Господа промышленники! Есть ли на ваших предприятиях управленческий учет? Тест.

Практика

Автор:
Опубликовано: 16 сентября 2005

В СНГ управленческий учёт (УУ) пока еще относится к малоосвоенным управленческим технологиям. Для нашего менталитета и опыта это неудачное название, являющееся одной из причин медленного проникновения УУ в практику. Нам понятнее наш эквивалент УУ – внутрифирменное управление, вполне соответствующее УУ по разнообразию задач, но совсем не соответствующее ему методологически. Однако перестроить внутрифирменное управление в соответствии с требованиями методологии, выращенной и отлаженной в рыночных условиях, совсем не простая задача. К тому же и не обязательная (как налоговый или бухгалтерский учет).
Есть ли на вашем предприятии УУ или нет, в каком состоянии он находится, вы можете установить сами, пользуясь соответствующим тестом. Заодно дав и оценку своему деловому мышлению. Тест разработан на основе опыта создания УУ для промпредприятия.

Тест: есть ли управленческий учет на вашем предприятии.

Свои ответы на вопросы теста можете оценивать по шкале от 0 до 1(0 – минимальное соответствие (нет), 1 – максимальное соответствие (да). Ключ к тесту находится после теста.

  1. Осуществлялась ли переклассификация затрат (да, нет)?
  2. Сколько баз распределения используется при распределении косвенных затрат (1 база – 0, начиная с 4-х – 1)?
  3. Какие методы учёта (абзорпшен-костинг, директ-костинг, нормативный, позаказный, попередельный) применяются (используются) в учётной системе вашего предприятия (не более двух – 0, все – 1)?
  4. Калькулируются ли виды деятельности (да, нет)?
  5. Используется ли в практике концепция центров ответственности (да, нет)?
  6. Используются ли в практике результаты маржинального анализа (да, нет)?
  7. Существует ли система управления затратами (да, нет)?
  8. Используется ли бюджет для управления затратами и результатами (да, нет)?
  9. Имеется ли система, позволяющая достаточно точно прогнозировать спрос (да, нет)?
  10. Применяются ли внутренние (трансфертные) цены (да, нет)?
  11. Что превалирует при принятии решений – интуиция или расчёт (интуиция – 0, расчёт – 1)?
  12. Какие источники информации являются определяющими (достаточными) при принятии управленческих решений (бухгалтерия – 0, планово-экономический отдел и бухгалтерия – 0,3, УУ – 1)?
  13. Известны ли вам решения, раскрывающие конечный смысл УУ (да, нет)?
  14. Отслеживаются ли расхождения между планом и фактом и анализируются ли их причины (да, нет)?

Ключ к тесту

1.Отрицательный ответ свидетельствует об отсутствии классификации затрат в соответствии с их природой. Из-за необъективного соотношения прямых и косвенных затрат результаты маржинального анализа (вопрос 6) будут также необъективными.
2.Отрицательный ответ свидетельствует об отсутствии механизма справедливого распределения косвенных затрат на изделия (работы, услуги), основа которого создается предварительным подбором базы для каждого вида затрат. Это значит, что рентабельность изделий формируется неверно, неверной является оценка их конкурентоспособности, невозможно создать объективную ассортиментную политику. Так можно поступать в единственном случае – когда у предприятия нет конкурентов. А если есть, то тогда необходимо сравнивать размеры затрат на производство конкретного изделия (работ, услуг) – своего и конкурента. И не один раз, а непрерывно. Иначе обгонят. Но без профессионального распределения затрат на изделия вы не получите точной оценки их конкурентоспособности, рентабельности.
Эта картина является типичной по сей день. Из-за низкого уровня делового мышления на значительном числе наших предприятий хорошо сохранились рудименты советской системы. Для распределения косвенных затрат применяют всего лишь одну базу распределения – зарплату основных производственных рабочих. Считать, что распределять косвенные затраты (50-60 % от полных) можно, используя в качестве базы распределения всего лишь 5-10 % прямых затрат (доля зарплаты в полных затратах), считать, что зарплата может быть причиной возникновения такого объёма затрат – это и есть результаты низкого уровня делового мышления.
Отрицательные ответы только на вопросы 1,2 – признак наличия в действующей учетной системе недостоверной информации. Это значит, что решения, принимаемые на основе такой информации, являются неверными. В УУ такой информации не должно быть, что требует переклассификации затрат и подбора соответствующих баз распределения косвенных затрат.
3. В условиях конкретного предприятия отсутствие хотя бы одного метода может существенно сузить конфигурацию УУ, что лишает руководство предприятия соответствующей информации для принятия решений. Определенные сферы деятельности становятся недоступными для планирования, учета, анализа. Например, если учетная система не настроена на директ-костинг, то нет возможности делать маржинальный анализ. Если позаказный метод учета и калькулирования является единственным, то не будет удивительным то, что на этом предприятии не обнаружим даже производственного учета. А если нет номинального количества операций и документов, способных отразить многообразие состояний материального потока, то это уже примета эпохи начала индустриализации, которую можно обнаружить и сегодня. Все перечисленные в вопросе методы – не взаимоисключающие, а взаимодополняющие друг друга. Разнообразие возможностей управления обеспечивается разнообразием используемых методов.
4. Цех, заказ, изделие, деталь – традиционные объекты учета затрат. Во что обходиться обслуживание каждого клиента, каковы затраты на оформление заказа, какова себестоимость погрузо–разгрузочных работ и т.п. – это несвойственные нашему опыту объекты калькулирования, даже не упоминаемые в бухгалтерском учете. Если нет контроля за затратами по видам деятельности, то можно считать, что примерно половина затрат предприятия находится вне контроля. К тому же, все они – косвенные, относятся не на производство, а на расходы периода, которые по сути являются убытками предприятия. Чем больше прямых затрат, тем лучше для экономики предприятия.
5.Распределение ответственности по соответствующим центрам (затрат, прибыли, доходов, инвестиций) делается для роста коллективной ответственности и управляемости предприятия, экономии затрат, оценки вклада подразделений предприятия, рассредоточения принятия решений и др. Если, к примеру, цех представить совокупностью центров затрат (центр затрат – технологически обособленный участок цеха), то затраты, косвенные для цеха (общепроизводственные расходы), для участка будут прямыми. Они будут списаны не на все изделия цеха, а на изделия (работы, услуги) только того участка, где возникли. Этим достигается справедливость распределения затрат, возможность получения более точной оценки рентабельности производства и конкурентоспособности предприятия.
Отрицательный ответ на этот вопрос свидетельствует об отсутствии на низовом уровне предприятия саморегулирующихся систем, способных самостоятельно решать проблемы своего уровня, в т.ч. и экономить ресурсы.
6.Если учетная система настроена на директ-костинг, то это позволяет разрабатывать калькуляции по переменным затратам, определять маржинальную прибыль и точку безубыточности, делать оценку запасу финансовой прочности предприятия, рассчитывать желаемый объём продаж, назначать цены на уровне переменных затрат, продавать товар по ценам, покрывающим только переменные затраты и др. Используя жесткую взаимосвязь затрат, объема продаж, прибыли, цен, можно давать объективную оценку последствиям решений, еще до того как они стали реальностью. Если предприятие не вооружено таким инструментом, то оно лишило себя существенных преимуществ.
7. Возможность эффективного управления затратами предполагает наличие действующих центров ответственности (прибыли, доходов или затрат), бюджетного планирования, проектного управления затратами, методов оценки продуктивности затрат. Контролировать необходимо не только размер затрат, но и их продуктивность. Смысл бизнеса – в поиске возможностей более продуктивного использования ресурсов, а не только в точности их распределения, нормирования; регистрации; в том, что даёт наибольшие результаты при минимальных усилиях и затратах. Ещё до того, к примеру, как изделие будет поставлено на поток, необходимо дать оценку продуктивности затрат на его производство. Если такой подход к управлению затратами подменяется умением их списывать или созданием должности (отдела), контролирующей затраты (что сплошь и рядом), то предприятие никогда не станет конкурентоспособным по затратам. Даже тогда, когда его руководители применяют более доступный метод – «рубку затрат», т.е. произвольный способ их сокращения, оставляющий рубцы и шрамы на всем, чего он коснулся.
8. Будучи механизмом контроля не только затрат, но и результатов, бюджетная система держит в узде все производственно-коммерческие операции: закупку сырья, материалов, энергоресурсов, зарплату, общепроизводственные, административные и сбытовые расходы, денежные потоки, доходы, прибыль. Пределы для значений показателей сметы устанавливаются на основе предыдущих показателей деятельности, текущих тенденций спроса, уровня конкуренции, желаемого темпа роста, стратегии развития, ограничений на ресурсы, условий неопределённости, уровня риска. Конфигурация бюджета всегда соответствует типу центра ответственности: для центра затрат она одна, для центра прибыли – другая….. Из перечисленного следует, что создание полноценной бюджетной системы – наиболее сложная работа в становлении УУ на предприятии. Чтобы не тратить впустую деньги и время, её ограниченную конфигурацию целесообразно начинать разрабатывать после тщательной оценки готовности предприятия к ее внедрению. после внедрения других элементов УУ, обеспечивающих её работоспособность.
9. Если предприятие не научилось прогнозировать спрос на свою продукцию (работы, услуги), то сквозное бюджетное планирование создать невозможно. Это вопрос, проверяющий правильность ответа на предыдущий вопрос.
10. Основой формирования внутренних цен в УУ является рыночные цены, предельные затраты, затраты производства, договорные цены. Выбор основы определяется уровнем автономии подразделений предприятия, уровнем децентрализации управления предприятия в целом. Если на вашем предприятии эти проблемы никогда не рассматривались вместе, то действующие у вас цены скорее рудимент советской системы, а не элемент УУ.
11. При действующем полном УУ большая часть решений является результатом расчетов, а не интуиции руководителей.
12. Бухгалтерский учет (БУ) – «посмертный» учет. К тому же играет второстепенную роль в сравнении с налоговым учетом. Такой оценкой роль БУ в управлении предприятием не принижается, а всего лишь ставится на свое место. В рыночной экономике учетная система должна обеспечить решение задач, выходящих за пределы возможностей БУ. Принимать стратегические решения, используя только данные БУ, все равно что управлять автомобилем, глядя в заднее зеркало. Если работа планово_-экономического отдела не перестроена в соответствии с требованиями УУ, но сохранились традиционные функции, то использование его данных вместе с данными БУ объективирует процесс принятия решений, хотя и незначительно – из-за отсутствия изменений в методологии. Выбор неизбежен: либо «дешевый» учет и потери всего (труда, материалов, возможностей и др.), либо «дорогой» учет (по методологии УУ), создающий возможности разнообразно влиять на внутреннее состояние предприятия и его положение на рынке. «Дорогой» потому, что требует значительных изменений во внутрифирменном управлении. Зато самый экономный и продуктивный. Например, система первичной регистрации состояний материального потока в производственных подразделениях предприятия должна быть интегрированной, т.е. обеспечивающей исходной информацией большое количество потребителей разного функционального профиля. Создание такой системы почти полностью исключает повторную трату средств, что неизбежно, если бухгалтерия сооружает свой первичный учет, оперативные работники – свой и т.д.
13. Это главный вопрос, проверяющий наличие знания о структуре конечных решений УУ. Если вы не знаете для чего в конечном итоге необходимо перестраивать внутризаводское управление, то вряд составите целостное представление о нем, более того – вряд ли осуществите модернизацию управления своего предприятия. Будучи встроенными в сердцевину экономики предприятия, в центры сосредоточения затрат, осуществляя съём информации со всех переделов трансформации сырья в готовую продукцию, механизмы УУ концентрирует информацию в объёме и качестве, достаточных для принятия разнородных управленческих решений. В экономическом смысле УУ – это создание возможностей для управления эффективностью предприятия, управления его затратами и доходами с целью получения наилучшего результата. Исходя из этого определения УУ и ограниченных возможностей статьи, в структуру тактических и стратегических решений включим следующие (не повторяя приведенных выше):

  • планирование, учет, контроль деятельности подразделений предприятия, калькулирование их затрат;
  • запуск в производство нового изделия, снятие старого; выявление убыточной продукции, узких мест и высокого риска; замена покупных полуфабрикатов производством собственных и наоборот;
  • формирование ценовой и ассортиментной политики;
  • оценка продуктивности материальных, трудовых, финансовых затрат; поиск возможностей лучшего использования производственных мощностей, ресурсов.
  • анализ полной цепи затрат (от закупки сырья до поставки готовой продукции поставщику) с последующей рационализацией, перестройкой цепи;
  • оценка конкурентоспособности изделий (работ, услуг) и предприятия, оценка возможности и целесообразности входа в новую отрасль, поиск способов снижения власти поставщиков (потребителей) и др.
  • сопряжение темпов работы предприятия с тенденциями на рынке, перестройка бизнес-модели предприятия, разработка конкурентоспособной стратегии и др.

Как видим, полнота сфер решений УУ формируется за счет известных еще с советских времен решений, а также неизвестных, затребованных рыночными отношениями. Причем, на принципиально иной методической и информационной базе, которую необходимо предварительно освоить и создать.
14. Этот вопрос – спасательный круг для предприятия, находящегося в состоянии глубокого аналитического паралича (на все предшествующие вопросы получены отрицательные ответы). Положительный ответ на всего лишь один (этот) вопрос характеризует минимальные конфигурацию и потенциал УУ. Потенциал никакой, но положение не безнадежно. На изменение положения можно рассчитывать после интенсивной учебы руководителей предприятия, т.к. предприятие не может быть лучше своих руководителей.

Общие оценки

Если среднеарифметическое значение ответов находится в пределах 0,8–1, то УУ на вашем предприятии имеет достаточно полную конфигурацию, в нем создается разнообразная и объективная информация, его потенциал используется по назначению.
Если же значения ответов ниже указанного предела, то необходима коррекция действующих хозмеханизма и системы управления в местах, идентифицируемых номером вопроса с низкой оценкой.
Подчеркнем при этом: утверждение методологии УУ на предприятии происходит и за счет коррекции действующих механизмов, и путем создания механизмов, которых в данный момент нет. Центры затрат, бюджетное планирование, маржинальный анализ, технология принятия стратегических решений – это необходимо создавать с нуля (несмотря на то, что у бюджета был советский аналог – техпромфинплан), а организация учета и распределения затрат, внутренние цены, взаимоотношения основных и вспомогательных цехов, ассортиментная политика, планирование производства, мотивация персонала и др. – это то, что коррекцией будет доведено до стандарта рыночно-ориентированного УУ. Из чего следует, что в целом УУ создается не на пустом месте.
Если считать, что пространственным эквивалентом УУ (по объему и разнообразию бизнес-процессов – от первичной регистрации расходуемых ресурсов до принятия управленческий решений) является действующее внутрифирменное управление, то эквивалент УУ есть на любом действующем предприятии (хотя той степени выделенности, которая свойственна БУ, у УУ нет). Однако из-за смены типа хозяйственных систем используемая в текущей работе методология стала не адекватной нынешней хозяйственной ситуации. И все что требуется – заменить старые настройки новыми.
Акцентирование внимания на том, что УУ – это в большей степени методология организации внутрифирменного управления, чем сама ее конструкция, сделано для того, чтобы снять неопределенность, свойственную первоначальной стадии освоения новых механизмов и их внедрению. Ведь большая часть литературы об УУ посвящена не тому как создать УУ, а ответу на вопрос: что такое УУ, а это не одно и то же. Если сознание экономистов, управленцев предприятия не способно внутри себя преодолеть расстояние между описанием УУ и его эквивалентом в реальной системе управления, который необходимо перестроить под стандарт УУ, то УУ присваивается статус «теория», исключающий возможность адаптации предприятия и профессионального. роста специалистов.. Это неизбежно не только тогда, когда «человек таков», но и тогда, когда персонал предприятия немотивированный, а корпоративная культура – деструктивная. В этом случае необходимо заниматься не УУ, а первичным и влияющим на все – модернизацией корпоративной культуры. И наоборот, если и сознание «пробивает» разрывы в пластах информации, и персонал мотивированный, и…., то тогда у предприятия имеются предпосылки для серьезных внутренних изменений, гарантирующих продолжительный срок пребывания на рынке. Предприятие не может быть лучше своих руководителей.
Для смены концептуальной основы внутрифирменного управления необходимо предварительно:

  • ознакомится с методологией УУ;
  • разработать программу модернизации внутрифирменного управлении.

Для создания программы можно использовать последовательность вопросов в тесте. Только формулировки должны соответствовать программе действий. Например:

  1. Переклассификация затрат
  2. Выбор баз распределения. Проектирование схем распределения косвенных затрат. И т.д.

Автор: