта не накладываются. Когда инвестиции в операционную деятельность будут в самом разгаре, будут несколько раз меняться объекты инвестирования, условия контрактов аренды, подбираться вендоры по оборудованию и основному производству, создаваться костяк персонала, налаживаться информационная система в продажах и т. д., тогда учет будет готов принять наплыв транзакций, а не пытаться осмыслить абсолютно новый вал информации.

Приведем несколько примеров. В описываемой ситуации на ранней стадии локальные офисы строили корпоративную отчетность в разрезе точки общественного питания, а административное подразделение, будучи центром затрат, классифицировалось просто как еще одна точка. И лишь на уровне головной компании происходило распределение общих расходов согласно баз распределения. Так делалось в связи с тем, что локальные офисы не имели информации о системе распределения и в ходе проекта попросту не было возможности организовать обучение, настройку программ. А ведь запусти компания полноценный учет заранее, этот вопрос можно было бы установить в локальных программах, сразу же предусмотрев необходимые форматы выгрузок данных; и организовать одновременное обучение бухгалтеров в головном офисе и задуматься о подготовке стандартного руководства.

После введения требования подачи полного комплекта отчетности (как бухгалтерской, так и управленческой) локальные компании столкнулись с необходимостью нарушить это требование. В первую очередь потому, что у них просто не существовало необходимых детализаций данных и возникала необходимость хотя бы частичной замены программ (выбранные для работы изначально переставали отвечать новым требованиям). И снова, выдвинь головной офис требование подать полный комплект отчетности (пусть и почти пустой) заранее, локальные офисы сразу настраивали бы программы под эти требования; согласовывали локальные учетные политики с корпоративной и т. д. Вместо этого даже глобальные вопросы не были решены заранее. Например, не секрет, сколь трепетно украинские бухгалтера относятся к документальному обеспечению записей учета. Международные стандарты не только позволяют, но часто требуют создания записей учета на основе бухгалтерского суждения. О том, что отчетность должна отражать ежемесячный резерв под ежегодный аудит, расходы текущего периода, документальные сведения о которых могут поступить в будущем, бухгалтера узнают даже не в процессе создания отчетности, а в период ее обсуждения с головным офисом. Пример более приземленный, но вскрывающий другую проблему: о критериях отнесения к данной группе основных средств локальный офис узнает по прошествии трех кварталов. Одновременно с этим (и со всеми причитающимися корректировками) становится понятно, что уж теперь никакие «заплатки» в программе не помогут, и дальше корпоративный износ придется считать вручную. К слову, современный учет невозможен без максимума автоматизации, но и здесь финансистов компании ожидал не очень приятный сюрприз.

Лучше позже, без сомнений

К моменту начала проекта экспансии головная компания использовала в качестве информационной системы программную пару — комплекс для первичного учета в точках общественного питания (традиционные для этой отрасли R-Keeper и S-House) и бухгалтерскую программу, в которую осуществлялась перегрузка данных из первичного учета, и велись все виды бухучета. При этом детализация данных в бухгалтерской программе после перегрузки была ниже, нежели в первичном учете. Да и сами программы для первичного учета постепенно перестали удовлетворять возросшим требованиям компании. С самого старта в новых странах стало ясно, что сохранить «троицу» программ в качестве единственного решения не удастся — бухгалтерская программа не позволит поддерживать мультиучетность, перегрузка данных будет сильно затруднена. Принимая во внимание общую неудовлетворенность существующей системой, в компании было принято решение о внедрении ERP-системы MS Dynamics NAV, адаптированной к работе с данным типом бизнеса. Как считается, ERP — значительный позитив для мультинацио-нальных компаний, шанс на качественный учет и отчетность. Но в процессе масштабного расширения этот проект оказался проблемным, и с учетом того, с каким напряжением компания сталкивается в процессе выхода на новые рынки, его стоило отложить до этапа некоторой стабилизации. Такая отсрочка привела бы к тому, что головная компания в течение двух-трех лет имела бы лишь суммарные данные (отчетность, пусть и серьезно детализированную) о жизни подразделений в других странах. Но за это время можно было бы подготовиться к качественному внедрению и избежать ряда серьезных проблем:

1. Отсутствие понимания масштаба внедрения. Топ-менеджмент компании не мог предполагать масштаб внедрения, так как до него компания работала только на национальном рынке. От непонимания более всего пострадали учетные службы, в большей степени сосредоточенные на национальных особенностях. В результате пришлось в срочном темпе переделывать планы счетов, дописывать функционалы в рамках ERP-системы, увеличивать или сокращать детализацию и т. д. Проявилась проблема отсутствия локализаций вообще — тот случай, когда в данной стране данная ERP-система не приспособлена под национальное законодательство. Например, отсутствует локализация расчета заработных плат и нужно приобретать дополнительную программу, строить перегрузку данных.

2. Отсутствие бизнес-процессов, которые должны быть автоматизированы. Можно было бы сказать, что компания находилась в состоянии масштабирования бизнес-процессов головного офиса на регионы. Но в значительной части случаев даже это не соответствовало действительности. Часто процессы создавались с нуля и в разных странах были разными. А ERP-система требует если не полной унификации (идеальный случай), то полного описания вариантов и сближения в основе. К примеру, в одной стране сведения от поставщиков о деталях поставки могут быть получены частично в электронном виде в определенном формате данных, а также в бумажном; в другой — только в бумажном. Это два процесса, две настройки, два варианта обучения персонала. Если еще проще — в Украине поставку часто сопровождает дополнительный документ (налоговая накладная), служащий основанием для ряда записей в учете (или корректировок). На основании совокупности этих документов делается налоговая отчетность. Чтобы был результат в рамках ERP-системы, головной офис должен знать об этом, заказать эту настройку, с помощью адекватного персонала сделать техническое задание. Но что делать, если всего этого нет и необходимость настройки проявляется в процессе внедрения? Только быть готовым к временным задержкам, дополнительным тратам, срывам работ.

3. Неустойчивость структуры. Пусть это и некритичный для внедрения момент, но движущаяся корпоративная структура — дополнительная проблема при внедрении.

Причем скорее трудность создает физическая структура, поскольку дополнительные юридические лица на одном уровне иерархии не создают больших затруднений.

4. Время и деньги. С учетом времени принятия решения о внедрении компания вышла на пик трат времени и денег по внедрению ERP, когда проект расширения пребывал на стадии затухания. Поэтому нагрузка на персонал воспринималась особенно тяжело, а денежные траты постоянно наталкивались на отказы и задержки.

В совокупности одновременность двух масштабных проектов показала, что это уж слишком для учетных служб, которые были «забыты» при составлении проекта расширения и не выделены даже в субпроект, а в процессе развития еще и должны были переходить к работе с ERP-системой. В любом случае, так как они непрерывно задействованы в работе компании, развитие финансов должно быть выделено в отдельный проект. При этом объединение двух масштабных проектов разных векторов направленности (расширение и информационный) также предполагает слишком большие риски для учета.

МНЕНИЕ ПРАКТИКОВ

Учетная служба должна расти соразмерно развитию бизнеса

Виталий Белашев,
финансовый директор группы компаний
«Познякижилстрой»:

— Расширение бизнеса (тем более трансграничное) в обязательном порядке требует одновременного становления и развития проекта по постановке финансово-учетной функции. При его отсутствии или недоразвитости мы получим бесконтрольный бизнес, который в лучшем случае во многом будет действовать в интересах регионального топ-менеджмента, а в худшем — станет экономически неэффективным. Чтобы этого не произошло, управляющей компании необходимо установить для развивающегося бизнеса учетные цели и задачи, в том числе по предоставлению регулярной отчетности (дневной, декадной, месячной, квартальной) установленного формата. Для организации на месте учетной функции важно назначить руководителя — финансового куратора, который сумел бы организовать запуск финансового контура управления. Такой специалист функционально должен подчиняться управляющей компании и служить реальным противовесом региональному коммерческому блоку. При этом модель финансовой службы региональной компании должна быть разработана в корпоративном центре. Используя данную модель, финансовый куратор обязан формировать кадровый состав финслужбы и организовывать ее работу. Разумеется, для решения этих вопросов со стороны управляющей компании необходимо выделить поэтапный бюджет развития.

Стоит обратить внимание на еще один важный момент — как «кавалерийская атака», так и медлительность в развитии финансово-учетной службы одинаково не выгодны развивающемуся бизнесу. Иными словами, учетная служба должна расти соразмерно развитию бизнеса. Если учетная служба не успевает за развитием бизнеса, то менеджмент сразу это почувствует: бизнес развивается хаотично, рывками, у менеджмента отсутствует необходимая для принятия управленческих решений информация, отсутствует нормальный документооборот. Также плох и второй подход, когда при входе в офис вас встречают финансово-учетные специалисты, мающиеся от вынужденного безделия. Как минимум это дополнительные затраты на наем и оплату труда учетного персонала. К чему кредитный офицер, если еще нет продаж. Как максимум — отсутствие загрузки расхолаживает коллектив, и заставить его работать потом более интенсивно будет крайне трудно.

Несколько иная ситуация с внедрением ERP-системы. Внедрение данной системы даже в стабильной компании — всегда повышенный риск. Если говорить о компании, находящейся в процессе активной региональной экспансии, такой риск увеличивается многократно. Поэтому лучше проводить внедрение «до» или «после». Если материнская компания еще не имеет четкой модели всех бизнес-процессов, которые могут быть переданы для тиражирования в региональную компанию, то скорее всего выполнение внешне одинаковых процессов (например, закупки, продажи и даже составления финансовой отчетности) будет происходить в компании по различным алгоритмам. В этом случае региональные бизнес-процессы станут «рвать» и не вписываться в архитектуру ERP-системы. Поэтому в момент региональной экспансии нужно иметь уже действующие бизнес-процессы, реализованные в реально работающей системе, и просто проецировать ее на вновь открывающиеся подразделения с обязательным навязыванием нужных бизнес-процессов. Если же действующей системы нет, то целесообразнее на два-три года отложить внедрение ERP-системы и начать ее после завершения первичной экспансии — за этот срок региональному бизнесу реально наладить процедуру перехода «ручного» менеджмента к устойчивым унифицированным бизнес-процессам по всей компании.

Полноценное разворачивание учетной службы до старта основного бизнеса дает компании дополнительные преимущества

Ирина Чернова,
руководитель департамента
Due diligence компании «Бейкер Тилли Украина»:

— Думаю, что при крупномасштабном региональном расширении бизнеса есть два возможных пути организации финансовой службы. Во-первых, можно передать функции финансового, налогового и даже управленческого учета на аутсорсинг специализированной компании (как правило, аудиторской). В таком случае риски, связанные с возможными ошибками, особенно доначислений налоговых обязательств и штрафных санкций, перекладываются на аудиторскую компанию (стоит, конечно, поинтересоваться у нее о наличии договора страхования профессиональной ответственности). Во-вторых, можно пойти путем организации специализированных финансовых центров, FSSC. Но и здесь не стоит обходиться собственными силами — лучше на стадии адаптации к особенностям страны, наладки системы учета привлечь специализированную компанию.

Кстати, если компания пойдет путем полноценного разворачивания учетной службы до старта основного бизнеса, то она может получить дополнительные преимущества, ведь с самого начала есть все предпосылки к грамотному налаживанию системы учета и прохождения аудита. В случае если учетная служба создается постфактум, приведение учета к международным стандартам занимает много времени и требует дополнительных затрат, квалифицированных кадров.

Несколько другой будет ситуация с внедрением ERP. Понятно стремление компаний к подобному — ERP – системы помогают ускорить процесс оперативного сбора информации о текущем состоянии предприятия, увидеть целостную картину бизнеса. А без оперативной, достоверной и точной информации менеджерам тяжело контролировать исполнение текущих планов, а также анализировать отклонения и их причины. Данные системы помогают управляющим в функциях планирования, контроля, обеспечивая достоверной и своевременной информацией. Выбирая момент начала внедрения, стоит учесть, что на риски, связанные с процессом экспансии, могут накладываться также и риски, вызванные внедрением ERP-системы. Поэтому, как правило, их внедрение запускается как пилотный проект на одном из предприятий, а дальше процесс внедрения осуществляется поэтапно.

Автор: