Концепции совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов во многом схожи, но вместе с тем они имеют ряд принципиальных методологических отличий. От верного выбора концепции и последующего правильного планирования проекта преобразования во многом будет зависеть результативность всех работ по повышению операционной эффективности бизнеса. Рассмотрим наиболее значимые особенности указанных концепций, требующие особого внимания при планировании и выполнении первых этапов работ по повышению эффективности бизнес-процессов.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ
Совершенствование процессов считается «классической» концепцией повышения операционной эффективности бизнеса. Данная концепция подразумевает детальное и системное рассмотрение существующего процесса с целью поиска возможных подходов к его совершенствованию или, если необходимо, кардинального перепроектирования. Независимо от масштабов планируемых преобразований при реализации подобных проектов особое внимание уделяется вопросам анализа существующего процесса и планирования «безболезненного перехода» от существующего процесса к перспективному (рис. 1).
Для анализа существующего процесса, как правило, используется специализированный инструментарий, позволяющий произвести детальное описание существующих процессов, т. е. построить модель процесса «как есть». Наличие построенных моделей процессов «как есть» — один из ключевых факторов успеха всей дальнейшей работы по анализу существующей ситуации и разработке перспективных процессов, отвечающих стратегическим целям компании.
Модель строится на основании знаний и опыта ведущих специалистов, задействованных в анализируемом процессе. Построение прозрачной модели процесса «как есть» обеспечивает основу для комплексного, конструктивного, основанного на фактах анализа процесса всеми заинтересованными участниками проекта. При необходимости проводится анализ стоимостных и динамических характеристик про цесса, сравнение существующих процессов с референтными отраслевыми моделями, а также бенчмаркинг
Стоит отметить, что многие компании пытаются оптимизировать описанную методику за счет исключения стадии описания процессов «как есть». При этом в защиту подобных решений приводятся различные доводы. Чаще всего звучит такой аргумент, как забота о более продуктивном использовании времени. Но, как показывает опыт, кажущаяся напрасной трата времени на моделирование процессов «как есть» во многом компенсируется качеством проведенного анализа, вовлеченностью персонала в проект и, как следствие, сокращением времени, необходимого на проектирование, согласование и внедрение изменений в процессе реализации проекта.
Несмотря на все очевидные выгоды применения комплексной методики совершенствования процессов, существуют проекты, в которых описание процессов «как есть» в качестве первого этапа проекта невозможно или же не является эффективным методологическим шагом. К данной категории можно отнести проекты по совершенствованию процессов в организациях, кардинально меняющих свою продуктовую линейку, организационную структуру, команду управленцев и потому не накопивших достаточного исторического опыта реализации анализируемого процесса. Фактически перед подобными организациями стоит задача проектирования нового процесса.
РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССОВ
Концепция и последующие варианты методологии реинжиниринга бизнес-процессов были изначально разработаны как альтернативная «классическому» подходу методология ведения проектов по совершенствованию процессов.
В период возникновения этой концепции экономика западных стран требовала разработки подходов для кардинального изменения существующих процессов производства продукции и предоставления услуг. Фактически перед многими крупными компаниями и корпорациями тогда встала дилемма: или в кратчайшие сроки изменить основные характеристики процесса (качество, время, себестоимость), или уходить с рынка.
В данных обстоятельствах наиболее дефицитным ресурсом для большинства компаний было время, необходимое для детального изучения существующих процессов, проведения эволюционных преобразований. Фактически эти компании «проспали» технологические изменения на глобальном конкурентном рынке и были вынуждены для удержания своих рыночных позиций идти ва-банк. Соответственно, им нужна была методология, которая бы поддержала данный подход. Такой методологией стала концепция реинжиниринга бизнес-процессов (рис. 2).
Являясь высокоэффективной, но достаточно рискованной методикой повышения операционной эффективности, технология реинжиниринга требует от руководства компаний повышенного внимания к анализу детальных моделей «как должно быть». По возможности целесообразно провести всесторонний анализ модели (анализ топологии процесса, мотивации участников, используемых информационных систем, документооборота и т. д.). Одним из наиболее эффективных способов проведения анализа является привлечение внешних экспертов для выделения «слабых мест» разработанного процесса.
Особое внимание в подобных проектах должно быть уделено вопросам планирования и внедрения изменений. Очень важно грамотно преподнести идею нового процесса менеджерам среднего звена. От их поддержки во многом будет зависеть успех проводимых изменений.
При внедрении изменений в компании должны быть созданы механизмы и структуры (штаб преобразований, проектный офис и т. п.), способные оперативно отслеживать ход внедрения изменений и при необходимости изменять модель и план мероприятий по внедрению процесса «как должно быть».
КРАТКИЕ ВЫВОДЫ
В рамках данной статьи мы остановились лишь на некоторых особенностях и отличиях используемых концепций. Поскольку в их основе лежат общие принципы и инструменты управления процессами, эти концепции во многом являются схожими и могут одинаково эффективно использоваться в украинских компаниях.
Однако, прежде чем приступить к планированию и реализации подобных проектов, руководство компании должно уделить особое внимание выбору непосредственной методики их выполнения. От правильного выбора и, при необходимости, адаптации методологии во многом зависит окончательный бюджет, сроки выполнения и сам результат проекта повышения операционной эффективности бизнеса.