Детальное понимание современных технологий анализа прибыльности дает CFO больше шансов на принятие правильных решений в сложные времена

Стратегическое управление

Автор:
Источник: &.ФИНАНСИСТ
Опубликовано: 27 октября 2009

Анализ прибыльности глобально трансформируется от трансляции бухгалтерских итогов за прошедшие периоды к проактивному видению в масштабах всего предприятия, что необходимо для понимания путей развития и оптимизации бизнеса. Чтобы это стало возможным, финдиректору нужно ориентироваться в лучших бизнес-практиках и инструментах для анализа прибыльности, которые затем можно применить в своей компании.

ПО мере того как компании приспосабливаются к сложной ситуации и готовятся к новой экономической реальности, критически важным становится более быстрое реагирование на изменения бизнес-среды и четкое понимание того, что влияет на прибыльность (схема 1). Анализ прибыльности (финансовый анализ) входит в состав так называемого управления эффективностью и является ключом к раскрытию потенциала увеличения прибыли, повышая эффективность предприятия в целом. Анализ рентабельности помогает функциям предприятия (например, продажам, маркетингу, производству и т. д.) в контексте их ежедневной стратегии и тактических бизнес-решений отвечать на вопросы из разных областей, нацеленных на максимизацию прибыли. Например: кто из моих клиентов приносит прибыль? Какие мои продукты являются прибыльными? Какие каналы продаж наиболее прибыльные?

Прибыль высокого уровня

Согласно исследованию, проведенному CFO Research Service в июле этого года, 67% респондентов ответили, что текущая экономическая нестабильность способствовала более частому пересмотру и переоценке методов и принципов измерения прибыльности. Компании, старясь всеми силами понизить свою точку безубыточности, уменьшали затраты на командировки и рекламу, внедряли инициативы для повышения операционной эффективности, пересматривали условия договоров с поставщиками, сокращали персонал, чтобы лучше соответствовать потребностям производства в условиях пониженного спроса. Основные результаты исследования следующие:

  • многие компании используют систему показателей прибыльности относительно высокого уровня агрегированности — на уровне компании, бизнес-единицы или региона;
  • большинство финансистов стремятся к усовершенствованию — лишь немногие компании оценили свои процедуры и возможности анализа прибыльности на уровне «отлично» или «более чем адекватно»;
  • относительно небольшая часть респондентов отметили, что они задействуют наиболее современные технологии для анализа прибыльности, тогда как большинство компаний до сих пор полагаются в основном на ручные операции, например, расчеты в электронных таблицах. Те, кто высоко оценил свой анализ прибыльности, чаще всего имеют технологическую возможность более тесно работать с менеджментом бизнес-единиц. Они также видят более сильное сотрудничество между финансами и другими отделами компании в части их организации процедур репортинга, анализа и использования данных прибыльности.

Как правило, многие компании довольствуются агрегированными показателями прибыльности. Детализированные показатели прибыльности рассчитываются намного реже, например, рентабельность по клиентам (41%), каналы дистрибуции (29%), сотрудники (16%) или поставщики (9%) (см. графики 1 и 2). Фактически в большинстве компаний бизнес-единицы для принятия решений используют ту же метрику измерения прибыльности, что и корпоративный менеджмент. Большое количество респондентов (82%) также отметили, что корпоративный менеджмент часто или регулярно использует измерение прибыльности на уровне бизнес-единиц. Почти все компании регулярно рассчитывают систему показателей, не полагаясь на одно значение.

Наибольшее различие между корпоративным менеджментом и менеджментом бизнес-единиц наблюдается в использовании расчетов прибыльности по организации в целом. В то время как 87% респондентов отметили, что корпоративный менеджмент часто или регулярно измеряет прибыльность компании, лишь половина из них (39%) рассказали, что бизнес-единицы регулярно учитывают влияние на корпоративную прибыльность при принятии своих бизнес-решений.

Нет предела совершенству

Многие респонденты видят пространство для улучшения процессов и практики анализа прибыльности на своем предприятии. Более чем половина финансистов проранжировали элементы анализа рентабельности в своей компании от наилучшего до просто адекватного или требующего улучшения (график 3). Направлениями для улучшения являются частота подготовки отчетов по рентабельности, способность пользователей более эффективно применять данные по прибыльности, использование данных по рентабельности для обеспечения долгосрочной эффективности и разработки стратегии компании. Тогда как 87% респондентов отметили, что их организации привязывают прогнозное моделирование прибыльности к планированию, бюджетированию и процессам прогнозирования, только 22% из них оценили уровень планирования прибыльности в своей компании как более чем адекватный.

Почти в каждом случае финансисты, которые видят необходимость в улучшении анализа прибыльности (например, элементы с рейтингом 1 или 2), превышают по количеству тех, кто охарактеризовал свои процедуры как адекватные (рейтинг 3), или тех, кто оценил свою деятельность лучше, чем адекватную (рейтинги 4 и 5). Ни одна из названных сфер не избежала необходимости в улучшении. В основном компании отметили: либо они хорошие по всем параметрам анализа прибыльности, либо улучшения требуются во всех сферах. Просто некоторые организации лучше справляются с задачей анализа прибыльности и эффективно используют результаты. На пути к совершенству стоит не одна проблема, о чем наглядно свидетельствуют данные графика 4.

Легче автоматически

Финансисты, отметившие большую удовлетворенность анализом прибыльности, чаще всего заняты в компаниях с более высоким уровнем автоматизации поддержки своих процессов. Респонденты дали характеристику процессам сбора и анализа данных по прибыльности в своих организациях следующим образом:

  • высокоавтоматизированные (то есть технология широко используется для сбора и анализа данных по прибыльности; динамичный и повсеместный доступ к детализированным данным);
  • автоматизированные по базовой функциональности (то есть технология используется для сбора данных по затратам, определяет систему показателей, генерирует управленческий отчет, но пользователи не имеют полного доступа к данным по прибыльности в режиме реального времени);
  • главным образом ручные процедуры (то есть широкое использование электронных таблиц, небольших программных приложений, разработанных на предприятии).

Только 16% компаний охарактеризовали себя как высокоавтоматизированные, тогда как почти половина (48%) назвали свои компании автоматизированными по базовым функциям и 36% до сих пор в основном используют ручные процедуры. Респонденты из организаций, которые еще полагаются на электронные таблицы и другие ручные процедуры, не уверены, что могут эффективно использовать данные анализа прибыльности.

Компании с более высоким уровнем автоматизации имеют такие возможности:

  • более частые и регулярные отчеты;
  • лучший доступ к данным по прибыльности;
  • лучшее использование данных по прибыльности;
  • более детальное понимание факторов, влияющих на прибыль;
  • более тесное сотрудничество между пользователями.

Частично причина этих преимуществ кроется в том, что менеджеры высокоавтоматизированных компаний просто могут провести анализ рентабельности легче и с меньшими трудовыми затратами. Три четверти респондентов таких компаний отметили, что они проводят анализ рентабельности ежемесячно (61%) или еженедельно (14%), в то время как такую возможность имеют лишь 39% (ежемесячно) и 5% (еженедельно) компаний с ручными процедурами (график 5). Использование ручных процедур для анализа рентабельности может требовать достаточно много времени и будет неэффективным, ограниченным по частоте, поэтому снижается своевременность и полезность анализа.

Две трети респондентов из компаний, использующих высокоавтоматизированные процедуры, охарактеризовали доступность данных по прибыльности для бизнес-пользователей на высоком уровне (4 или 5). В то время как две трети компаний с ручными процедурами, напротив, оценили доступность данных ниже адекватной
(1 или 2) (график 6). Это означает, что уровень автоматизации помогает компаниям лучше решить вопрос передачи данных анализа прибыльности менеджерам бизнеса для принятия решений.

Только 12% респондентов из компаний с ручными процедурами согласились, что использование данных по прибыльности у них лучше, чем просто адекватное, и ни одна организация не дала оценку «отлично» (график 7).

Кроме того, почти все опрошенные (89%) из высокоавтоматизированных компаний согласились, что анализ прибыльности позволяет выделить прибыльные и неприбыльные продукты/услуги, и только 68% менеджеров компаний с ручными процедурами также поддержали это утверждение (график 8). Такой детальный анализ прибыльности — по продукту или услуге, региону, клиенту или каналу дистрибуции — может стать критичным для повышения как операционной, так и финансовой эффективности, а также для оптимизации распределения ресурсов и повышения прибыльности.

Эффективное применение технологий может способствовать более тесному сотрудничеству между менеджерами. Респонденты из высокоавтоматизированных компаний отметили, что в процессе репортинга, анализа и использования данных по прибыльности сотрудничество более тесное, чем в компаниях с преимущественно ручными процедурами (график 9). Это также справедливо для сотрудничества между бизнес-единицами, финансами и другим службами.

Анализ прибыльности «встроен» в формализованные бизнес-процессы. Намного больший процент респондентов высокоавтоматизированных компаний отметили наличие формализованных и утвержденных процедур анализа прибыльности (89 против 51% опрошенных компаний с преимущественно ручными процедурами). Также ни один из респондентов из высокоавтоматизированных компаний не сказал, что они анализируют прибыльность время от времени, а исключительно на регулярной основе; тогда как 21% респондентов компаний с преимущественно ручными процедурами проводят такой анализ от случая к случаю.

В качестве примера можно привести модель управления отношениями с клиентами на основе показателя прибыльности. В результате анализа необходимо найти ответы на следующие вопросы.

  1. Кто мои наиболее прибыльные клиенты?
  2. Кого я продолжаю обслуживать, как и ранее, а с кем необходимо поработать над повышением прибыльности?
  3. Как я могу сегментировать клиентов, основываясь на прибыльности?
  4. Какие действия я могу предпринять, чтобы добиться изменений?

Ответив на первый вопрос, компания сможет сегментировать своих клиентов относительно прибыльности для принятия управленческих решений. Для этого нужна информация, которая поможет осуществить измеримый сдвиг от традиционного продукта до учета по клиентам (график 10).

Следующим будет применение информации для определения выручки и алокации затрат (включая учет затрат по видам деятельности). Далее приходит понимание, каким образом необходимо сегментировать клиентов. Известно, что в среднем 20% из них приносят 80% выручки. Но, проведя сегментацию по прибыльности, часто срабатывает принцип «80-140% прибыли», то есть 80% клиентов приносят 140% прибыли. И оставшиеся 20% из них фактически являются резервом прибыльности. Очередной этап заключается в том, чтобы принять соответствующие действия в отношении клиентов: тех, кто обозначен зеленым (прибыльные), и тех, кто обозначен красным (неприбыльные) (график 11). Как я еще могу действовать проактивно и повысить прибыльность моих «зеленых» клиентов? В первую очередь необходимо обратить внимание на неприбыльных клиентов, которых нельзя просто «уволить». «Приобретение» новых людей — это более дорогостоящий процесс, поэтому необходимо настроить клиентские программы таким образом, чтобы вернуть «красных» клиентов в зону прибыльности.

Анализ прибыльности — это кросс-функциональная дисциплина, то есть на предприятии не только финансовая, но и другие функции должны принимать участие в анализе и использовании данных прибыльности. На схеме 2 видно, что департамент продаж, проанализировав клиентов по их прибыльности (как это было показано выше), соответствующим образом строит свою работу по приоритетности задач и направленности усилий. Это может также быть и ситуация на производстве, когда производственные мощности или система логистики настраиваются так, чтобы в первую очередь выполнять заказы по наиболее прибыльным продуктам или услугам.

Таким образом, анализ прибыльности эволюционировал из простого упражнения по составлению отчета, проводимого менеджером по управленческому учету, до необходимого понимания для развития и оптимизации бизнеса. Применяя эти бизнес-практики и инструменты для анализа прибыльности, предприятие может использовать особенно ограниченные в условиях кризиса ресурсы для наиболее прибыльных вариантов. Этот трансформационный сдвиг вынуждает компании выйти за рамки простого учета затрат и сфокусироваться на подходе, который помогает бизнесу. Это способствует интеграции с уже существующими процессами управления эффективностью по предприятию, такими как планирование и прогнозирование, стратегический менеджмент, консолидация и контроль и т. д.

Автор: