Диагностика и преобразование скрытых структур управления на основе модификации метода 360 градусов

Кадровый менеджмент

Автор:
Источник: Библиотека Ключевых Показателей Эффективности
Опубликовано: 23 апреля 2010

Проблемы и противоречия

Работа по внедрению автоматизированной системы оценки, оптимизации и развития персонала проводилась двумя группами консультантов под руководством автора практически одновременно в двух компаниях.

Одна из них занимается производством компонентов электронных приборов и компьютерной техники. Некоторые фирмы данного профиля пока еще существуют на территории РФ и выпускают продукцию собственного изготовления, в отличие от большинства заводов отверточной сборки, созданных по образцу китайской экономической модели.

Второй организацией был нефтяной холдинг, действующий в одной из стран СНГ и структурированный по образцу российской ВИНК в соответствии со стандартной технологической схемой: добыча – транспортировка – сбыт (оптовые поставки и небольшая розничная сеть).

Известны процедуры диагностики персонала, выполняемые путем проставления и последующей обработки оценок сотрудникам или руководителям по перечням так называемых компетенций. Что это такое толком до сих пор никто не знает, хотя давно уже появилась необходимость выработки какого-то единого подхода.

В качестве определяющих понятий называются: «индивидуальные характеристики», «навыки и знания», «мотивы и черты характера», «личностные черты», «управленческие особенности», даже «поведенческие якоря» и т. д.
Что-то общее у многочисленных авторов можно увидеть в том, что все эти особенности, качества, параметры представляют собой поведенческие характеристики людей и имеют значение для эффективности работы персонала организации.

Традиционными направлениями использования оценок по компетенциям стали: аттестация, разработка системы грейдов для совершенствования оплаты труда, реструктуризация компании, внедрение новых проектов и пр.

Однако, за пределами внимания специалистов и консультантов в области HR-менеджмента до сих пор все еще остается проблема диагностики и преобразования скрытых структур управления организационным объектом при помощи этого достаточно распространенного метода.

Причина, возможно, в какой-то степени, связана с его методическим отличием, например, от тестового инструментария. Оно заключается в том, что любая оценка объектов (специалистов, подразделений, организаций) со стороны людей ее выполняющих, является прямым внешним замером изучаемых параметров, в отличие от их измерения путем обработки ответов испытуемого на косвенные вопросы, из которых состоит тест.

Противоречия или соответствия в ответах респондента ключевым значениям тестовых пунктов позволяют определить приближенную к реальной, но, возможно, скрытую для него самого и для окружающих выраженность личностной черты или уровня знаний.

При оценке компетенций, оценщику напрямую предлагают указать балл, соответствующий степени выраженности измеряемого параметра, что предполагает высокую степень доверия диагноста этим весьма приблизительным оценкам, которые потом просто усредняются по отдельным параметрам и группам (вышестоящие, нижестоящие, равные). В результате получается обобщенный «деловой портрет», используемый для принятия каких-либо управленческих решений. Выявление качеств, о выраженности которых, возможно, умалчивают оценщики традиционными процедурами метода обычно не предусмотрено.

Вместе с тем, скрытые структуры управления часто имеют определяющее значение для эффективности работы всей организации.

На практике они проявляются в самых разнообразных формах и вариантах и, как правило, противоречат главной целевой функции организационного объекта, а нередко направлены на его последовательное разрушение.

Это могут быть просчеты менеджмента в обосновании общих стратегий, неправильная оценка новых рынков, ошибки при разработке и внедрении новых продуктов, непонимание возможностей конкурентов или деловых партнеров, неэффективные технологии формирования кадрового состава, стремление использовать средства организации в личных интересах и т. д.

Часто возникает вопрос, почему люди продолжают действовать наперекор здравому смыслу, когда совершенно очевидным является бесперспективность этих действий. Ответ вряд ли окажется объяснимым, если полагать, что наше сознание всегда действует на основе законов прямолинейной рациональности.

Год или два назад Нобелевская премия по экономике была присуждена как раз за измерение степени соотношения «идиотизма» и рационализма в экономическом поведении людей. Американец Д. Канеман выяснил и доказал, что в ситуациях неопределенности и особенно после нескольких неудач человек стремится к еще большему риску, совершенно необоснованно рассчитывая на реванш, так как у него притупляется способность к адекватной оценке ситуации. При этом он вкладывает все больше и больше своих денег и усилий в проигрышные сделки.

В организации эта парадоксальность нашей странной натуры проявляется еще сильнее, так как для воплощения своих часто трудно объяснимых замыслов и намерений нужно преодолеть сопротивление других людей, а это только разжигает азарт борьбы за дорогу к пропасти. Возможно, таким образом развивались ситуации в небезызвестной американской корпорации Enron или, к примеру, в компании Юкос.

Бывают и другие проявления скрытых структур управления поведением в организациях.

Одна из западных военных историков Б. Тукман предлагает использовать термин «упертость» в отношении людей, которые отстаивают «заранее принятые мнения как не подлежащие пересмотру и отказываются видеть любые факты, не соответствующие устоявшейся концепции». Один из ее примеров – действия французского правительства в 1914 году, когда оно отказалось изменять утвержденный план отражения немецкого наступления, несмотря на очевидные доказательства его непригодности для обороны (Tukman B. The March of Folly, New York: Ballantine Books, 1984).

В практике бизнеса имеется огромное количество ситуаций, когда руководство компаний без всяких личных причин и даже вопреки своему собственному финансовому интересу упорно продолжало реализацию провальных проектов.

На уровне рядовых служащих достаточно распространенным можно считать стремление использовать информацию, финансы или возможности фирмы для извлечения личной выгоды.

Кроме осознаваемых и целенаправленных действий могут иметь место ошибочные решения и проявления непрофессионализма на всех уровнях работы в организации, что также представляет собой один из скрытых факторов, которые обычно не афишируются и остаются не выявленными, хотя очевидна необходимость их диагностики для последующей коррекции или нейтрализации.

Еще одна опасность связана с увлечением популярными кадровыми технологиями, направленными на развитие персонала без предварительной диагностики «включенности» представителей разных должностных уровней в скрываемые «механизмы» организационной жизни. Достаточное распространенными сейчас являются такие направления HR-менеджмента как ротация и планирование карьеры.

При составлении программ соответствующих мероприятий в рамках этих направлений обычно мало кто стремится установить перспективы и возможности реализации сотрудниками на новых местах тех или иных не афишируемых ими склонностей или намерений.

Существуют тестовые методы диагностики выраженности так называемой «криминальной» предрасположенности, а также способы выявления качеств, свойственных так называемым «негативным лидерам». Применение этих методов далеко не всегда представляется допустимым.

Во-первых, «криминальная» деятельность на низовых уровнях является следствием, а не причиной существующих в организации скрытых норм и правил.

Сотрудник может придти к решению, например, использовать коммерческую информацию в личных целях вследствие невозможности легальным путем получить то, что он пытается приобрести незаконно. Но он может и не проявить себя подобным образом по причине сложности реализовать криминальные наклонности в данной организации, где может существовать жесткая система контроля и высокая легальная мотивация (карьерные возможности и пр.).

Если такая система не работает, то руководство часто пытается искать среди своих подчиненных или среди кандидатов людей, предрасположенных к криминалу, стремясь избавиться от следствий, вместо устранения причин проблемы.

Компания в данном случае не находит, а скорее и не ищет компенсаторные механизмы и другие стимулы для нейтрализации указанных склонностей, присущих огромному количеству нормальных людей.

Кроме того, тесты здесь вряд ли что-то дадут, так как выявить указанные параметры личности далеко не всегда может даже полиграф.

Во-вторых, общая предрасположенность рядовых сотрудников к уголовно наказуемым действиям, в общем то, может быть реализована только на должностях, где есть возможность получить свою выгоду за счет компании, а такие возможности в любой организации представляются далеко не на каждой должностной позиции.

В-третьих, применение тестов для диагностики предрасположенности к криминальному поведению с точки зрения квалифицированного адвоката само по себе может иметь уголовно наказуемые последствия, так как предполагает распространение безосновательных и недоказанных сведений, порочащих деловую и профессиональную репутацию человека. Степень его криминальности может определить только суд.

Вместе с тем, действие скрытых структур, существующих в виде факторов, не связанных с нарушением закона, часто оказывается для организации в большей степени деструктивным, чем отдельные проявления «криминала» в ущерб ее интересам.

Потери прибыли в подавляющем большинстве случаев происходят в результате просчетов в легальной экономической политике фирмы, а не в результате «криминальных» действий руководства.

Что касается выявления «негативных» лидеров, то в данном случае имеет место достаточно опасная для организации диагностика неосознанного или осознаваемого стремления к деятельности, которая еще не была реализована. Лидер это тот, кто способен организовать других людей на конкретные действия по достижению конкретных целей.

Сотрудник может выражать недовольство своим положением, стремиться к его проявлению, постоянно писать жалобы, говорить о своих проблемах с коллегами и все это для руководства в результатах тестирования будет выглядеть как предрасположенность к «негативному» лидерству, хотя что-то организовывать, например, путем заявления: «нам надо сделать это всем вместе», данный специалист вокруг себя никого не собирался. Наоборот, он почти всегда вызывает желание окружающих дистанцироваться от «неудобного» и конфликтного работника, чтобы не вызывать раздражение начальства. Однако, руководством он воспринимается как деструктивный организатор.

Возможное сравнение с подобными ситуациями, уже имеющимися у диагноста и ранее происходившими когда-то, где-то, с кем-то в данном случае мало что доказывает, так как в данной компании даже выявленная по тестам более или менее достоверно способность кого-то одного создавать вокруг себя группу сторонников может натолкнуться на всеобщее нежелание ими быть, то есть никакое лидерство вообще не имеет места, хотя предрасположенность к группировке вокруг лидера может быть и установлена на уровне ни у кого не реализованной мотивации.

В данном случае выявление с помощью тестов недовольных действиями руководства сотрудников представляется диагностом как выявление «негативных» лидеров, что, само собой, предполагает их дальнейшее преследование.

Делать на основании результатов одних только тестов заключение о том, что кто-то – «негативный» лидер равносильно деятельности консультанта в качестве агента-«информатора», если на практике отсутствуют факты, подтверждающие наличие подобного поведения именно этого протестированного сотрудника и не было доказано, что данная деятельность действительно оказалась для компании негативной.

Для диагностики реально наблюдаемых проявлений негативных действий в реализованном нами проекте необходимо было выявить как компетенции, отображающие производственную эффективность деятельности оцениваемых в данной конкретной организации на конкретных должностных уровнях, так и «антикомпетенции», то есть поведенческие особенности и личностные качества, отрицательные для результативной работы именно в данной должности и в данной компании.

При этом наличие и выраженность «негативного лидерства» как способности к организации деструктивной деятельности вообще не отображались применяемым инструментарием в силу его неадекватности этой во многом безнравственной задаче.

Варианты решения

Исходя из вышеизложенного, наиболее приемлемыми для выявления скрытых структур нами были признаны экспертные оценки по компетенциям, используемые совместно с результатами тестирования для построения нескольких нормативных профилей.

При формировании перечней компетенций и «антикомпетенций» использовались методы: частотный анализ управленческой документации; структурированное интервью; неструктурированное интервью с представителями разных уровней руководства; методика выявления личностных конструктов на основе техники репертуарных решеток.

В результате были сформированы перечни из 30 – 35 параметров оценки.

На первом этапе нормативные профили рассчитывались по результатам обработки оценок, полученных путем опроса нескольких групп руководителей организации.

Оценивались руководители:

  • первого уровня управления (члены совета директоров) – 2 группы;
  • второго уровня управления (вице-директора) – 2 группы.

В качестве экспертов выступали руководители:

  • первого уровня управления (члены совета директоров);
  • второго уровня управления (вице-директора);
  • научных и разрабатывающих подразделений;
  • производственных подразделений;
  • функционально-обеспечивающих служб и отделов.

Всего в двух компаниях было: 74 оцениваемых и 95 экспертов.

В качестве внешнего критерия для построения нормативов использовались экспертные оценки эффективности работы руководителей из четырех оцениваемых групп за определенный период.

В результате обработки были построены профили двух основных типов работников.

1. Профиль наиболее эффективного руководителя или специалиста. Он представляет собой перечень компетенций и «антикомпетенций», актуальных в определенной должностной позиции. Предполагается, что у эффективного сотрудника выраженность компетенций должна быть высокой, а выраженность «антикомпетенций» низкой.

Актуальность указанных особенностей поведения означает, что они статистически значимо коррелируют (связаны) с показателями эффективности производственной деятельности оцениваемых. Обычно в общем списке из 30 – 35 пунктов их выявляется от 5 до 15.

Мы считаем их моделью скрытой структуры, определяющей эффективность работы руководителей или специалистов на занимаемых должностях, так как ни оцениваемые, ни оценщики до построения профиля не имели представления о том, какие именно факторы реально влияют на производственные показатели.

В результате обработки выяснилось, что более половины из названных руководством и установленных на первом этапе диагностики 35 факторов слабо соотносятся или вообще не связаны с результатами работы оцениваемых.

2. Профиль руководителя или специалиста, воспринимаемого другими сотрудниками и вышестоящими руководителями в качестве социально-одобряемого (позитивного) работника. В данном случае выявлялись компетенции и «антикомпетенции», статистически значимо связанные, с некоторым имиджем (положительным образом) оцениваемого среди его коллег, подчиненных и начальников. Наиболее предпочтительным считался специалист или менеджер, у которого выраженность компетенций по социально-одобряемой модели поведения была высокой, а выраженность «антикомпетенций», соответственно, низкой. Таких факторов в этой второй модели также обычно выявляется от 5 до 15 и они представляют собой скрытую структуру особенностей поведения, необходимых сотруднику для того, чтобы окружающие воспринимали его действия достаточно позитивно.

В этом состоит главное отличие применяемой нами методики от традиционных способов обработки, в которых модель строится по «сырым» баллам путем их простого усреднения, и далее для «делового портрета» используются полные (исходные) перечни компетенций, в том числе и незначимые для требований реальной модели поведения эффективного или социально-одобряемого руководителя.

По результатам построения этих двух профилей строилась итоговая МОДЕЛЬ ОПТИМАЛЬНОГО работника, предполагающая высокую выраженность компетенций и низкую выраженность «антикомпетенций» по двум построенным профилям, актуальная для всей организации.

Продолжение следует

Автор: