Финансы и управление качеством

Управление качеством

Автор:
Источник: Журнал «Финансовый директор ISSN 1680-1148» N3 - 2006
Опубликовано: 20 июня 2006

Не все понимают, как существенно за последние годы трансформировалось понятие «качество». Сегодня это уже не только качество продукции или услуг. Это также и менеджмент, и культура, и даже философия.

Как-то в канун Нового, 2005 года встретил я старого знакомого, с которым учились в одном институте. Узнав, что я работаю в Украинской ассоциации качества, он улыбнулся:
— Наша компания уже имеет сертификат по системе качества ISO 9000. Условия тендера требовали — вот мы и получили. А если серьезно, то это просто дань моде. Вот я, как финансовый директор, занимаюсь серьезными делами. Деньги — вот что главное для компании. А качество — это потом. Качеством пусть занимается отдел технического контроля, руководители производственных служб. Это не мой вопрос. Вот деньги выделить на сертификацию — это ко мне
Я еще долго размышлял о нашем случайном скоротечном разговоре, ведь вполне возможно, что мнение моего знакомого разделяют многие его коллеги.

ДЕНЬГИ И КАЧЕСТВО

Будут ли в условиях насыщенного рынка стабильно поступать в компанию деньги от потребителей, если последние не будут удовлетворены ее продукцией или услугами? И если им в большей степени придутся по душе товары или услуги других фирм? Согласитесь, что нет.
Будут ли инвесторы вкладывать в развитие компании деньги, если она не продемонстрирует им свою перспективность и не убедит в своей надежности? Думаю, тоже нет.
Сможет ли компания достичь высоких финансовых результатов, если ее персонал, поставщики и другие партнеры будут недовольны компанией? Вряд ли.
А если компания не будет соблюдать установленные обязательные требования, например, в части безопасности, долго ли она сможет существовать на рынке, да еще успешно? Очень сомнительно.
А если процессы заключения контрактов с потребителями и поставщиками, разработки документации, закупок материалов и комплектующих, изготовления продукции и т. д. не согласованы между собой и выполняются с отступлениями от установленных требований?..
И это только часть проблем, связанных с качеством, решение которых должна обеспечивать современная система управления качеством.
В чем же причина такого отношения к качеству моего знакомого, финансового директора компании? Ведь он назвал среди своих главных задач управление процессами поступления денег в компанию и их использования, в том числе расходования. А кто для любой компании является самым желанным поставщиком денег? Безусловно, потребитель. Ведь его инвестиции не нужно возвращать. Если конечно не будет претензий к качеству товаров или услуг. Но ведь и расходы компании включают в себя порой значительную часть непроизводительных потерь, включающих потери из-за всевозможных несоответствий, в том числе дефектов продукции или услуг. А это тоже относится к проблемам качества.
Вероятнее всего, причиной является отсутствие объективной профессиональной информации о современных подходах к системному управлению качеством, негативные воспоминания о массовом формальном внедрении систем управления качеством в 80-90-х годах, недостатки обучения в высшей школе, в конце концов, отсутствие соответствующей просветительской работы.
Можно составить прекрасную стратегическую программу развития компании и разработать великолепный финансовый план. Но они так и останутся на бумаге, если не будут конкретизированы и доведены до исполнителей, и если не будет обеспечена их эффективная реализация путем соответствующего согласованного выполнения производственных и других процессов компании, хорошо подготовленным и мотивированным персоналом. А это, увы, совсем не просто.
Это только на первый взгляд может показаться, что качество возникает само по себе. Распорядился и все будет сделано хорошо. На практике, к сожалению, происходит иначе. И об этом свидетельствуют факты. Авторитетнейший российский специалист по вопросам качества и менеджмента президент Международной гильдии профессионалов качества В.А. Лапидус считает, например, что в России «производительность в 10 раз ниже, чем в развитых странах, а уровень дефектности в 1000 раз! выше». А как вы думаете обстоит дело в Украине, которая занимает 84-е место по конкурентоспособности, пропустив вперед практически все постсоветские страны (Эстония — 20-е место, Россия — 75-е)?
К сожалению, сегодня большинство отечественных предприятий отличаются очень низкой культурой качества и не соответствуют тому, что мы наблюдаем в развитом мире. Они плохо осведомлены об особенностях будущих конкурентов по глобальному рынку. И не понимают, как существенно трансформировалось само понятие «качество». Ведь сегодня это уже не только качество продукции или услуг. Это также и менеджмент, и культура, и даже философия. Сегодня, чтобы оставаться конкурентоспособным, уже недостаточно соблюдать стандарты. На насыщенных рынках конкурентная борьба давно уже ведется над стандартами. Это относится и к системам управления качеством. Широко известные стандарты ISO 9000 — это только первый шаг на пути к Всеобщему управлению качеством (Total Quality Management — TQM), которым вооружены компании развитых стран. И нужно быстро меняться и очень спешить, чтобы удержаться на «рыночном ринге».

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ И АНАЛИЗ КАЧЕСТВА

Что должен делать финансовый директор, для того чтобы финансовое состояние компании было успешным? Наверное, прежде всего, сформировав финансовый план, заботиться о его выполнении. Это требует систематического мониторинга и анализа финансовой эффективности (или неэффективности) компании. При необходимости должны формироваться и реализовываться корректирующие и предупреждающие действия по улучшению ситуации. И если окажется, что финансовые проблемы компании являются производными от проблем качества, то последние, по-видимому, не могут оставаться вне поля профессиональных интересов финансового директора. И здесь, естественно, прослеживается переход от финансового менеджмента к менеджменту качества. К числу достоинств последнего можно отнести, среди прочих, повышенное внимание к использованию обратных связей для подготовки и принятия решений (цикл Деминга: планируй; делай; проверяй; воздействуй). Что, в свою очередь, весьма существенно для эффективности менеджмента финансового.

О СИСТЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Основная методологическая база построения современных систем управления качеством — международные стандарты ISO серии 9000 и философия TQM. ISO 9000 базируется на восьми принципах:

  • ориентация на потребителей;
  • лидерство;
  • вовлечение персонала;
  • процессный подход;
  • системный подход к управлению;
  • постоянные усовершенствования;
  • принятие решений на основе фактов;
  • взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти принципы реализуются применением соответствующих методов и средств. Система менеджмента качества по ISO 9000 — это инструмент, прежде всего, высшего руководства компании и, в том числе, финансового директора. Естественно, что этот инструмент только тогда будет эффективным, когда он будет разработан профессионально и «для себя», а не формально — для аудиторов и получения сертификата. Когда все его требования будут систематически выполняться, а не только существовать на бумаге. Реальное приведение системы менеджмента качества в соответствие с ISO 9000 способствует совершенствованию организационной структуры компании, рационализации распределения обязанностей и полномочий, усовершенствованию и согласованию процессов, усилению ориентации на конечные результаты и на потребителей; предупреждению несоответствий; постоянному усовершенствованию деятельности во всех ее аспектах; улучшению имиджа и финансового состояния компании.
Одной из важных особенностей современного построения систем менеджмента качества является процессный подход. Дополненный развитыми обратными связями, он устраняет «межфункциональную» несогласованность, обеспечивает предупреждение несоответствий и позволяет, в частности, существенно снизить непроизводительные затраты, в том числе снижением уровня дефектности. Нельзя забывать, что сегодня лучшие компании развитых стран благодаря системному управлению добились высочайшего уровня стабильности процессов (2-3 отклонения на миллион). На украинских же предприятиях стабильность, а соответственно и дефектность, до сих пор исчисляется, как правило, в процентах. А это весьма значительные финансовые потери, связанные, с одной стороны, с устранением дефектов, а с другой,— с потерей клиентов. Считается, что на многих наших предприятиях внутри существуют еще по одному предприятию, специализирующемуся только на устранении брака. В то же время, по мнению великого Деминга, одного из авторов японского экономического чуда, возникновение несоответствий, в том числе появление дефектов продукции (услуг) — это проблема, прежде всего, несовершенства системы управления компанией (96-98%) и только затем — исполнителей (2-4%).
Не останавливаясь на ISO 9000, десятки тысяч организаций в разных странах продолжают совершенствоваться на основе философии TQM, отображающей сконцентрированный многолетний опыт успешных компаний всего мира. Эта философия базируется на восьми фундаментальных концепциях:

  • ориентация на результат;
  • концентрация внимания на потребителях;
  • лидерство и соответствие целям;
  • управление, которое базируется на процессах и фактах;
  • развитие персонала и его вовлечение в усовершенствование;
  • постоянное обучение, инновации и совершенствование;
  • развитие партнерства;
  • ответственность перед обществом.

Нетрудно заметить, что между концепциями TQM и принципами ISO 9000 много общего. Однако в отличие от ISO 9000, TQM не ограничивается приведением системы менеджмента качества в соответствие с установленными требованиями, а ориентирует компании на достижение наивысших результатов.
Для практической реализации концепций TQM в целях совершенствования компании используют модели совершенства (модели идеальных организаций). Наиболее известными среди них являются: японская имени Деминга, американская имени Болдриджа и европейская (модель Европейского фонда управления качеством, ЕФУК). Любая компания, сравнивая себя с моделью, может определить свои сильные и слабые стороны. Используя новые знания, передовой опыт — разработать программу усовершенствования. Реализовать ее и снова оценить себя. Снова выявить слабые стороны и снова разработать программу… В последние годы десятки тысяч компаний на всех континентах, применяя Модель, совершенствуются и улучшают свои деловые результаты.

РЕАЛИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ УКРАИНЫ

В Украине наибольший методический и практический опыт оказания помощи предприятиям в совершенствовании на основе TQM накопила Украинская ассоциация качества (УАК). Уже более 10 лет УАК продвигает Модель ЕФУК, которая посредством набора критериев описывает идеальную компанию, какой ее представляют в Европе. Изначально Модель применялась как база Украинского национального конкурса качества. А три года назад УАК разработала Комплексную систему оценивания и признания уровней совершенства предприятий и организаций Украины и начала применять Модель также и вне конкурса, помогая любым отечественным компаниям шаг за шагом приближаться к европейскому уровню. Уже 20 украинских производителей достигли европейского признания, опередив другие страны бывшего СССР. Комплексная система высоко оценена Международной конференцией стран Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ) и рекомендована для использования в этих странах, как инструмент повышения конкурентоспособности и приближения к европейскому уровню.
В конце прошлого года УАК при участии УСПП положила начало Всеукраинскому деловому марафону «Восхождение к вершинам европейского совершенства». Кабинет Министров принял решение включить этот проект в государственную программу повышения конкурентоспособности национальной экономики. Для мотивации будут задействованы, в частности, Кодекс Чести и Национальный реестр добропорядочных производителей, разработанные УАК для продвижения лучших украинских компаний в среде потребителей.
В рамках упомянутого проекта УАК недавно объявила 11-й Украинский национальный конкурс качества и 2-й Международный Турнир качества стран ЦВЕ. Поступают заявки. По итогам первого Турнира уже 10 предприятий из Украины, Казахстана и Румынии получили сертификаты ЕФУК «Признание совершенства в Европе», повысили свою узнаваемость и конкурентоспособность на европейских рынках.

НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ

Американские ученые сопоставили динамику изменения основных показателей деятельности 600 американских компаний, достигших успехов в использовании концепций TQM и Модели Болдриджа, и аналогичных компаний контрольной группы. Анализ был проведен за период 5 лет. Получены следующие результаты: рост рыночной стоимости компаний (по отношению к контрольным) — 119% против 75%; операционной прибыли — 91% против 43%; объемов продаж — 69% против 32%; общих активов — 79% против 37% и т. д.
В книге «Построенные навечно» группа американских ученых описала результаты семилетних исследований восемнадцати самых успешных компаний США, просуществовавших более ста лет. Приведу только один вывод. Хотя ни одна из этих компаний не поставила во главу своей деятельности прибыль (преимущество было отдано социальным ценностям и непрерывному совершенствованию), за 30 лет все они получили возврат на один вложенный доллар в среднем в 10 раз выше, чем в компаниях контрольной группы, и в 100 раз выше, чем в целом по экономике США.
Однако на практике имеются и другие, противоположные примеры. Так, в Восточной Германии, после ее присоединения к Западной Германии, с рынка «исчезло» около 30 тысяч компаний, включая такую известную, как «Пентакон» (производство фотоаппаратов). Эти компании оказались не конкурентоспособными по качеству, производительности и себестоимости. Естественно, что вместе с ними потеряли работу и все их финансовые директора.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

…На днях, на семинаре по интегрированным системам менеджмента, который проводила УАК, я снова встретил своего старого знакомого.
— Каким ветром?— спросил его я.
— Ветром перемен — ответил он.— Возникли проблемы со сбытом, затем финансовые проблемы и, в результате, новый генеральный. А вместе с ним изменились подходы к развитию компании. Сегодня у нас тут целый десант. Кстати, мы уже встречались с директором вашего консалтингового центра. Договорились о сотрудничестве в части интегрирования и дальнейшего совершенствования наших систем финансового менеджмента и менеджмента качества. Время идет, и все мы меняемся.

Автор: