Как продать кризис?

Стратегическое управление

Автор:
Источник: Журнал "Управление сбытом" №12-2008
Опубликовано: 13 января 2009

Лично я начинаю нервно реагировать, когда в очередной раз слышу или читаю, что кризис – это не только угрозы, но и возможности. Наверное, потому, что в 90% случаях за этой фразой ничего конкретного не стоит, это типа такая психотерапевтическая формула.

Возвращаясь к нашим продажам нетрудно заметить, что ситуация похожа: 

  • с угрозами все достаточно понятно: сокращение спроса, неплатежи и рост дебиторской задолженности, обострение ценовой конкуренции и демпинг, откладывание клиентами подписания крупных и долгосрочных контрактов и т.д.
  • с возможностями все достаточно непонятно – на первый взгляд кажется, что желающих их использовать намного больше, чем самих этих куцых возможностей кризиса.  

Так в чем же по-крупному состоит возможность текущего момента для продаж?

В существенном изменении рыночной ситуации и рыночного поведения покупателей. Тот кто первым «подберет ключи» к «кризисному» покупателю явно окажется в выигрыше. 

Попробуем детализировать этот подход.

Как продать  

Как продать покупателю кризис? Консультантам здесь проще. Например, наша компания оперативно разработала и вывела на рынок такие продукты как антикризисные стратегические сессии и семинар-практикум «Стратегия развития в условиях кризиса». Но вот каким образом подойти к задаче разработать и вывести на рынок «антикризисный кондиционер» или «антикризисное печенье»? 

По-видимому, как наиболее привлекательные покупателями будут восприниматься предложения, которые позволят получить им очевидную выгоду. Безусловно, многие покупатели запрашивают снижения цены и увеличения срока отсрочки. Но не только. Для части покупателей обострилась потребность в надежном поставщике.

Конечно, выдвигая такое выгодное для покупателя предложение, мы сами не должны оказаться в проигрыше, так что речь идет о нахождении небанальных решений в стиле «win-win» («выиграл-выиграл»). 

В качестве примера можно привести строителей, которые до кризиса, как правило, весьма прохладно относились к предложениям поставщиков стройматериалов по оптимизации системы поставок, если это требовало изменения их собственных бизнес-процессов: «Зачем нам ваша еженедельная развозка стройматериалов по объектам, если нам проще закупать раз в месяц на собственный склад и самим с него развозить. Подумаешь, какие-то 10% экономии при нашей-то рентабельности!». Можно предполагать, что в нынешней ситуации такое предложение будет встречено с намного большим интересом. 

Итак, в соответствии с изменившимися потребностями покупателей следует создать привлекательные и экономически обоснованные «кризисные» предложения. Причем хотелось бы предостеречь от изготовления красивой «упаковки» без создания действительной ценности для покупателя, вряд ли он придет к вам снова. 

Многие компании столкнутся с необходимостью отойти от практики единых базовых коммерческих условий и формировать «пакетные предложения» для ключевых групп покупателей. Практика показывает, что для разных отраслей сейчас критически важными оказывается разное сочетание коммерческих условий. 

Кому продать  

В ситуации кризиса логично сегментировать ваших покупателей по такому критерию как «устойчивость к кризису».Как правило, можно разделить потенциальных покупателей на 4 сегмента: «кризисо-устойчивые», «финансово-проблемные», «спросо-проблемные» и «неустойчивые к кризису» (см. схему 1).  

Схема 1. Сегментация клиентов по критерию «устойчивость к кризису»

К «неустойчивым к кризису» в текущий период часто относят строителей и девелоперов.

К «спросо-проблемным» – автодилеров, производителей тяжелой техники и др. 

К «финансово-проблемным» – розничный ритэйл, банки. 

К «кризисо-устойчивым» – пока рано оценивать, но похоже, что дискаунтеры, коллекторские агентства и юридические консультанты без работы в любом случае не останутся. 

Понятно, что концентрация усилий менеджеров продаж на более устойчивых к кризису сегментах обеспечит большую результативность продаж и меньший размер дебиторской задолженности. 

Наверное, данный подход можно применять не только к сегментации клиентов на отраслевом уровне, но и внутри отраслевых сегментов, вплоть до разнесения по критерию устойчивости к кризису всех компаний вашей клиентской базы. 

Кто быстрее  

Динамично меняется не только рынок потребителей, но и конкурентная ситуация. Мониторинг и прогнозирование конкурентной ситуации в условиях кризиса позволяет найти ответы на ряд важных вопросов: У кого из ослабленных конкурентов следует активно перехватывать покупателей? От кого из конкурентов следует ожидать демпинга и по каким позициям? Какие «бреши» появляются у конкурентов и как их можно эффективно «отыграть» в собственном предложении? И т.д. 

Какие компетенции и навыки должны быть развиты у компании, чтобы она смогла эффективно воспользоваться описанными возможностями кризиса и обогнать конкурентов? 

По-видимому следующие: 

  • аналитические (прикладная маркетинговая и экономическая аналитика) 
  • групповой работы и межфункционального взаимодействия (эффективное горизонтальное взаимодействие между продажниками, маркетологами, производственниками, экономистами и т.д.) 
  • оперативной формализации и коррекции управленческих решений, регламентов и процедур
  • конструктивной коммуникации с внешними контрагентами (клиентами, поставщиками, конкурентами и т.д.)  

Соответственно, можно предположить, что быстрее и лучше других кризисными возможностями сумеют воспользоваться «аналитичные» компании, у которых данные компетенции и навыки достаточно развиты. В период непрерывного роста «аналитичные» компании порой проигрывали своим более агрессивным конкурентам в темпах роста. Иногда изнутри это даже воспринималось как «горе от ума». Конкуренты же в погоне за долей рынка активно открывали региональные представительства, инвестировали в расширение мощностей, наращивали складские запасы. Вопрос эффективности при этом часто оставался на заднем плане. 

И вот сейчас «аналитичные» компании, не обремененные избыточными активами и кредитами, могут весьма эффективно воспользоваться своими аналитическими компетенциями и внутренними технологиями. Главное – не переусердствовать с анализом и планированием, и вовремя начать действовать.

Автор: