Эффективное корпоративное управление – роль информационных технологий

Корпоративное управление

Автор:
Источник: журнал «Управление компанией»№ 10 – 2004 г
Опубликовано: 20 сентября 2010

Во многих российских компаниях используются информационно-технологические (ИТ) системы, с помощью которых менеджеры осуществляют текущее руководство различными сферами бизнеса: планированием ресурсов (enterprise resource planning, ERP), организацией снабжения (supply chain management, SCM) и сбыта (sales force automation, SFA), взаимодействием с клиентами (customer relationship management, CRM), регулированием потребительского спроса (consumer demand management, CDM) и т. д. Объем рынка программного обеспечения, предназначенного для создания подобных систем, быстро растет, и затраты на их приобретение становятся все более важной статьей корпоративных бюджетов (например, сумма такой сделки, заключенной в 2003 г. между ОАО «Связьинвест» и американской компанией Oracle, составила 153 млн долл.).[1]

Гораздо меньше в нашей стране известно о том, как применение передовых технологий способствует совершенствованию корпоративного управления. Между тем, по мнению The Wall Street Journal, данный сектор рынка прикладных бизнес-программ становится в последнее время одним из самых динамичных[2]. В основе этого лежит ряд важных факторов: превращение стратегических знаний в ключевой ресурс успешного развития современных акционерных обществ, уроки недавних корпоративных скандалов, выявившие настоятельную необходимость повышения эффективности внутреннего контроля, обострение конкуренции на рынке капиталов и проблем социальной ответственности компаний. В результате повышаются требования к ИТ-обеспечению следующих процессов в сфере корпоративного управления:

  • сотрудничества членов совета директоров с топ-менеджерами в ходе реализации стратегии акционерного общества;
  • выполнения высшими должностными лицами своих функций по управлению системой внутреннего контроля (текущее руководство, обеспечиваемое топ-менеджерами, и надзор, осуществляемый членами совета директоров);
  • взаимодействия компании с акционерами, иными контрагентами и заинтересованными сторонами.

В соответствии с указанными факторами и процессами мы проанализируем международную (прежде всего, американскую) практику использования ИТ-систем в корпоративном управлении, в которой можно выделить три главных аспекта: стратегический менеджмент (strategic management), управление системой внутреннего контроля (internal control management), управление взаимоотношениями с акционерами/инвесторами/заинтересованными сторонами (shareholder/investor/stakeholder relations management).

Корпоративная стратегия

Организация продуктивного стратегического диалога между руководителями компании (членами совета директоров и топ-менеджерами) — важное условие повышения эффективности корпоративного управления. Исполнительные и неисполнительные должностные лица высшего звена должны совместно решить множество трудных вопросов: выбрать позицию, которая ляжет в основу корпоративной стратегии (формирующая, адаптивная, сохраняющая право на участие в игре), определить главный источник конкурентного преимущества компании (структурное превосходство, качественное выполнение повседневных операций, глубокое понимание причинно-следственных связей), обосновать важнейший метод применения бизнес-концепции (высокие ставки, реальные и финансовые опционы, беспроигрышные ходы, страховки), выявить уровень неопределенности, на котором будет действовать фирма (уверенный прогноз, набор сценариев, ограниченная неопределенность, полная непредсказуемость) и т. д.[3] Сформулировав и утвердив общий курс, лидеры компании приступают к его последовательной реализации.

Эксперты консультационной компании McKinsey Кен Берримэн (Ken Berry-man) и Том Стефенсон (Tom Stephenson), специализирующиеся на вопросах применения информационных технологий в стратегическом управлении, указывают: эффективное взаимодействие совета директоров и топ-менеджеров невозможно без своевременного предоставления обеим сторонам подробных данных о том, каковы успехи или неудачи компании в осуществлении избранной ею стратегии[4]. Эти сведения далеко не всегда содержатся в квартальных финансовых отчетах или иных традиционных материалах. Все руководители акционерного общества должны регулярно получать особую подборку объективных, взаимоувязанных отчетов, способных создать четкую и играющую всеми красками картину ситуации, в которой находится компания. Для того, чтобы корпоративная ИТ-система обеспечивала генерирование таких отчетов, она должна успешно решать четыре важные задачи.

Во-первых, достижение внутреннего единства используемых показателей. Они должны рассчитываться так, чтобы можно было легко проследить их формирование из первичных данных, характеризующих финансово-хозяйственные операции. Менеджерам высшего звена и членам совета директоров нужно иметь возможность докопаться до корней возникших у компании проблем или разглядеть ростки открывающихся перед ней возможностей.

Во-вторых, обеспечение максимальной актуальности информации. Традиционные отчеты с цифрами за прошлый месяц сейчас уже являются анахронизмом: в американских корпорациях считается, что руководители должны получать сведения не более чем двухнедельной (а лучше всего — недельной) давности[5]. Сокращение сроков предоставления данных создает условия для принятия более гибких и почти мгновенных стратегических решений.

В-третьих, индивидуализация отчетов в соответствии с потребностями и кругом полномочий конкретных пользователей. Членам совета директоров, выбирающим ту или иную глобальную рыночную стратегию, и топ-менеджерам, определяющим опорный региональный рынок для воплощения этой стратегии в жизнь, нужна разная пища для размышлений. В составе совета директоров создаются комитеты, нацеленные на решение специфических задач (наиболее распространенными являются комитеты по аудиту, назначениям и вознаграждениям), поэтому каждому из них требуется особая, профильная информация. Иными словами, действующая в корпорации ИТ-система должна обеспечивать составление отчетов в различных вариантах, ориентированных на строго определенную целевую аудиторию.

В-четвертых, использование во всех отчетах базового набора индикаторов эффективности, охватывающего наиболее важные составные части корпоративного бизнес-портфеля. Для полноценного внедрения в действие этих индикаторов необходимо стандартизировать и автоматизировать не только сбор данных и формирование отчетов, но и рассылку руководителям срочных сообщений о достижении ключевыми показателями определенных пороговых значений, свидетельствующих о кардинальных — как позитивных, так и негативных — изменениях ситуации. По свидетельству К. Бер-римэна и Т. Стефенсона, ИТ-комплексы весьма значительного количества американских компаний пока что не включают в себя ни общекорпоративных наборов индикаторов, ни работающих на их базе «сигнальных» систем[6].

Роль информационных технологий в стратегическом менеджменте не ограничивается созданием описанной выше отчетности. Следует отметить еще одно важное направление: довольно быстро развиваются внутрикорпоративные коммуникации (Интранет-системы), предоставляющие высшим должностным лицам мгновенный доступ к самым свежим данным о деятельности компании и позволяющие проводить полноценные Web-заседания органов управления, участники которых находятся в разных городах и странах[7]. Лишь немногие гиганты — например, Hewlett-Packard и Intel — создают такие системы своими силами. Большинство же корпораций обращаются к услугам специализированных организаций, и одним из лидеров в производстве программного обеспечения с указанными функциями является американская технологическая фирма BoardVantage Inc. Как отмечает генеральный директор крупной торговой компании Albertsons Inc., внедрившей эту систему в начале 2003 г., «наш совет директоров стал гораздо более активным и дотошным, чем раньше»[8].

Несомненно, обеспечение выполнения столь сложных задач требует от акционерного общества очень серьезных затрат. Однако улучшение стратегического взаимодействия руководителей окупится сторицей, воплотившись в быстром принятии дальновидных решений, т. е. в повышении долгосрочной эффективности бизнеса.

Внутренний контроль

Как известно, система внутреннего контроля нацелена на решение задач, стоящих перед корпорацией в трех сферах: ведения бизнеса (обеспечение эффективности и результативности операций), составления финансовой отчетности (обеспечение точности сведений), существования компании в рамках, установленных нормативно-правовыми актами, правилами и стандартами (соблюдение соответствующих требований). Эта система включает в себя пять элементов: создание контрольной среды, оценку рисков, осуществление контрольных действий, обмен информацией, мониторинг[9].

На наш взгляд, в настоящее время можно выделить три наиболее важных направления, в рамках которых разрабатываются ИТ-инструменты, используемые топ-менеджерами и членами совета директоров для руководства в области внутреннего контроля. К ним относятся управление рисками (risk management), управление обеспечением информационной безопасности (information security management), управление выполнением требований законодательных и регулирующих органов (compliance management). Схема взаимодействия руководителей при этом одинакова: члены совета директоров утверждают и периодически пересматривают общую политику корпорации в сфере внутреннего контроля в целом и в трех указанных направлениях в частности, а члены команды топ-менеджеров — главные менеджеры по управлению рисками (chief risk officer, CRO), по информационным технологиям (chief information officer, CIO), по соблюдению актов, правил и стандартов (chief compliance officer, CCO) — разрабатывают варианты этой политики и воплощают в жизнь курс, принятый советом директоров (определяют содержание требуемых для его реализации внутрикорпоративных процедур, возглавляют повседневную работу данных направлений и отчитываются перед советом директоров). Интересующие нас ИТ-системы применяются исполнительными должностными лицами для руководства текущей деятельностью, а с помощью формируемой такими системами отчетности члены совета директоров осуществляют возложенные на них надзорные функции.

Системы управления рисками имеют особое значение для высокотехнологических компаний, бизнес которых базируется на активном осуществлении инноваций (проведении научных исследований и опытно-конструкторских разработок, производстве новых товаров или услуг и внедрении передовых технологий), а также для финансовых учреждений.

По сути, управление рисками в банках является квинтэссенцией корпоративного управления в целом[10]. Важность этой сферы возросла с принятием в июне 2004 г. второго Базельского соглашения о новых международных стандартах достаточности банковского капитала[11].

Главное новшество, привносимое этим соглашением в банковский бизнес, заключается в том, что система классификации рисков должна стать гораздо более точной и обширной, чем раньше. Усложняется анализ кредитного риска и появляется необходимость надежной оценки операционного риска. Даже крупные банки не в состоянии самостоятельно создать огромные базы данных, требуемые для проведения адекватного статистического анализа вероятных убытков, связанных с операционным риском. Квантификация этой категории риска является в настоящее время самой серьезной проблемой, на решение которой будут направляться в ближайшие годы наиболее значительные инвестиции[12].

Дополнительной трудностью станет подготовка отчетности по управлению рисками, в рамках которой банки должны провести стандартизацию сбора исходных данных, поступающих из множества различных подразделений и филиалов, ввести четкие алгоритмы их обработки (в том числе установить внутренние связи между ними), организовать представление конечных интегрированных данных с разбивкой по видам банковских операций, типам финансовых инструментов, категориям клиентов, странам и регионам и т. д.[13]

Неудивительно, что сейчас банки завалены предложениями различных фирм о приобретении ИТ-систем, имеющих отношение к различным аспектам управления рисками. Консультационные и аудиторские компании (Accenture, Bearing Point, Ernst & Young, McKinsey, KPMG, PwC и др.) разработали программы, позволяющие для начала оценить объем предстоящих работ и расходов в процессе внедрения передовых методов. Специализированные компании и рейтинговые агентства (Erick, Fitch Risk Management, Mercer Oliver Wyman, Moody«s, Standard & Poor»s и др.) сосредоточили усилия на создании корпоративных ИТ-инфраструктур, необходимых для полноценного использования систем. Крупнейшие производители компьютеров и программного обеспечения учреждают консорциумы по выпуску наиболее сложных, комплексных систем управления рисками. Такой альянс образовали, например, три американские корпорации: IBM (мощности для создания и хранения баз данных), PeopleSoft (программы для составления отчетности), Algorithmics (программы для анализа данных). В процессе поиска партнеров находятся компании Fair Isaac, Protiviti, Providus Software, SAS Institute

Вместе с тем некоторые банки — например, KeyCorp — сами планируют организацию дочерних фирм, которые будут разрабатывать рассматриваемые системы как для материнских структур, так и для продажи на сторону. В целом спрос в данном сегменте рынка предъявляют не только ведущие международные банки, которых Базельское соглашение обязывает усовершенствовать управление рисками, но и многие другие, менее крупные, но нацеленные на применение самых современных способов корпоративного управления. Один из ведущих американских специалистов в данной сфере Эндрю Уилсон (Andrew Wilson) указывает: «Выиграют те банки, которые смогут лучше понять риск и управлять им, используя самую свежую и самую точную информацию. Именно она позволит менеджерам принимать оптимальные решения»[14]

Системы, управляющие обеспечением информационной безопасности, играют важную роль в акционерных обществах, капитализация которых находится в тесной зависимости от стоимости особого вида нематериальных активов — интеллектуального капитала. Их созданию уделяют значительное внимание и корпорации, обязанные обеспечивать конфиденциальность личных данных о контрагентах и информации, представляющей собой коммерческую тайну (особенно это касается фирм, осуществляющих электронное взаимодействие с поставщиками, покупателями, посредниками, а также банков, предоставляющих онлайновые финансовые услуги). Управление обеспечением информационной безопасности считается одним из ключевых элементов общекорпоративных систем ИТ-управления (IT-governance).

В начале 2004 г. британское Министерство торговли и промышленности опубликовало специальный обзор, посвященный проблемам нарушения информационной безопасности. В нем делаются следующие выводы: ситуация в данной сфере является неудовлетворительной и продолжает ухудшаться; решение столь важных задач уже нельзя оставлять в компетенции одних лишь ИТ-подразделений корпораций, а следует передать топ-менеджерам, возглавляющим работу систем внутреннего контроля; деятельность этих руководителей должна находиться под строгим надзором советов директоров[15].

Важность гарантий сохранности корпоративной информации для реализации потенциала компаний в условиях перехода к экономике, основанной на знаниях, и необходимость повышения внимания советов директоров к указанным вопросам подчеркивают и эксперты европейского отделения исследовательской организации RAND Corp[16]

Такого же мнения придерживаются авторитетные американские специалисты Орсон Суиндл (Orson Swindle) и Билл Кон-нер (Bill Conner)[17], излагая содержание обнародованного в мае 2004 г. доклада «Управление обеспечением информационной безопасности: призыв к действию»[18]. Этот документ был подготовлен особой группой экспертов, созданной в декабре 2003 г. Национальным партнерством ки-бербезопасности США. В докладе дается подробное описание функций корпоративных органов и отдельных должностных лиц в рамках эффективной системы, поддерживающей надлежащее состояние дел в данной области деятельности компаний.

В настоящее время в США, Великобритании и других развитых странах появилось уже немало фирм, которые занимаются созданием особых прикладных программ по обеспечению корпоративной информационной безопасности, предлагают услуги по внедрению ИТ-систем, сертифицированных согласно стандартам BS 7799 и ISO 17799, организуют обучение руководителей и персонала[19]. Исследования ряда экспертов посвящены рассмотрению ведущей роли генерального директора и главного ИТ-менеджера в управлении текущей работой таких систем[20]. Как подчеркивают О. Суиндл и Б. Коннер, улучшение положения дел в этой важной сфере послужит катализатором роста производительности труда и экономии на издержках, причем не только в кризисные периоды[21].

Системы, управляющие выполнением требований законодательных и регулирующих органов, крайне необходимы всем акционерным обществам, и особенно тем, чьи ценные бумаги включены в котировальные списки ведущих фондовых бирж. В начале 2000-х гг. в развитых странах произошло серьезное усложнение и ужесточение нормативно-правовых актов, правил и стандартов, касающихся как корпоративного управления в целом, так и его различных аспектов: противодействия отмыванию криминальных доходов и финансированию терроризма, совершенствования систем бухчета и раскрытия информации и т. д. (в США — Патриотический закон и закон Сарбейнса-Оксли, изменения Правил листинга акций на фондовых биржах и Общепринятых принципов бухгалтерского учета, в Великобритании — обновленный Объединенный кодекс корпоративного управления, в ФРГ — Кодекс Кромме и т. п.).

По данным исследовательской фирмы Datamonitor, годовые ИТ-бюджеты американских банков, специализирующихся на розничных финансовых операциях, в 2001—2003 гг. сохранялись практически неизменными, а в 2004—2006 гг. будут расти в среднем на 4,1% в год. Ожидается, что к началу 2007 г. общий размер этих расходов достигнет 37,8 млрд долл., и их главной статьей станет внедрение электронных решений, которые гарантируют соблюдение множества актов, правил и стандартов, касающихся деятельности современных корпораций[22].

Эксперт исследовательской фирмы Gartner Лейн Лескела (Lane Leskela) указывает, что на американском рынке действуют не менее 50 высокотехнологических компаний, которые предлагают услуги по внедрению ИТ-систем, предназначенных для обеспечения соблюдения закона Сарбейнса-Оксли[23]. Лидерами в этом рыночном сегменте являются прежде всего крупные производители бизнес-программ (например, Oracle и PeopleSoft), а также аудиторские фирмы «большой четверки». Весьма успешно действуют и менее известные поставщики: одним из них является фирма Movaris, разрабатывающая программы по выполнению требований законодательства с 1998 г. Она начала распространять свое Web-приложение Certainty, помогающее корпорациям вписаться в рамки закона Сарбейнса-Оксли, еще в сентябре 2003 г. Стоимость лицензии на установку этой системы составляет 100 тыс. долл.

Другой пример успешного бизнеса в этом сегменте рынка — компания Restricted Stock Systems, производитель специальной технологии, позволяющей своевременно отслеживать инсайдерские сделки, в которых участвуют акции с ограниченными правами распоряжения, а также отсылать электронную отчетность об этих операциях в Комиссию по ценным бумагам и фондовым биржам не позднее установленного срока (ранее он составлял 40 дней, а согласно закону Сарбейнса-Оксли был сокращен до двух дней).

В настоящее время перед американскими компаниями стоит триединая задача по соблюдению новых актов в следующих сферах: 1) корпоративного права, 2) законодательства о противодействии отмыванию преступных доходов и финансированию терроризма, 3) правил бухучета (прежде всего в области отражения забалансовых операций и сделок с производными финансовыми инструментами). Поэтому руководители должны подойти к перестройке ИТ-систем с единой, общекорпоративной точки зрения, т. е. добиться максимальной интеграции внедряемых программ и не допустить формирования новых технологических структур на базе разрозненных приложений с пересекающимися функциями. Самым важным условием успеха в этом деле является введение пронизывающей весь бизнес компании и внутренне последовательной совокупности определений, касающихся типов сделок, категорий клиентов, сегментов рынка и т. д. В крупных фирмах такой набор дефиниций формировался на протяжении 20—30 лет в рамках множества внутрикорпоративных информационных систем (их число может доходить до 100). Поэтому начинать надо именно с преодоления разнобоя в определениях: этот шаг позволит обеспечить единство и взаимную согласованность процессов сбора исходных данных, их обработки и представления итоговой информации.

Особенно актуально выполнение указанной триединой задачи для банков. По оценкам экспертов консультационной фирмы DiamondCluster и исследовательской компании TowerGroup, при правильном подходе американские банки могли бы сэкономить 25— 30% затрат на ИТ-системы соблюдения актов, правил и стандартов, что составило бы около 1 млрд долл. в год. Кристофер Формант (Christopher Formant), вице-президент консультационной фирмы BearingPoint, указывает: «Корпорации, предоставляющие финансовые услуги, особенно склонны к такого рода перерасходам из-за характерной для них многослойности управленческих и информационных структур»[24]. Поиски эффективного решения этой проблемы должны стать предметом особого внимания членов советов директоров и топ-менеджеров.

Взаимоотношения с акционерами

Управление взаимоотношениями с акционерами (инвесторами, заинтересованными сторонами) выделилось в отдельную сферу деятельности руководителей корпораций задолго до того, как начала развиваться полноценная теория корпоративного управления. Считается, что термин «связи с инвесторами» (investor relations) был сформулирован в 1953 г. Ральфом Кординером (Ralph Cordiner), тогдашним председателем совета директоров американской компании General Electric[25]. В 1969 г. в США была создана профессиональная ассоциация (Национальный институт) менеджеров и консультантов по связям с инвесторами (National investor relations institute, NIRI[26]). Позднее такие организации появились во многих странах — Бразилии, Великобритании, Германии, Канаде, Финляндии, Франции, Японии и т. д., а в 1990 г. они объединились в Международную федерацию (International investor relations federation, IIRF[27]).

В настоящее время данное направление переживает настоящий бум: во многих крупных фирмах введены специальные менеджерские должности (investor relations officer, IRO) и организованы соответствующие подразделения, которые тесно сотрудничают с аппаратами корпоративных секретарей, отделами финансов и связей с общественностью. Ставшие обязательным атрибутом современных компаний Web-сайты теперь уже немыслимы без специальных IR-разделов (соответствующие рекомендации относительно содержания корпоративных сайтов даны компаниям и регулирующим органам стран Евросоюза в докладе Уин-тера[28]).

Очень важную роль в таком развитии событий играют информационные технологии, и прежде всего Интернет, позволивший вывести процессы раскрытия информации и общения компаний и их лидеров с внешним миром на качественно новую ступень. Нам представляется необходимым остановиться на шести главных аспектах применения ИТ-систем в целях улучшения взаимодействия корпораций с нынешними и будущими акционерами, кредиторами и иными контрагентами.

Во-первых, проведение интерактивных Интернет-форумов в дополнение к традиционным «дорожным шоу» (roadshow), организуемым в преддверии размещения новых выпусков ценных бумаг. Такие виртуальные встречи обходятся гораздо дешевле, экономят физические силы руководителей и позволяют компании убедить в перспективности своего бизнеса более широкие круги потенциальных покупателей акций и облигаций — не только институциональных инвесторов в крупных финансовых центрах, но и индивидуальных инвесторов в провинции. Конечно, обеспечить бесперебойность и высокий уровень подобного форума — задача совсем иного плана по сравнению с подготовкой традиционной презентации.

Во-вторых, онлайновые трансляции телефонных и видеоконференций высших должностных лиц и их выступлений на важнейших корпоративных, отраслевых и иных мероприятиях. Применение таких средств играет особую роль в компаниях, имеющих рассредоточенные структуры акционерного капитала и кредитных ресурсов, мобилизованных в форме облигационных займов (иными словами, в корпорациях, ценные бумаги которых принадлежат множеству владельцев мелких пакетов). Это важно не только с точки зрения резкого увеличения охватываемой аудитории, но и в целях снижения числа личных обращений инвесторов в органы управления, пресечения неблагоприятных слухов и появления недостоверной информации в виртуальных клубах и гостиных. Так, в первом полугодии 2003 г. 83 из 100 ведущих европейских компаний организовали Интернет-трансляцию различных корпоративных событий, в том числе 27 использовали данный способ при проведении годового общего собрания акционеров[29]. Ежегодная конференция для финансовых аналитиков, проводимая корпорацией Cisco, собрала в 2003 г. 500 физических участников в США и несколько тысяч виртуальных участников в 60 странах мира[30].

В-третьих, электронное голосование на общих собраниях акционеров. В США голосование бумажными бюллетенями стремительно уходит в прошлое, наибольших успехов в этом направлении достигли, конечно, такие высокотехнологические компании, как Dell, IBM, Intel. Экономия на каждом акционере, голосующем через Интернет, составляет около 40 центов[31], что весьма существенно для корпораций с миллионами владельцев акций. Немаловажен и рост доли собственников, участвующих в принятии важнейших корпоративных решений. Наконец, акционеры, получившие возможность легко и быстро проголосовать по вопросам повестки дня на Web-сайте, могут заинтересоваться достоинствами товаров, выпускаемых компанией, и стать их покупателями. Как указывает руководитель отдела по связям с инвесторами фирмы Dell, из хороших акционеров получаются хорошие клиенты[32].

В-четвертых, онлайновое приобретение акций и реинвестирование дивидендов непосредственно на корпоративных сайтах. По данным компании Sharebuilder Corp., схемы прямых покупок акций через Интернет (direct share purchase plans) используют около половины корпораций из списка Fortune 500[33]. Это позволяет повысить активность фондовой торговли и стимулировать спрос со стороны индивидуальных, в том числе и иностранных, инвесторов. Именно эта категория владельцев капитала может обеспечить определенную страховку в трудные периоды, когда крупные институциональные инвесторы начинают массированные продажи ценных бумаг с целью зафиксировать прибыль или избежать убытка.

В-пятых, автоматическая рассылка уведомлений, пресс-релизов, годовых отчетов и иной информации по электронной почте. Средние затраты на подготовку и рассылку материалов снижаются с 5—8 до 1 долл. на одного адресата (владельца ценных бумаг, сотрудника консультационной или аудиторской фирмы, инвестиционного банка, газеты, журнала и т. д.)[34]. Этот аргумент обычно производит требуемое впечатление на инвесторов, когда компании запрашивают их согласие: экономятся вложенные ими деньги! Обычно корпорации начинают развивать данное направление с электронной рассылки своим сотрудникам-акционерам, а затем переходят к более широкому использованию этого канала взаимодействия с внешним миром. Тем самым они получают возможность поддерживать практически постоянную связь со своими контрагентами, отслеживать и анализировать изменения в составе владельцев акций и облигаций, а в результате — выделять наиболее перспективные слои инвесторов и налаживать работу с целевой аудиторией.

В-шестых, размещение интерактивных годовых отчетов на Web-сайтах корпораций. Эти электронные документы позволяют пользователям переводить финансовую отчетность в формат Excel-таблиц, а также перемещаться между различными разделами отчетов и на другие страницы корпоративных сайтов с помощью гипертекстовых ссылок. В свою очередь, компании создают базы данных о пользователях и о конфигурации их предпочтений при работе с отчетами (т. е. о том, какие разделы документов представляют для них наибольший интерес). Все это помогает менеджерам по связям с инвесторами лучше понять и удовлетворить запросы клиентов. Перевод финансовой отчетности американских фирм в интерактивную форму был значительно облегчен тем, что еще в 1992 г. Комиссия по ценным бумагам и фондовым биржам начала принимать корпоративную отчетность через систему Edgar (Electronic data gathering, analysis and retrieval — сбор, анализ и воспроизведение электронных данных). В 2001 г. эта система была переведена в Интернет и стала площадкой для онлайнового взаимодействия между инвесторами, эмитентами и Комиссией[35].

В США и многих европейских странах сейчас действует множество компаний, которые предлагают полный спектр услуг по ИТ-обеспечению отношений, поддерживаемых корпорациями с внешним миром. В качестве примера можно указать на одну из самых известных американских фирм, работающих в данной области, — Corporate Communications Broadcast Network, которая в марте 2004 г. вошла в состав крупной информационно-технологической компании Thomson Corp. Развивается и такой бизнес, как предоставление доступа к интерактивным годовым отчетам корпораций на Web-сайтах специализированных фирм. Так, на сайте AnnualReports.com можно познакомиться с отчетами 2700 компаний (годовая плата за такую услугу составляет 600 долл.), и, кроме того, корпорации-подписчики могут перевести свои отчеты в интерактивную форму (эта услуга стоит 1 тыс. долл.)[36].

Таким образом, современное корпоративное управление немыслимо без интенсивного и последовательного внедрения новейших информационных технологий. Главное условие достижения успеха в этом процессе — максимальная интеграция всех применяемых ИТ-систем, которые должны быть подчинены единой цели содействия совету директоров в обеспечении эффективного руководства компанией (надзора за деятельностью топ-менеджеров в сферах реализации корпоративной стратегии, осуществления внутреннего контроля и поддержания надлежащих отношений между корпорацией и ее контрагентами). Важно подчеркнуть: поскольку данная сфера деятельности развивается, как правило, путем передачи наиболее сложных функций специализированным фирмам (т. е. с помощью аутсорсинга), она быстро превращается в отдельный и весьма перспективный вид бизнеса для производителей программного обеспечения, системных интеграторов и других технологических компаний.

Не следует считать, что описанные нами процессы происходят исключительно в развитых странах. В условиях переходной экономики, характеризующейся интенсивными изменениями и высоким риском, несомненна важность максимально быстрого принятия обоснованных стратегических решений и создания адекватной системы внутреннего контроля. Нормативно-правовые акты, правила и стандарты, в рамках которых действуют отечественные акционерные общества, умножаются и усложняются с каждым днем (можно указать на недавнее ужесточение правил листинга на фондовых биржах в отношении соблюдения Кодекса корпоративного поведения, развитие и реализацию законодательства о противодействии легализации преступных доходов, переход на международные стандарты финансовой отчетности и т. д.). Необходимость привлечения инвестиций требует налаживания цивилизованных, опирающихся на современные технологии отношений с акционерами, кредиторами, государственными органами и иными заинтересованными сторонами. Таким образом, многие из рассмотренных в статье проблем актуальны или в ближайшее время станут таковыми и для российских корпораций, а динамичным ИТ-компаниям стоит обратить особое внимание на создание оригинальных разработок в сфере корпоративного управления.




[1] Пресс-релиз ОАО «Связьинвест» от 31.07.2003 г. (http://www.svyazinvest.ru/news/archiv/?id=1299); интервью генерального директора ОАО «Связьинвест» Валерия Яшина информационному агентству «Рейтер» от 31.05.2004 г. (http://www.svyazinvest.ru/press/archiv/?id=2656).
[2] Plitch P. A piece of the action // The Wall Street Journal. 27.10.2003 (http://webreprints.djreprints.com/866680686146.html).
[3] Подробнее см. Койн К., Субраманиам С. Дисциплина стратегии // Вестник McKinsey. — 2002. — № 1. — С. 33—45 (http://www.vestnikmckinsey.ru).
[4] Berryman K., Stephenson T. IT«s role in governance. — In: Felton R. A new era in corporate governance // The McKinsey Quarterly. — 2004. — № 2. — P. 36 (http://www.mckinseyquarterly.com).
[5] Ibid.
[6] Berryman K., Stephenson T. IT»s role in governance. — In: Felton R. A new era in corporate governance // The McKinsey Quarterly. — 2004. — № 2. — P. 36 (http://www.mckinseyquarterly.com).
[7] Anders G. …Run a board meeting // The Wall Street Journal. 15.09.2003 (http://www.boardvantage.com/news_events/press/WSJ_Run_A_Board_9_15_03.pdf).
[8] Lublin J. The naked truth // The Wall Street Journal. 27.10.2003 (http://www.boardvantage.com/news_events/press/wsj_truth.pdf).
[9] Задачи системы внутреннего контроля и ее элементы изложены в книге Internal control — integrated framework. — COSO. — September 1992 (http://www.coso.org/publications/executive_summary_integrated_framework.htm).
[10] Подробнее см. Грачева М., Арабова Н. Особенности корпоративного управления в банках // Управление компанией. — 2004. — № 7. — С. 40—42 (http://www2.ifc.org/rcgp/PR/zhuk07-2004.pdf).
[11] См. International convergence of capital measurement and capital standards: a revised framework. — Bank for international settlements. — June 2004 (http://www.bis.org/publ/bcbs107.pdf).
[12] Garver R. Lots of Basel II products, and lots of uncertainty // American Banker. 6.07.2004 (http://www.americanbanker.com).
[13] Wilson A. Integrating Basel II // American Banker. 6.07.2004 (http://www.americanbanker.com).
[14] Ibid.
[15] Information security breaches survey 2004. — DTI (http://www.itgovernance.co.uk).
[16] Rathmell A., Daman S., O«Brien K., Anhal A. Engaging the board: corporate governance and information assurance. — RAND Europe. — 2004. — P. VI—VII. (http://www.rand.org/publications/MR/MR1692/MR1692.sum.pdf).
[17] Swindle O., Conner B. The link between information security and corporate governance // Computerworld. 5.05.2004
[18] Information security governance: a call to action. — Corporate governance task force report. — April 2004 (http://www.cyberpartnership.org/InfoSecGov4_04.pdf).
[19] См., например, IT governance: a managers guide to data security and BS 7799/ISO 17799 (http://www.itgovernance.co.uk); Fares A. How information technology governance, control and assurance skills enhance electronic records management programs
[20] Caruana L. Information technology»s key role in corporate governance // Australian business report. — December 2003 — January 2004 (http://www.fleishman.com.au/abr/dec03/corpgov.html); Enhancing the role of the CIO in corporate governance. — Horwath Australia Ltd, 2004
[21] Swindle O., Conner B. Op. cit.
[22] Bills S. Why some overspend on compliance // American Banker. 18.06.2004 (http://www.americanbanker.com).
[23] Plitch P. Оp. cit.
[24] Bills S. Оp. cit.
[25] IR and the internet // Investor relations guide. — 2000. — № 1. — P. ii (http://www.ironthenet.com).
[26] http://www.niri.org
[27] IR societies around the globe // Global IR (http://www.ironthenet.com).
[28] Report of the high level group of company law experts on a modern regulatory framework for company law in Europe. — Brussels. — 2002. — Pp. 5—10 (http://www.ecgi.org/publications/documents/report_en.pdf).
[29] Coope R., Oxley N. World Webcast war III // Investor relations magazine. — July 2003. — P. 1 — 2 (http://213.219.8.102/pdfs/ir-survey2003/world_webcast.pdf).
[30] Cossette J. Online IR stars // Investor relations magazine. — July 2003 (http://www.ironthenet.com).
[31] Why go electronic // Investor relations guide. — 2001. — № 3. — P. iii (http://www.ironthenet.com).
[32] Ibid.
[33] http://www.netstockdirect.com
[34] Why go electronic. Оp. cit. — P. ii.
[35] Santosus M. Full disclosure // CIO Magazine. 01.02.2003 (http://www.cio.com).
[36] Interactive annual reports // Investor relations magazine. — October 2003 (http://www.ironthenet.com).

Автор: