Инновации и корпоративная культура: можно ли управлять вдохновением?

Коротко о главном

Автор:
Источник: CEO
Опубликовано: 21 июня 2010

Инновации – это творчество. Для творчества нужно вдохновенье. Не продается вдохновенье, но можно рукопись продать. Именно от вдохновения зависит конкурентоспособность рукописи, и, следовательно, объем продаж. Как дать простор творчеству в жестких рамках организации и поставить инновации на поток?

Колесо и пульт

Прогресс человечества неудержим, инновации сопутствуют нам всю нашу историю. Например, изобретение колеса – одна из самых древних и самых важных инноваций. Злые языки утверждают, что вторая по значимости инновация – пульт дистанционного управления, позволяющий переключать программы телевизора, не слезая с дивана, но оставим эту точку зрения любителям парадоксов. Разумеется, некоторые инновации обслуживают человеческую лень (а то и более тяжкие пороки), однако лень и инновация по самой своей природе несовместимы.

Инновация в бизнесе позволяет либо достичь цели с меньшими затратами, либо же открывает возможность решения тех задач, которые ранее считались недостижимыми или вообще отсутствовали в «списке желаний».

Источник инновации – некое творческое озарение, а непосредственный результат – коммерческий успех. Зачастую инновации приводят к созданию целых отраслей, новых направлений в бизнесе.

Инновации последних десятилетий были настолько революционными, что фактически перестроили всю цепочку поставщиков и производителей в индустриях. Яркий пример – фактическая кончина фирмы Polaroid, изобретателя, пионера и монополиста мгновенной фотографии: в эпоху цифровых технологий Polaroid не нужен. Те же самые цифровые технологии с тактовым кварцем практически убили традиционно «штучно-серийную» часовую промышленность, и сегодня то, что мы носим на запястье, отличается в гораздо большей степени размерами, формой корпуса и цветом циферблата, чем «начинкой» – всех на свете массовых производителей часов механизмами снабжают всего-то с полдюжины изготовителей. Та же ситуация и, скажем, с «начинкой» лазерных принтеров.

Сел, задумался – открыл!

Инновации условно разделяются на «технические новинки» и «нетрадиционное применение». Можно что-то изобрести, совершить открытие, а можно придумать, как по-новому использовать то, что уже имеется или то, что всем известно.

Открытия происходят или случайно (к примеру, все многочисленные ныне семейства струйных принтеров обязаны своим появлением на свет одному японскому инженеру, однажды положившему по рассеянности горячий паяльник на керамический элемент с чернилами) или же в результате многолетних исследовательских работ целых коллективов со множественным источниками входных данных (как это было, в частности, с разработкой первых копировальных аппаратов фирмы Xerox).

Вторая форма инноваций, «нетрадиционное применение» – это для нас куда более реально. Возникает эффект «перекрестного опыления» между линиями продукции и целыми отраслями. Например, то же колесо, но посаженное на ось на ближайшей речке, дало толчок мукомольному делу. В средневековых армиях обыкновенный лук, соединенный с ложем, позволил освободить обе руки для прицеливания – получившийся таким образом арбалет убил рыцарскую конницу – в прямом и переносном смысле. Соединение давно, в общем-то, известного принципа электромагнитного воздействия с классическим музыкальным инструментом породило электрогитару, к вящей радости поклонников Элвиса, Pink Floyd и Tokio Hotel.

Внутри и снаружи

Инновации можно также обозначить как «внутренние» и «внешние». Покупка многомиллионной роботизированной линии сборки автомобилей – при том, что с конвейера буду сходить все те же «Лады» – останется неизвестной большей части покупателей, разве что брак со временем уменьшится до общественно-приемлемой величины. Так что это будет сугубо «внутренней» инновацией. А вот запуск новой модели, созданной теми же конструкторами, что ответственны за провалы 5 – , 10 – и 20-летней давности, собираемой в тех же цехах теми же работниками, оснащенными теми же инструментами, с теми же начальством и системой мотивации, может стать притчей во языцех. Это уже будет уже «внешняя» инновация, поскольку по сути – кроме формы корпуса да цвета отделочного пластика, в нашей «не роскоши, а средстве передвижения» в данном случае, немногое меняется.

Весьма важна и «обратная связь» от инноваций. Инновации, производимые последовательно, порождают ожидание инноваций у потребителя, и в результате инновация становится важным элементом продвижения продуктов.

Попробуйте обойтись продажами нетбуков или мобильных телефонов, например, двухгодичной давности. Ваш бизнес не переживет и первого квартала – если, разумеется, вы вообще найдете поставщиков. В нишевых же или сходящих на нет секторах рынка, где требования к новизне не столь высоки, схемотехника и конструкция могут не меняться годами – меняется лишь внешний дизайн да номер модели. Классические радиоприемники Sony или детские музыкальные синтезаторы Casio убедительное тому свидетельство.

Но самое главное в том, что инновации, производимые последовательно, меняют саму корпорацию, раскрепощают мышление, открывают новые возможности и обретают силу самовоспроизводящегося процесса. Это именно то, что нуждается во внимательном и настойчивом культивировании на всех уровнях, от микроколлектива до масштабов целого государства. В советском прошлом движение «рационализаторов» было как раз такой попыткой – примерно в те же годы в Японии сработала на корпоративном уровне модель «кружков качества». Нынешняя общегосударственная затея с модернизацией – того же рода. Тут, как это ни парадоксально, важен как результат, – так и сам процесс.

Не в патентах счастье

Если посмотрим статистику, увидим, что лидируют по количеству технических патентов США и Япония, где научно-исследовательский механизм идеально отстроен и функционирует давно сам по себе как хорошо отлаженная машина. Это уже стало целой самостоятельной отраслью, как попрошайничество в московском метро. Но, подчеркнем еще раз, технические изобретения – всего лишь одна сторона медали.

Вторая сторона не менее важна. Как привнести в предметную отрасль идею или знание из другого сектора и адаптировать их друг к другу? Тут все дело в открытости и гибкости мышления при создании новых продуктов, методов и техник. А это уже качество индивидуальное, групповое или всей общественной среды, это не патентуется, а воспитывается годами и поколениями. И, в общем-то, не пропивается, несмотря на то, что «Руси есть веселие пити, не можем, без того быти».

К примеру, общепринятая на Западе подозрительность к некоторым аспектам атомной энергетики, особенно экологии и безопасности, опыт России в арктическом судостроении и ядерных технологиях привели к появлению интересной концепции морских атомных электростанций, которые можно просто привести к нужной точке на несколько лет и увести или заменить по окончании ресурса работы. Насколько велик потенциальный рынок, каких вложений и политических усилий требует продвижение проекта – вопрос отдельный, но сама идея – соединение двух уже существующих элементов в единый принципиально новый продукт, сулящий революцию сразу в нескольких областях – очевидная инновация.

Я подозреваю, что все, выше сказанное, может показаться слишком абстрактным – как казалось руководителям одного из заводов мотоциклов «Кавасаки», пока они не столкнулись с проблемой «единичного батча». Ведь логика работы производственного конвейера подразумевает совершенно противоположное – формирование большой партии однотипных машин. Но именно инновационным путем японским менеджерам удалось перевести свое производство в ту высшую фазу, когда на конвейере один за другим могут идти, например, простенький мопед, следом – новейший мотоцикл, а за ним – скейтборд. И все без задержек и останова процесса. 

Куй железо, пока горячо

Посмотрите на свой бизнес, свой рынок, своих конкурентов. На свою компанию и своих покупателей. Инновационная техника – фокус-группы, целевые кружки, «мозговые штурмы» – общеизвестна. Поставьте фокус-группе одну из актуальных задач. Только не беритесь сразу за поиски смысла жизни или решение проклятых вопросов «Кто виноват?» и «Что делать?». Чем уже тема, тем лучше. По крайней мере, для начала.

Сделайте несколько заходов на проблему с разным составом участников под управлением опытного модератора. После серии сессий у вас наверняка родится пара любопытных идей и в качестве побочного эффекта – несколько интересных возможностей, не имеющих прямого отношения к заданной теме, но тоже сулящих заманчивые перспективы.

Сформируйте по паре рабочих групп для дальнейшего развития вычлененных идей – пусть конкурируют. Скорее всего, они пойдут разными путями, так что вероятностью нежелательных эксцессов на данном этапе можно пренебречь. И ни в коем случае не хороните побочные идеи – они обязательно рано или поздно пригодятся.

Прямой результат – более осознанная формулировка необходимых изменений в продукте или бизнес-процессе, что выводит на «чейндж-менеджмент». Есть, однако, и косвенный результат – и, возможно, даже еще более важный. Со временем вы увидите, что сотрудники смелее предлагают новаторские идеи, демонстрируют гибкость мышления, «выходя за привычные рамки» (то, что на Западе именуется out-of-the-box и старательно культивируется во множестве компаний) при решении обычных рабочих проблем.

«Только когда куешь, становишься кузнецом», и только когда постоянно и креативно рассуждаешь о металлургии, делаешься истинным новатором кузнечного дела. И только истинные новаторы делают большой бизнес.

Инновации, производимые последовательно, порождают ожидание инноваций у потребителя. В результате инновация становится важным элементом продвижения продуктов

СЕО-урок N

Новое в бизнесе – не обязательно хорошо забытое старое. Иногда это просто недостаточно хорошо осознанное общеизвестное.

Автор: