К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути

Практика

Автор:
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург

Опубликовано: 16 сентября 2005

К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути

В этом году у нас сложилось ощущение, что структура российского бизнеса начинает существенно меняться. На то есть несколько причин. Во-первых, это – существенное снижение темпов роста конечного спроса, результатом которого стало снижение темпов роста продаж и одновременно резкое усиление конкуренции. Во-вторых, – рост покупательной способности населения и повышение инвестиционной привлекательности российского рынка в целом, привлекающего все больше международных компаний. В результате, сохранение, а тем более увеличение, уже ставших для многих компаний привычными высоких темпов роста стало невозможным без серьезного пересмотра стратегии.

Обе эти тенденции, по большому счету, не являются новыми. Аналитики и консультанты, АЛЬТ в том числе, говорят и пишут об этом на протяжении 2-3 последних лет. Почему мы акцентируем на них внимание снова, и даже говорим о том, что именно сейчас структура российского бизнеса должна существенно измениться?

Дело в том, что сегодня сила каждого из факторов увеличилась настолько, что их совокупное влияние на промышленность достигло некоторой критической точки, за которой должны последовать структурный сдвиг в бизнесе в целом, и в каждой компании, в отдельности.

Хорошей иллюстрацией является отрасль потребительских товаров повседневного спроса (FMCG). Первые российские розничные сети появились в середине 90-х. Зарубежные сети начали активную экспансию на московский рынок 2 года назад. А производители уже года 3-4 говорят о стремлении сократить количество посредников, чтобы быть ближе к потребителю. Несмотря на это, только в последнее время стали появляться явные признаки коренных изменений в дистрибуции FMCG. Одни оптовики попросту разоряются, другие активно идут в производство, третьи начинают строить логистические центры, производители сокращают количество дистрибуторов в разы и т.д.

Аналогичная ситуация складывается в промышленности. Если 2-3 года назад вопрос о том, «как нам стать поставщиком компонентов для зарубежных инжиниринговых компаний» практически не ставился, то сегодня – это актуальная тема для многих «продвинутых» компаний. Отсюда следует, что руководители этих компаний пришли, с одной стороны, к пониманию недостаточности и узости внутреннего рынка для успешного развития своего бизнеса. С другой стороны, они более реалистично оценили свои конкурентные преимущества, и не рвутся «со своим уставом в чужой монастырь».

Итак, мы считаем, что большинство российских компаний оказались в точке перегиба. Либо они приступят к формированию новой, более эффективной бизнес-модели, либо – упустят момент, и начнут постепенно сдавать свои позиции на рынке.

Интересно, каким образом повели себя в этой ситуации компании-лидеры. «Вимм-Билль-Данн» вышел на рынки минеральной воды и сыров, «Балтимор» активно осваивает рынки майонеза, консервированных огурцов и помидоров, «Уралвагонзавод» развивает производство тракторов и экскаваторов… «Диверсификация, однако!»

На наш взгляд, такой разворот стратегии обусловлен недооценкой одного крайне важного обстоятельства: долгосрочная конкурентоспособность большинства российских компаний, несмотря на положительные изменения последних лет, по-прежнему низка.

Какими конкурентными преимуществами могут похвастаться российские компании? Высокой долей внутреннего рынка, знанием специфики рынка? Это – временные факторы. Если они не будут подкреплены устойчивыми конкурентными преимуществами, ситуация может быстро измениться. Если мы проанализируем более фундаментальные факторы конкурентоспособности – производительность труда, выработка на работающего, скорость разработки новых продуктов, качество, в конце концов – то увидим, что практически по всем параметрам, наши компании серьезно отстают от своих зарубежных оппонентов.

У неиссякающего желания наших компаний к диверсификации есть еще одна – менее очевидная причина. Это – психология собственников, которую, можно назвать «психологией покупателя». Такой собственник смотрит на бизнес как на прибыльный проект, и при появлении нового «перспективного» проекта, готов изъять ресурсы из «старого» бизнеса, чтобы развивать новый. Альтернативой «психологии покупателя» является «психологии основателя», для которого свой бизнес является «смыслом жизни», и к вопросу поиска новых проектов он обращается только в случае полного тупика в развитии «старого» бизнеса. До тех пор пока «психология покупателя», или выражаясь более бизнес-корректно, портфельного инвестора (хотя это – разные вещи, на самом деле), будет преобладать, долгосрочная перспектива многих российских компаний будет оставаться туманной.

Чтобы обеспечить конкурентоспособность, российскими компаниями вывести эффективность своего бизнеса на уровень зарубежных конкурентов. И начинать это делать надо, как можно раньше. Перед теми, кто хочет увеличивать размеры и темпы роста бизнеса, задача стоит еще более сложная – выход на зарубежные рынки. Для этого им потребуются дополнительные преимущества, потому что удержать российский рынок существенно проще, чем выйти на сложившийся зарубежный. Кроме того, для выхода за рубеж потребуются большие финансовые ресурсы.

Мы считаем, что для решения этих задач руководителям придется пересматривать устройство компаний в целом – реструктуризацией, в том виде, как она понималась до последнего времени, реинжинирингом или аутсорсингом тут уже не «отделаешься».

Приведем некоторые аргументы. Не секрет, что для многих машиностроительных компаний единственно возможной стратегией выхода на зарубежные рынки является «стратегия субподрядчика» или поставщика компонентов. Для этого компания должна работать на порядок быстрее и гибче. Например, процесс обработки заявки на индивидуальное оборудование в наших компаниях занимает около месяца, иногда – существенно больше, а в китайских или восточноевропейских компаниях-конкурентах – 3-5, максимум 10 дней. Чтобы ускорить процесс обработки заявок, надо менять всю цепочку взаимодействия маркетинг-конструктора-технолога-финансисты. Дальше – больше. По другому крайне критичному для западного клиента параметру – срокам изготовления заказа – мы проигрываем, как правило, в два раза. Для решения этой проблемы нужно кардинально менять всю цепочку прохождения заказа на предприятии – от технологии до отгрузки.

«Стратегия субпоставщика» является, безусловно, не единственной, хотя и наиболее реализуемой, альтернативой. Если компания все же решить сделать ставку на «инженерный» продукт, бизнес-модель должна измениться еще радикальнее.

Чтобы выстоять в конкуренции инноваций, все ресурсы необходимо сосредоточить на исследованиях и разработках. Соответственно, аутсорсинг должен распространиться не только на традиционные вспомогательные и заготовительные производства, но и на все переделы, не относящиеся к ключевой компетенции. В свою очередь, неразвитость рынков промышленного сервиса приведет к необходимости выходить на зарубежных поставщиков. Для этого потребуются навыки и умения, которые во многих компаниях пока отсутствуют. Нельзя забывать и про то, что большинству компаний придется практически заново отстраивать инновационный контур.

Аналогичная ситуация складывается в потребительских отраслях. Наиболее очевидные резервы повышения эффективности – внедрение регулярного менеджмента, создание работающих систем оплаты труда уже задействованы. На рынке ситуация не проще. Почти все массовые, «очевидные» ниши уже заняты.

Возьмем, к примеру, рынок соков: на каждом из трех ключевых сегментов (дешевый, средний и премиум) представлены три компании-лидера с довольно сильными брэндами: Мултон, Вимм-Билль-Данн и Лебедянский. Необходима более глубокая сегментация, дифференциация и новые творческие идеи.

Тем компаниям, которые решат выйти на внешний рынок, придется перестраивать логистику, менять ритм производства, выстраивать отношения с крупными сетями на их территории и т.д.

В целом, несмотря на существенные, порой принципиальные различия, уровень задач, стоящих перед компаниями разных отраслей, один и тот же – по сути, должна сформироваться новая, более эффективная модель российского бизнеса.

В некоторых компаниях этот процесс, пусть медленно и болезненно, но уже начался. Как найти правильные пропорции новой бизнес-модели? Как найти баланс между масштабом изменений и их реализуемостью?

Вот, наши соображения на этот счет.

  1. Необходимо перейти от рассмотрения компании в российском контексте к международному
  2. Сместить приоритеты управления от «жестких» факторов к «мягким»
  3. Перейти от постановки «стандартных» задач к «нестандартным»

Теперь, о каждом – по порядку.

1. До сих пор большинство руководителей строили управление компанией, ориентируясь, преимущественно, на «российский контекст». Внутренний рынок рассматривался как основной и единственный рынок сбыта; качество продукции сравнивалось с российскими конкурентами; эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносилось с лучшей российской практикой.

Мы считаем, что прилагательное «российский» должно быть заменено – на «международный». Причем, независимо от того, собирается компания выходить на международные рынки или нет. Такой мысленный скачок даст двойной результат. Во-первых, появится возможность четко обозначить планку эффективности для большинства критичных бизнес-процессов. Во-вторых, традиционно довольно жесткая взаимоувязка параметров бизнес-моделей зарубежных конкурентов задаст такие же жесткие рамки для выработки собственной бизнес-модели.

2. Скорее всего, новый взгляд на компанию задаст совершенно новую систему координат для системы управления и организационной структуры компании. Надо будет менять взаимодействие отделов, ускорять процесс принятия решений, изменять мотивацию рабочих и т.д. Как уже говорилось выше, ресурс радикальных «разовых» изменений за счет «жестких» факторов – реструктуризации, антикризисного управления – практически исчерпан. Успешные компании выделили непрофильные цеха, сократили «видимый» избыток персонала, внедрили стандарты и процедуры контроля, отчета и планирования и т.д. Это были часто революционные преобразования и, по определению, могли быть инициированы только сверху.

Новые задачи будут сводиться, скорее, к «маленьким» эволюционным каждодневным усовершенствованиям во всех сферах управления компанией. Для этого инициатива должна идти снизу – в формирование новой бизнес-модели должны быть вовлечены сотрудники всех уровней. Без серьезного смещения акцента в управлении на «мягкие» факторы, такие как: мотивация, культура, инициативность, ответственность, лояльность, – это невозможно.

3. Чтобы все это реализовать, нужен драйв. Масштабные изменения, даже если они проходят постепенно, всегда вызывают сопротивление. Чтобы его преодолеть, необходимо понимание того, куда и зачем компания двигается, придающее внутреннюю уверенность, энергию и осмысленность в происходящие изменения. Именно, заряженность на результат, каким бы трудным ни было его достижение, мы и называем драйвом.

Чтобы драйв появился, чтобы возникло желание меняться и вывести компанию на качественно новый уровень, сотрудникам компании на всех уровнях должно быть интересно. А для этого таких «стандартных» задач, как повышение стоимости компании, снижение издержек или рост прибыльности недостаточно. Нужно что-то большее. Вряд ли рабочий в цехе или рядовой менеджер будут «из кожи вон лезть», чтобы повысить стоимость компании. В такой ситуации важно сформулировать новые содержательные, амбициозные цели. Например, если для менеджеров и рядовых работников является серьезным стимулом постановка «побить иностранцев на их территории», значит, такая задача должна осмысляться и формулироваться.

Практика показывает, что это – не такая простая задача, как кажется на первый взгляд. Руководители часто не готовы формулировать, «большие, наглые, волосатые» цели, как их назвал Джим Коллинз. На наш взгляд, переход от «стандартных» целей к «нестандартным» – специфичным и важным именно для этой компании, для этих руководителей, менеджеров и рабочих целям является, является чрезвычайно важным для выработки новой модели российского бизнеса.

В заключение, хотелось бы сформулировать несколько принципов, которые могут помочь руководителям при переходе к новой бизнес-модели:

  1. Чтобы не «застрять на полпути», необходимы последовательность и воля идти до конца в реализации выбранной бизнес-модели. Часто возникает соблазн, выстроив некоторые наиболее очевидные элементы новой модели бизнеса, оставить другие без изменений.
  2. Сфокусироваться на наиболее перспективных направлениях и не распылять ресурсы. Диверсификация может оказаться губительной для многих компаний стратегией. Мы говорили и раньше об этом не раз, но вопрос, на наш взгляд, настолько важный, что стоит повториться. И без того не самые эффективные российские компании, в десятки раз меньше своих зарубежных конкурентов. Это означает, что инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. Диверсификация только усугубляет этот дефицит. В результате, вместо создания одного действительно конкурентоспособного и эффективного, развиваются несколько «недоэффективных» продуктов или бизнесов.
  3. Не копировать, а вырабатывать свою уникальную бизнес-модель. Без уникальных конкурентных преимуществ и новых продуктов операционная эффективность, даже доведенная до западного уровня, не обеспечит успех в долгосрочной перспективе. Поэтому, изучая и сравнивая свою компанию с зарубежными конкурентами и аналогами, необходимо не просто ее копировать, а стремиться выработать свою, уникальную бизнес-модель. С другой стороны, не стоит впадать в другую крайность: игнорируя жесткую взаимоувязку большинства сложившихся в отрасли бизнес-моделей, «выдергивать» и реализовывать отдельные ее параметры.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ" Управление в России: к новой бизнес-модели» 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург»

(состоит из 22 статей)

Дистрибуция глазами производителя: союз земли и воды (16 сентября 2005)

Горные бизнес-модели (16 сентября 2005)

Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями (16 сентября 2005)

Реструктуризация промышленного предприятия – на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика (16 сентября 2005)

Почему мы опять говорим о реструктуризации? (16 сентября 2005)

Реструктуризация производственных компаний (16 сентября 2005)

Конверсия предприятия как форма поиска новых бизнес-моделей (16 сентября 2005)

Простые сложные правила реструктуризации (16 сентября 2005)

К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути (16 сентября 2005)

Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса (16 сентября 2005)

О тонкостях начала игры в «дочки-матери» (16 сентября 2005)

Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса (16 сентября 2005)

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия (16 сентября 2005)

Концепция создания территориальной модели интегрированных бизнесов агрохолдинга (16 сентября 2005)

Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения») (16 сентября 2005)

Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития (16 сентября 2005)

Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм? (16 сентября 2005)

Предпосылки использования иностранных компаний для оптимизации бизнеса в России (16 сентября 2005)

К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении (16 сентября 2005)

Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения (16 сентября 2005)

Об эффективном собственнике (тезисы с методологическим послесловием) (16 сентября 2005)

Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления (16 сентября 2005)