Идеи Деминга в СНГ. Рекомендации менеджерам по обходу «горячих точек» при внедрении системы управления качеством

Управление качеством
Источник: журнал «Современный капитал» № 7, 2003 г
Опубликовано: 16 сентября 2005

Идеи Деминга в СНГ. Рекомендации менеджерам по обходу «горячих точек» при внедрении системы управления качеством

Когда мы начинаем обсуждение темы тотального улучшения качества, всегда так или иначе на первый план выступают идеи родоначальников этой системы – Деминга, Джурана, Кросби. В последнее время идеи указанных выше «гуру качества» стали популярными и у нас. Как и положено, при ознакомлении с новой философией управления вначале возникает энтузиазм и оптимизм. Затем реалии приобретают менее оптимистичный оттенок. И это в определенной мере обоснованно. Система тотального управления качеством довольно тяжела во внедрении из-за:

  • Разницы культурных особенностей стран в данном случае (Японии/США, стран СНГ).
  • Большого объема обучения при отсутствии быстрых явных результатов.
  • Необходимости серьезной психологической ломки мышления исполнителей.
  • Отсутствия явных стимулов у менеджеров при старте внедрения системы.

Все вышеизложенное не означает, что мы против системы тотального управления качеством, напротив, мы являемся сторонниками данной системы. Но, исповедуя реализм, при внедрении данного управленческого нововведения хотелось бы акцентировать внимание читателя на необходимости большей осторожности в данном вопросе.

Американские корпорации начали довольно широко внедрять идеи тотального управления качеством в середине 70-х годов. Те, кто восприняли данные идеи в начале 90-х (будем в этом откровенны), пришли к этому не только по велению сердца и прямой необходимости бизнеса. Толчком к началу внедрения данной системы часто служили стандарты ISO 9000 и необходимость сертификации по этим стандартам. Прохождение данной процедуры (читайте преодоление барьеров на пути внедрения этих стандартов) никогда не проходит безоблачно. Менеджмент сталкивается с внутренним сопротивлением части коллектива, необходимостью разъяснения сути нововведения. Ввиду того, что многие компании сейчас готовятся или начали работу по сертификации ISO 9000, мы публикуем данную статью, где суммируем основные аргументы сомневающихся и возможные контраргументы руководителей при работе с коллективом при внедрении системы управления качеством продукции и услуг на базе указанных выше стандартов.

Аргумент 1. Мы устали от Ваших нововведений. Перед нами – новая управленческая игра.

Данные слова сторонники внедрения системы улучшения качества слышат от персонала, давно работающего на предприятии. Они уже пережили много «великих» новаций, таких как управление по целям, реинжинииринг и т. д. И их нельзя ругать за скептицизм в отношении новой управленческой процедуры. Зачем им инвестировать следующие несколько лет своего времени, изучая ISO 9000, если, на их взгляд, имеется вероятность того, что он также канет в Лету, как и предыдущие новации. Руководство компании фактически начинает представление данных стандартов и их внедрение в условиях цинизма своих подчиненных. Единственно правильный здесь ход – изобразить понимание с одновременным получением поддержки за счет правильных ответов. Мы приводим примеры подобных ответов в виде цитат, которые могут служить отправными рекомендациями в Ваших диалогах с подчиненными.

  • Каждый из нас имеет основание скептически относиться к новым методам управления. Никто из нас не хочет терять время на то, что не будет использоваться длительный промежуток времени. Скажу честно, как Ваш руководитель, вначале у меня были сомнения в ценности системы тотального управления качеством обслуживания клиентов, но сейчас я действительно верю в эту систему. Идеологи данной системы честно говорят, что для ее внедрения требуется много усилий, и с моих позиций это вызывает уважение. Я полностью отдаю себе отчет в том, что мы не имеем магического лекарства от всех проблем. Но если мы хотим заниматься управленческими нововведениями и если тотальное управление качеством, по крайней мере, наполовину хорошо, как о нем говорят, то, я думаю, нам стоит попробовать…
  • Нет, тотальное управление качеством – не мыльный пузырь. Эти идеи трансформированы из Японии более 40 лет назад. Япония прошла путь от производства изделий для свалки до самых лучших продуктов и услуг мира. При усилении конкуренции на рынке, мы нуждаемся в данных методах для улучшения нашей продукции при низкой себестоимости. Если мы хотим оставаться в нашем бизнесе, мы не можем согласиться на что-либо меньшее. Я хотел бы привести ряд примеров из нашей деятельности, как данная система может нам пригодиться…

Аргумент 2. Японский стиль управления слишком отличается от нашего.

Многие возражают против внедрения управленческих нововведений, ссылаясь на разницу в управленческих культурах. Казалось бы, это небитая карта, ибо дискуссия идет часто на уровне обсуждений, о которых обе стороны не имеют никакого понятия (ну что мы все знаем о японцах). Лучший ход здесь, на наш взгляд, – это прямое подтверждение того, что Вы мало знаете о зарубежной управленческой культуре, а затем переход в атаку, взывая к здравому смыслу.

  • Я действительно мало знаю о том, как управляют японцы, американцы и прочие. Да и знание большинства из наших специалистов в этой области ограничиваются книгами и журналами. Мало кому из нас удалось фактически «пощупать» эти методы в зарубежной управленческой среде. Я призываю Вас задуматься здесь не о дискуссии на тему возможности переноса методов управления другой страны, а об опыте здравого смысла. Применение любых новаций связано с риском провала, и те, кто в разных странах мира уже пошел по пути внедрения системы тотального управления качеством, конечно, осознавал трудности переноса методов управления в свою среду. Нам предстоит не слепое копирование, а творческое применение этих методов к нашей компании, и надеюсь в этой связи на Вашу поддержку…

Аргумент 3. Все Ваши новшества так или иначе связаны с увольнениями.

Это традиционный аргумент консерваторов. Его достаточно трудно обойти, ибо, чтобы Вы не говорили, недоверие все равно останется. И тем не менее…

  • Тотальное управление качеством обслуживания клиентов не имеет ничего общего с проблемой изменения численности персонала, как в ту, так и в другую сторону. Сокращения штатов могут иметь место как при внедрении системы, так и без нее. Я хотел бы подчеркнуть, что внедрение данного метода предполагает развитие искренности внутри организации. Первым индикатором данной искренности является получение обязательств по внедрению системы со стороны верхнего уровня управления. Затем наступает черед делегирования полномочий сверху вниз. Оба этих шага явно противоречат тенденции сокращений, поэтому, я думаю, Ваши опасения напрасны…

Аргумент 4. У нас еле хватает времени заниматься текущей работой, где мы возьмем время на внедрение новых методов управления

Здесь необходимо развенчание неверного предубеждения, что внедрение системы тотального управления качеством продуктов и услуг, означает коренное изменение бизнес процессов, с точки зрения дополнения их содержания. На самом деле это далеко не так.

  • Тотальное управление качеством это не простое арифметическое добавление к существующим методам работы. Это изменение того, как мы делаем данную работу. Содержание наших продуктов и услуг не изменится, изменится степень участия персонала в решении вопросов совершенствования их качества, эффективности производства. Здесь все зависит от нас самих, ибо данная система основана на Ваших знаниях и восприятии понятия качества в контексте Вашей работы, а не на взглядах верхнего руководств по данной теме.

Аргумент 5. Что Вы нам морочите головы командами и рабочими группами, мы и так хорошо работаем.

Несмотря на то, что менеджеры хорошо знакомы с временными коллективами (локальный вариант команд и рабочих групп, применявшийся наиболее часто в научных организациях), большинство коллективов не будут хлопать в ладоши при данном нововведении. Частично это связано с неизвестностью процесса, частично с нежеланием менять устоявшиеся административные связи. Вместе с тем, тотальное управление качеством предполагает команды и рабочие группы. В этой связи мы не рекомендуем вступать в прямые пререкания с коллективом, а объяснять, что, внедряя команды и рабочие группы, Вы просто проверяете горизонтальные связи и ищете наиболее эффективные пути работы.

Данное обсуждение может также столкнуться с заявлениями неформальных лидеров, типа: «оставьте нас в покое и играйте в Ваши игры самостоятельно, а мы будем заниматься нашей работой, простой работой». Здесь менеджмент должен идти по пути объяснений, что без поддержки коллектива внедрение тотального управления качеством невозможно. Только коллектив знает проблемы внутри производственных процессов. «Вы знаете о конкретных фрагментах бизнес – процессов больше менеджеров, и это не шутка-лицемерие». Это очень тонкий момент внедрения системы, ибо персонал «не избалован» фактами прислушивания к его мнению. На данном этапе руководству придется признаваться в своих прошлых ошибках. Это единственный выход из ситуации.

Мы рассмотрели несколько вариантов диалога менеджмента и коллектива в начале внедрения систем тотального управления качеством обслуживания клиентов. Некоторые из читателей могут рассмотреть данную статью как несколько преждевременную, мол, не до тотального управления качеством. Мы не будем спорить с этим, у каждого свои проблемы бизнеса. Просто предлагаем рассмотреть изложенные подходы как варианты убеждения коллектива в контексте других управленческих нововведений текущего момента.