Два подхода к повышению бизнес-процессов

Корпоративное управление

Автор:
Источник: Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148
Опубликовано: 20 сентября 2010

Концепции совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов во многом схожи, но вместе с тем они имеют ряд принципиальных мето­дологических отличий. От верного выбора концепции и последующего пра­вильного планирования проекта преобразования во многом будет зависеть результативность всех работ по повышению операционной эффективности бизнеса. Рассмотрим наиболее значимые особенности указанных концепций, требующие особого внимания при планировании и выполнении первых эта­пов работ по повышению эффективности бизнес-процессов.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ
Совершенствование процессов считается «классической» концепцией по­вышения операционной эффективности бизнеса. Данная концепция подра­зумевает детальное и системное рассмотрение существующего процесса с целью поиска возможных подходов к его совершенствованию или, если не­обходимо, кардинального перепроектирования. Независимо от масштабов планируемых преобразований при реализации подобных проектов особое внимание уделяется вопросам анализа существующего процесса и планиро­вания «безболезненного перехода» от существующего процесса к перспек­тивному (рис. 1).
Для анализа существующего процесса, как правило, используется специа­лизированный инструментарий, позволяющий произвести детальное описа­ние существующих процессов, т. е. построить модель процесса «как есть». Наличие построенных моделей процессов «как есть» — один из ключевых факторов успеха всей дальнейшей работы по анализу существующей ситуа­ции и разработке перспективных процессов, отвечающих стратегическим целям компании.
Модель строится на основании знаний и опыта ведущих специалистов, задействованных в анализируемом процессе. Построение прозрачной моде­ли процесса «как есть» обеспечивает основу для комплексного, конструктив­ного, основанного на фактах анализа процесса всеми заинтере­сованными участниками проекта. При необходимости прово­дится анализ стоимостных и динамических характеристик про цесса, сравнение существующих процессов с референтными отраслевыми моделями, а также бенчмаркинг

Получив комплексное представление о существующей технологии реализации процесса, рабочая группа выделяет «слабые места» и возможные направления совершенствования, разрабатывает единую концепцию совершенствования процесса. Утвержденная выс¬шим руководством компании концепция совершенствования процесса, а также пост¬роенная на первом этапе модель процесса «как есть» являются основой для разработки перспективных процессов «как должно быть» и плана мероприятий по переходу к мо¬дели «как должно быть».

Стоит отметить, что многие компании пытаются оптимизировать описанную мето­дику за счет исключения стадии описания процессов «как есть». При этом в защиту по­добных решений приводятся различные доводы. Чаще всего звучит такой аргумент, как забота о более продуктивном использовании времени. Но, как показывает опыт, кажу­щаяся напрасной трата времени на моделирование процессов «как есть» во многом компенсируется качеством проведенного анализа, вовлеченностью персонала в проект и, как следствие, сокращением времени, необходимого на проектирование, согласова­ние и внедрение изменений в процессе реализации проекта.
Несмотря на все очевидные выгоды применения комплексной методики совершен­ствования процессов, существуют проекты, в которых описание процессов «как есть» в качестве первого этапа проекта невозможно или же не является эффективным методо­логическим шагом. К данной категории можно отнести проекты по совершенствова­нию процессов в организациях, кардинально меняющих свою продуктовую линейку, организационную структуру, команду управленцев и потому не накопивших достаточ­ного исторического опыта реализации анализируемого процесса. Фактически перед подобными организациями стоит задача проектирования нового процесса.



РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССОВ
Концепция и последующие варианты методологии реинжиниринга бизнес-процес­сов были изначально разработаны как альтернативная «классическому» подходу мето­дология ведения проектов по совершенствованию процессов.
В период возникновения этой концепции экономика западных стран требовала раз­работки подходов для кардинального изменения существующих процессов производ­ства продукции и предоставления услуг. Фактически перед многими крупными компани­ями и корпорациями тогда встала дилемма: или в кратчайшие сроки изменить основные характеристики процесса (качество, время, себестоимость), или уходить с рынка.
В данных обстоятельствах наиболее дефицитным ресурсом для большинства ком­паний было время, необходимое для детального изучения существующих процессов, проведения эволюционных преобразований. Фактически эти компании «проспали» технологические изменения на глобальном конкурентном рынке и были вынуждены для удержания своих рыночных позиций идти ва-банк. Соответственно, им нужна была методология, которая бы поддержала данный подход. Такой методологией стала кон­цепция реинжиниринга бизнес-процессов (рис. 2).

В ее основе лежит подход к проектированию перспективных процессов на основа­нии консолидированного мнения высшего руководства компании и проведения боль­шого объема предварительных работ по изучению лучших мировых и отраслевых под­ходов к организации аналогичных процессов. Так как внутри команды управленцев мо­гут существовать различные мнения относительно построения перспективного про­цесса и распределения функций между подразде­лениями, критически важным нюансом подобных проектов является утверждение концепции пост­роения процесса до начала работ по детальному моделированию. Обсуждение принципиальных моментов и расстановка всех точек над «i» в рамках обсуждения концепции построения процесса позволяет существенно сократить затраты на разработку и последующее согласование деталей при его реализации.

Являясь высокоэффективной, но достаточно рискованной методикой повышения операционной эффективности, технология реинжиниринга требует от руководства компаний повышенного внимания к анализу детальных моделей «как должно быть». По возможности целесообразно провести всесторонний анализ модели (анализ топо­логии процесса, мотивации участников, используемых информационных систем, доку­ментооборота и т. д.). Одним из наиболее эффективных способов проведения анализа является привлечение внешних экспертов для выделения «слабых мест» разработанно­го процесса.
Особое внимание в подобных проектах должно быть уделено вопросам планирова­ния и внедрения изменений. Очень важно грамотно преподнести идею нового процес­са менеджерам среднего звена. От их поддержки во многом будет зависеть успех прово­димых изменений.
При внедрении изменений в компании должны быть созданы механизмы и структу­ры (штаб преобразований, проектный офис и т. п.), способные оперативно отслежи­вать ход внедрения изменений и при необходимости изменять модель и план меропри­ятий по внедрению процесса «как должно быть».

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ
В рамках данной статьи мы остановились лишь на некоторых особенностях и отли­чиях используемых концепций. Поскольку в их основе лежат общие принципы и инструменты управления процессами, эти концепции во многом являются схожими и могут одинаково эффективно использоваться в украинских компаниях.
Однако, прежде чем приступить к планированию и реализации подобных проектов, руководство компании должно уделить особое внимание выбору непосредственной методики их выполнения. От правильного выбора и, при необходимости, адаптации методологии во многом зависит окончательный бюджет, сроки выполнения и сам ре­зультат проекта повышения операционной эффективности бизнеса.

Автор: