Как управлять денежным потоком? Принципы использования концепции ТСМ в условиях ограниченных ресурсов (ч.2)

Зарубежный опыт

Автор:
Источник: Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148
Опубликовано: 7 декабря 2009

ЗНАЧЕНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ БЛОКОВ ТСМ ДЛЯ РАЗНЫХ ТИПОВ КОМПАНИЙ, или «А у нас своя специфика, и все работает по-другому…»

В КАЖДОЙ системно работающей компании важно уделять внимание всем блокам ТСМ, ведь в каждой компании есть затраты, есть продажи, есть оперативное управление деньгами и т. д. При этом, в зависимости от типа компании, отдельные блоки системы тотального управления денежным потоком приобретают особую важность [таблица 1].

[ ] Актуальность элементов системы ТСМ для разных типов предприятий

Основные элементы системы ТСМ

Актуальность элементов системы ТСМ для разных предприятий

 

Производственная компания

Торговая оптовая компания

Торговая розничная компания

Сервисная компания

Управление продажами и маркетинг

В

А

А

А

Управление затратами

А

А

А

А

Управление рабочим капиталом:

 

 

 

 

— управление дебиторской задолженностью

В

А

С

А

—управление кредиторской задолженностью

В

А

В

В

—управление товарно-материальными запасами

А

А

А

С

Привлечение финансирования

А

А

В

В

Оперативное управление деньгами

А

А

В

В

Управленческий учет и бюджетирование

А

А

А

А

Организация финансовой структуры

А

А

А

А

Управление основными средствами

А

В

В

В

А—очень важно, В—важно, С—неактуально

Как видно из [ таблицы 1 ], такие блоки, как Управленческий учет и бюджетирование, Организация финансовой структуры, Управление затратами, имеют практически одинаковое значение для всех типов бизнесов.

Управление продажами и маркетинг. Очевидно, что этот блок особо актуален (а точнее — критически важен) для торговых и сервисных компаний. Этим компаниям нужно уделять больше внимания вопросам организации продаж, поиску, привлечению и удержанию клиентов, клиентской политике, планированию продаж и т. д.

Управление рабочим капиталом. В этот блок включены управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью и товарно-материальными запасами. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью наиболее актуально для торговых оптовых компаний. У компаний такого типа много поставщиков и много клиентов, высокая динамика работы с клиентами, соответственно объем работ по кредиторской и дебиторской задолженности в разы выше, чем в других типах компаний. На производственных предприятиях, где количество клиентов сравнительно невелико, вопросы управления дебиторской задолженностью стоят менее остро, а в розничных компаниях дебиторская задолженность отсутствует вообще.

Управление товарно-материальными запасами очень важно и для оптовых, и для розничных торговых компаний, где товарная номенклатура насчитывает десятки тысяч наименований, и есть необходимость поддерживать постоянный запас товара на складе, что может приводить к замораживанию больших денежных ресурсов.

Привлечение финансирования. Наиболее важный блок для производственной компании, где вопросы поиска источников и своевременного привлечения долгосрочного финансирования являются важной основой для обеспечения беспрерывности производственного процесса, проведения капитальных ремонтов и модернизации оборудования. Для торговых компаний этот вопрос также важен, но здесь вносит свои коррективы нынешний кризис и, как следствие, сложности с привлечением финансирования «на пополнение оборотного капитала».

Оперативное управление деньгами особенно важно в торговых компаниях. Здесь существенную роль играет большое количество операций в течение одного дня, высокая оборачиваемость товаров, что приводит к необходимости постоянного, ежедневного планирования и контроля движения денежных средств. В производственных компаниях динамика денежных операций, как правило, несколько меньше, чем в торговых. В сервисных компаниях планирование и контроль движения денежных средств может носить еженедельный характер.

Очевидно, что каждый тип бизнеса имеет свою специфику и особенности. Преимущество системы ТСМ заключается в том, что есть возможность учесть все нюансы и, в случае необходимости, сделать дополнительный акцент на тех или иных элементах системы, обеспечив сбалансированное управление денежным потоком.

СТРУКТУРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ, или «Опять нет денег!

Идем к финансовому директору…»

ИЗУЧЕНИЕ практики многих отечественных предприятий позволяет сделать вывод о нескольких типичных проблемах управления денежным потоком: 1. Осуществление денежных операций не тождественно управлению денежным потоком. Если оперативное управление деньгами является четкой задачей финансового директора, то за большинство других элементов системы ТСМ несут ответственность другие руководители. Например, самое большое влияние на положительный денежный поток оказывает реализация продукции клиенту и возврат дебиторской задолженности, за осуществление которых отвечает коммерческий директор. А этому предшествует большая работа по изучению потребностей клиентов, рыночных условий, выбору ассортимента, непосредственная работа по поиску клиентов и т. д. В условиях высокой стоимости или невозможности получения кредитов обеспечение нормальной деятельности компании начинается далеко не в финансовом отделе.

2. «Занос» в крайности. Первая крайность: финансовый (либо генеральный) директор — диктатор, единолично принимающий решения, касающиеся управления денежным потоком. Особенно эта проблема актуальна в условиях кризиса. Результат такого подхода — «связанные по рукам и ногам» отделы продаж, логистики и др., и, соответственно, снижение эффективности бизнеса. Вторая крайность — полное подчинение финансового отдела интересам других подразделений. Очевидно, что при этом подходе в компании просто очень быстро закончатся деньги. Не приуменьшая степени важности тех или иных функций управления и ответственных за них менеджеров, необходимо достичь сбалансированности действий.

3.  Размытая ответственность и ее перекладывание на коллег. Чтобы этого избежать, нужно очень четко определить роль и ответственность руководителя, принимающего участие в управлении денежным потоком. И, естественно, всем (особенно ключевым) сотрудникам нужно уметь понимать друг друга, действовать сообща в интересах бизнеса.

Реализация всех элементов системы ТСМ зависит в первую очередь от персонала, который должен принимать участие в ее функционировании. Действие каждого сотрудника, а тем более руководителя, — это операция (бизнес-процесс), влияющая на возникновение затрат. Бездействие — это тоже затраты. За каждый из блоков системы ТСМ должен отвечать какой-то конкретный руководитель — директор по продажам, производству, снабжению, логистике, руководитель направления бизнеса или филиала и т. д. Например, существует очень распространенное заблуждение, что за управление затратами и денежным потоком несет ответственность только финансовый директор. Но его основная задача заключается в том, чтобы подготовить условия для эффективного управления затратами и финансами в целом. А реальное управление и ответственность должны лежать на руководителе конкретного подразделения, в котором эти затраты возникают или в котором оказывается влияние на движение оборотных средств. Любое управленческое решение, которое принимает менеджер, обязательно влияет на денежные потоки. Каждый руководитель, принимающий участие в управлении денежным потоком, должен максимально ясно и четко понимать:

  • суть задач, которые перед ним стоят, и степень их влияния на денежный поток;
  • свою роль и ответственность за выполнение этих задач;
  • свою мотивацию в выполнении этих задач. В процессе разработки, внедрения и дальнейшего использования отдельных элементов системы ТСМ принимают участие практически все менеджеры компании, так как все очень сильно взаимосвязано, но при этом необходимо выделить ответственных лиц, которые будут работать в связке с финансовым директором.

Как видно из [таблицы 2], за каждый из элементов системы ТСМ отвечает минимум два человека, обеспечивая, таким образом, эффективное взаимодействие финансового отдела компании с остальными подразделениями.

[ ] Блоки ТСМ, функции (задачи) и ответственные лица

Основные элементы системы ТСМ

Ответственность ключевых менеджеров предприятия, распределенная по элементам системы ТСМ

 

Генеральный директор

Коммерческий Технический директор директор

Коммерческий Технический директор директор

Финансовый директор

Управление продажами и маркетинг

x

x

 

x

Управление затратами

x

x

x

x

Управление рабочим капиталом

 

x

 

x

Привлечение финансирования

x

 

 

x

Оперативное управление деньгами

x

 

 

x

Управленческий учет и бюджетирование

x

x

x

x

Организация финансовой структуры

x

 

 

x

Управление основными средствами

x

 

x

x

При определении структуры ответственности важно понимать, что роль финансового директора в основном рекомендательная, аналитическая, связующая, обучающая, а решения по конкретным направлениям принимают непосредственные руководители подразделений, отделов, бизнес-единиц.

Из всех существующих элементов системы ТСМ оперативное управление денежными средствами полностью относится к компетенции сотрудников финансового отдела.

Далее подробно рассмотрим актуальные вопросы организации и применения в компании данного инструмента управления.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ, или «А можем ли мы оплатить этот счет позже?»

В УСЛОВИЯХ экономического кризиса и ограниченных ресурсов для многих компаний оперативное управление деньгами является одной из важнейших задач в области управления денежным потоком. Это связано с тем, что ситуация и в компании, и на рынке изменяется очень быстро и порой непредсказуемо, обостряется пб-лема несинхронности поступлений и платежей, возникают кассовые разрывы. На практике случается, что система управления денежным потоком сводится просто к управлению деньгами в ежедневном режиме. В этих условиях очень важно уметь быстро реагировать на ситуацию, вносить коррективы в свои планы, постоянно «держать руку на пульсе» бизне

ЗОЛОТАЯ СЕРЕДИНА В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ДЕНЬГАМИ, или «Главное не перегнуть палку в экономии…»

ОПЕРАТИВНОЕ управление деньгами — это сфера ответственности генерального и финансового директора. При этом взгляды генерального и финансового директора на оперативное управление деньгами и на бизнес в целом могут несколько (или существенно) отличаться. Для генерального директора важно, чтобы бизнес жил и активно работал, чтобы товар закупался и продавался, чтобы менеджеры ездили в командировки, чтобы шли рекламные акции, привлекались новые клиенты и росли продажи. А финансовый директор в своей работе руководствуется простым правилом «если можно сегодня не платить — не платим». Речь идет не о том, чтобы кого-то обмануть. Просто если есть возможность, например, заплатить позже, заплатить по частям, то финансовый директор будет делать все, чтобы заплатить позже или по частям. Каждый из этих подходов логичен, обоснован и важен, но по отдельности эти подходы оказываются нежизнеспособными на практике. Гиперактивная деятельность неминуемо приведет к огромным кассовым разрывам, росту затрат и дефициту денежных средств. А позиция чрезмерной экономии приведет к ухудшению отношений с контрагентами.

В оперативном управлении деньгами необходимо выработать сбалансированную «внешнюю политику». Перекосы в агрессивную или вялую (инертную) сторону могут вызвать негативные последствия для компании. Например: задержка платежей поставщикам может усложнить взаимоотношения с ними, а слишком активные выплаты лишают средств на другие нужды;

слишком агрессивные меры по сбору дебиторской задолженности ведут к утрате доверия и лояльности клиентов, а пассивность в этом вопросе ведет к росту просроченной дебиторской задолженности. Золотая середина означает, что должен быть принят общий сбалансированный подход, учитывающий интересы всех сторон.

ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ, или «Когда может быть оплачен мой счет?»

К ОСНОВНЫМ инструментам оперативного управления деньгами можно отнести:

  • составление платежного календаря;
  • ежедневная отчетность по остаткам и движению денежных средств в разрезе всех расчетных счетов и касс;
  • определение приоритетности платежей; регулярное погашение счетов частями;
  • ужесточение процедуры подтверждения и оплаты снабженческих, коммерческих и административных расходов (стоимость сырья/товара, доставка, услуги, командировочные, представительские и т. п.) с определением ответственных лиц; введение «платежных дней»; разработка бизнес-процесса осуществления платежей.

ассмотрим каждый из приведенных выше инструментов подробнее.

СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАТЕЖНОГО КАЛЕНДАРЯ, или «Планировать платежи надо с вечера…»

ДЛЯ СБАЛАНСИРОВАННОГО управления деньгами необходимо решить одну очень важную задачу — прогнозирование поступлений и платежей. Всем знакома проблема — несинхронность движения денег. Ситуация, когда сроки необходимых оплат наступают раньше, чем поступления денежных средств, во время кризиса становится особенно актуальной. По сути, решение этой задачи состоит в том, чтобы научиться заранее видеть пессимистический сценарий развития ситуации и находить с учетом этого возможные варианты решений.

Платежный календарь — наиболее эффективный инструмент оперативного управления денежным потоком. В нем указывается планируемое движение денежных средств на определенный период по дням/неделям, все поступления и оплаты, а также ключевой показатель — чистый денежный поток.

На практике платежный календарь может составляться в двух видах.

Диаграмма приведена первой на [Рисунке 1 ], потому что это оптимальный вид предоставления информации собственнику или генеральному директору. Им не обязательно знать каждую цифру по поступлениям и оплатам, которые указаны в таблице. Им часто бывает достаточно увидеть общую картину, получить принципиальную информацию для принятия инвестиционных решений. Например, на диаграмме приведены крайние точки кривой остатков денежных средств. Это сразу сигнализирует о дефиците денежных средств в определенный период времени. Соответственно, необходимо принять меры к смещению некоторых оплат на более поздний период или ускорению возврата дебиторской задолженности, а возможно, и сокращению производственного цикла.

Второй вариант платежного календаря представлен в [таблице 3] — в нем содержится подробная информация о планируемых поступлениях и оплатах с разбивкой по дням и по назначению платежей. Данная таблица — это инструмент финансового директора. Как специалисту, ответственному за денежный поток, ему необходимо видеть более подробную картину.

[ ] Платежный календарь

 

Всего

04.04.09

05.04.09

***

30.06.09

Остаток д/с на начало дня

 

377900,00

377900,00

 

46386,67

Операционная деятельность

 

 

 

 

 

Поступления

 

 

 

 

 

Итого поступления

4002224,19

0,00

0,00

 

0,00

Оплаты

 

 

 

 

 

Итого оплаты

2794200,00

0,00

0,00

 

200000,00

Баланс по операционной деятельности

 

0,00

0,00

 

-200000,00

Инвестиционная деятельность

 

 

 

 

 

Поступления

 

 

 

 

 

Итого поступления

0,00

0,00

0,00

 

0,00

Оплаты

 

 

 

 

 

Итого Оплаты

110000,00

0,00

0,00

 

0,00

Баланс по инвестиционной деятельности

 

0,00

0,00

 

0,00

Финансовая деятельность

 

 

 

 

 

Поступления

 

 

 

 

 

Итого поступления

0,00

0,00

0,00

 

0,00

Оплаты

 

 

 

 

 

Итого оплаты

1629537,51

0,00

0,00

 

0,00

Баланс по финансовой деятельности

0,00

0,00

 

0,00

 

Чистый денежный поток

 

 

0,00

0,00

-200000,00

Кумулятивный баланс д/с

 

377900,00

377900,00

 

-153613,33

Платежный календарь — внутренний инструмент отдельно взятого предприятия, поэтому каких-то обязательных требований к его составлению нет. Но с практической точки зрения все же рекомендуется в платежном календаре делать разбивку по направлениям деятельности, аналогично отчету о движении денежных средств (ОДДС): операционная, инвестиционная и финансовая. Этот вид отчета универсален и подходит для бизнесов различной степени сложности. Использование такого вида платежного календаря себя полностью оправдывает и в небольших компаниях, и в крупных холдингах, ведь этот формат позволяет разложить по «полочкам» все операции по движению денежных средств: операционную деятельность, работу с банками (кредитные линии, овердрафты, погашение тела кредита), покупку или продажу основных средств или другие капитальные инвестиции. В крупных холдингах, где, к примеру, осуществляется по 300–400 платежей в день, без ежедневного планирования просто не обойтись. К тому же благодаря универсальности такого вида отчета отпадает необходимость перерабатывать финансовую отчетность при изменениях в самом бизнесе, таких как закрытие или открытие новых направлений, создание филиалов или объединение компаний.

Отдельно стоит сказать о малом и среднем бизнесе, где не так часто возникают, например, инвестиционные платежи. Корректное использование финансовой отчетности позволяет им четко видеть финансовую картину бизнеса. Для собственника важным является показатель положительного денежного потока по операционной деятельности для оценки финансового результата работы. Даже в простом бизнесе, если товарные запасы равны нулю, закрытая дебиторская задолженность и отсутствие долгов показывает равенство денежных средств на счету и прибыли за отработанный период или проект. Дальше собственник может принимать решение, как ею (прибылью) распоряжаться. Все эти плановые и фактические денежные операции, разложенные по разным видам деятельности, существенно упрощают понимание результирующего показателя чистого денежного потока!

Преимущества применения платежного календаря — это оперативность и гибкость в управлении денежным потоком. Появляется возможность заблаговременно предвидеть ситуацию и принимать соответствующие меры. Например, за 2–3 дня до назначенного платежа вы видите, что средств на его осуществление просто не хватит. Есть возможность заранее предупредить контрагента, договориться об осуществлении платежа позже или разбить сумму на части. Можно попытаться договориться с дебитором о досрочном погашении его задолженности с некоторым дисконтом. К сожалению, привлечение банковского финансирования в виде овердрафта для сглаживания кассовых разрывов на сегодня не только очень проблематично, но и, самое главное, весьма дорогостояще. Поэтому в современных условиях степень важности, актуальности и тщательности планирования денежного потока существенно повысилась.

При предложенном подходе обеспечивается преемственность формата и структуры статей между платежным календарем и отчетом о движении денежных средств, который составляется прямым методом. Соответственно, устанавливается связь между ежедневным планированием и ежемесячным бюджетированием, что позволяет контролировать «лимиты» по отдельным статьям расходов в разрезе ответственных лиц. На [Рисунке 2] приведена схема планирования и учета движения денежных средств, которая используется в современных программных продуктах ERP-класса.

ПОЛНАЯ ЕЖЕДНЕВНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ ПО ОСТАТКАМ И ДВИЖЕНИЮ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ, или «А куда это все наши деньги утекли?»

ЕСЛИ ПОТОК денежных средств в компании очень «быстрый» (т. е. поступления и оплаты совершаются каждый день в больших количествах) — то эти отчеты, несмотря на кажущуюся простоту, являются важными и необходимыми.

Казалось бы, можно позвонить главному бухгалтеру и спросить, какая ситуация с остатками на счетах. Но довольно часто могут быть ситуации, когда остаток денежных средств по выписке банка утром отличается от того, что был вчера вечером. Какие-то поступления и платежи вечером просто не были отражены, а утром они зачислились и были Апроведены банком. Другая ситуация — если речь идет о группе компаний, то на устный пересказ остатков по счетам уйдет около получаса.

Поэтому для того, чтобы максимально точно и оперативно видеть целостную картину, дважды в день все руководители, задействованные в системе управления денежным потоком, должны получать отчетность, в которой есть вся точная и актуальная информация. Таким образом, создаётся надежная основа для эффективного управления денежным потоком на ежедневной основе.

Отчет — Остатки денежных средств [таблица 4].

[ ] Отчет об остатках ДС

Данный отчет позволяет видеть остатки денежных средств по каждому счету на . каждый день в валюте управленческого учета.

Отчет — Движение денежных средств по расчетному счету [таблица 5]

[5] Отчет о движении денежных средств по расчетному счету

 

Оборот по расчетному счету (грн)

 

 

 

 

Контрагент

Дата

Поступления

Оплаты

Баланс

Назначение платежа

1

Сальдо на

06.04.09

 

 

920,28

 

2

 

07.04.09

2834,05

 

3754,33

 

3

 

07.04.09

35000,00

 

38754,33

 

4

 

07.04.09

5000,00

 

43754,33

 

5

 

07.04.09

1612,41

 

45366,74

 

6

 

07.04.09

 

15993,60

29373,14

 

7

 

07.04.09

 

286,50

29086,64

 

8

 

07.04.09

 

149,28

28937,36

 

 

 

07.04.09

 

1260,00

27677,36

 

10

 

07.04.09

 

575,30

27102,06

 

Этот отчет предназначен для всех операционных руководителей, имеющих доступ к этим данным. Он позволяет видеть самое важное — контрагентов и назначение платежа.

Эти отчеты достаточно просты, но их применение просто необходимо, чтобы избежать нелепых ситуаций, когда, например, была осуществлена оплата поставщику за товар на полгода раньше положенного срока (реальный случай из практики).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОСТИ ПЛАТЕЖЕЙ, или «Как долго мы можем не платить?»

В СЕГОДНЯШНИХ условиях ведения бизнеса нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется и на 50 %, а план расходования денежных средств необходимо осуществить в максимальном объеме, соответственно, общая сумма заявок на оплату превышает реальный объем поступлений денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом или урезаются полностью, или погашаются по мере возникновения возможности.

РЕГУЛЯРНОЕ ПОГАШЕНИЕ СЧЕТОВ ЧАСТЯМИ, или «В денежном потоке своя сезонность…»

СМЫСЛ данного подхода заключается в том, что намного удобнее одну большую сумму (например заработная плата) выплатить частями несколько раз в течение месяца, чем долго аккумулировать одну большую сумму на единоразовую выплату. Только налоги выплачиваются сразу, а сама заработная плата может погашаться частями. Разумеется, этот подход должен быть согласован с коллективом компании. Но всем нужно понять, что в данном случае на первом месте стоят интересы предприятия. И сотрудникам лучше получить зарплату четырьмя частями, чем не получить вообще (если денег в компании вообще не будет).

Этот подход может существенно сбалансировать работу компании и ее финансового отдела. Заработная плата во всех торговых компаниях обычно составляет 40–50 % в общей сумме всех накладных расходов. В производственной компании эта цифра примерно 30–45 %. И очевидно, что такую существенную статью затрат лучше разбивать и платить частями, чем сразу всю сумму. Таким образом, можно будет сгладить денежную «сезонность» и обеспечить синхронность платежей и поступлений.

УЖЕСТОЧЕНИЕ ПРОЦЕДУР ПОДТВЕРЖДЕНИЯ И ОПЛАТЫ, или «А почему расходы по этой статье превысили бюджет? Кто у нас за нее отвечает?»

РЕЧЬ ИДЕТ о включении определенного механизма бюрократии, притом в лучших ее проявлениях. Особенно с учетом сложившейся в экономике ситуации, бюрократические процедуры сегодня могут принести реальную пользу бизнесу. Согласно концепции Total Cash Management, по каждой статье расходов есть четко определенный ответственный менеджер. И этот сотрудник, неся ответственность за расходы, знает, что именно с него спросят, почему эта статья выполнена именно в таком объеме или перевыполнена по сравнению с бюджетом (планом). Кроме того, этот менеджер лично подписывает счета на оплату по подконтрольным ему статьям затрат. И перед тем, как поставить свою подпись или штамп, у сотрудника есть все причины задать себе вопрос «А нельзя ли обойтись без этих расходов в данном периоде?». Практика показывает, что этот простой вопрос некоторые счета отметает сразу. Затем счета попадают к руководителю или сотруднику более высокого уровня, и часть из них на этом этапе также может быть отклонена. В результате мы получаем ситуацию, при которой каждый сотрудник на своем участке начинает думать о реальной целесообразности тех или иных затрат, и часть из них очень часто оказывается не так уж и критична, или находится другой более выгодный вариант решения по каждой из них. Только благодаря этому принципу может возникать экономия затрат порядка 20–30 %. Ведь на самом деле всегда можно найти возможности для экономии.

[ ] Определение приоритетности платежей (каждой статье расходов присваивается определенный статус)

Статус платежа

Описание

Пример статьи расходов

А

Платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, оплачиваются точно в срок

  • налоги
  • проценты и тело кредита
  • заработная плата
  • задолженность основным поставщикам
  • оплата жизненноважных для компании услуг: связь, интернет
  • задолженность перед прочими поставщиками
  • командировочные
  • премии
  • затраты на обучение
  • реклама
  • представительские

В

Платежи, по которым возможно перенесение срока оплаты на период от одного до десяти банковских дней

С

Платежи, по которым возможно перенесение срока оплаты на период более чем десять банковских дней. В момент согласования заявки возможен полный отказ от осуществления расходов по некоторым статьям из-за прогнозируемого отсутствия достаточной суммы денег

Получается, что введение четкой ответственности каждого сотрудника — сознательная работа по улучшению эффективности бизнес-процессов. При отсутствии мотивации у менеджеров расходы сократить не удастся и никакие директивные методы не помогут. А введение общих для всех сотрудников процедур позволяет вовлечь персонал в процесс оптимизации затрат компании.

ВВЕДЕНИЕ «ПЛАТЕЖНЫХ ДНЕЙ», или «Приходите к нам на следующей неделе…»

ПРИ СРЕДНЕМ небольшом количестве платежей в день, а также если это позволяет специфика бизнеса, есть смысл ввести так называемые «платежные дни». Это означает, что счета по определенным статьям расходов или с присвоенным статусом оплачиваются в строго отведенные дни недели или месяца.

Такой подход имеет ряд достаточно значительных преимуществ:

  • обеспечивается повышение точности планирования денежного потока и устранение кассовых разрывов;
  • автоматически упрощаются внутренние процессы в компании;
  • высвобождается время контроллеров и бухгалтеров благодаря уменьшению документооборота;
  • менеджеры тратят меньше времени на проведение всех согласований;
  • появляется возможность экономить на банковских расходах, которые сегодня постоянно увеличиваются. уществуют также косвенные, можно сказать, «политические» преимущества введения платежных дней. прощается работа с поставщиками — нет необходимости каждый день обсуждать одни и те же вопросы: «Платежный день у нас в четверг». К тому же, если, например, менеджер по закупкам каким-то образом сумел «пропустить» четверг или перенести платеж на более поздний срок, то следующая дата наступления платежа не ранее конца следующей недели. И все претензии, которые мог бы предъявить поставщик, перенаправляются к финансовому директору, а ему к этому не привыкать. Поэтому на сегодня применение «платежных дней» — очень хороший способ как для прямой оптимизации затрат, так и для различных «маневров».

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПЛАТЕЖЕЙ, или «Вы не успели вовремя подать заявку на оплату счета…»

НЕСМОТРЯ на то что этот инструмент приводится последним, он нередко является одним из основных. Чрезвычайно важно для бизнеса, чтобы все процедуры были детально прописаны в специальном документе — «Регламент оперативного управления денежными средствами». В нем, как правило, определяются следующие моменты:

  1. перечень центров финансовой ответственности, по которым происходит планирование и контроль движения денежных средств;
  2. матрица ответственности, в которой приводится список участников процесса (инициатор платежа, контроллер, акцептант), закрепление их обязанностей и полномочий;
  3. разработка временного графика прохождения платежей — установление сроков и последовательности прохождения заявок на оплату.

Каждый менеджер, принимающий участие в управлении денежным потоком на своем месте, должен знать:

  1. процедуру составления месячного бюджета;
  2. последовательность подготовки, утверждения и осуществления платежей.

Основной результат внедрения бизнес-процесса осуществления платежей — это экономия времени на согласования, и, соответственно, повышение эффективности вы-' полнения работы сотрудниками в сфере своих непосредственных обязанностей.

ВНЕДРЕНИЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ, или «С чего начать?»

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ шагов по постановке оперативного управления денежными средствами может отличаться в зависимости от специфики предприятия, но будет всегда включать в себя такие действия:

  1. Определение всех счетов и касс с назначением ответственных лиц за ведение учета и контроля по ним.
  2. Непосредственное ежедневное ведение учета движения денежных средств в простой форме для усиления контроля и исключения технических ошибок.
  3. Определение существенности платежей по сумме или типу/статье платежа и/или контрагента.
  4. Назначение уполномоченных лиц по формированию и утверждению заявок на расходование денежных средств.
  5. Разработка бизнес-процесса осуществления платежей и документа «Регламент оперативного управления денежными средствами».
  6. Введение еженедельного контроля со стороны финансового отдела за выполнением бюджета с прогнозом до конца месяца.
  7. Осуществление ежедневного планирования движения денежных средств.

Существенным фактором в обеспечении скорости и высокого качества подготовки информации для осуществления оперативного управления денежными средствами является автоматизация данного бизнес-процесса. Для компаний с большим количеством операций применение MS EXCEL на сегодняшний день может иметь место на начальной стадии внедрения системы ТСМ. Это очень трудоемкий процесс. Поэтому желательно предпринять осознанные действия по внедрению ERP-системы. Тогда можно будет подключить к совместной работе сотрудников всех отделов, что позволит обеспечить едино-разовый ввод всех данных и существенно снизить затраты на их обработку, а также уменьшить количество и стоимость ошибочных управленческих решений.

РЕЗЮМЕ

В СУЩЕСТВУЮЩИХ условиях экономического спада, нестабильности и ограниченных ресурсов, Total Cash Management является очень полезной управленческой концепцией, и в выигрыше окажутся те компании, которые сумеют максимально использовать ее преимущества.

Основное из них заключается в том, что ТСМ дает возможность с помощью согласованных и последовательных процедур «держать в руках» основной показатель бизнеса — чистый денежный поток, а также направить все действия на обеспечение его положительного значения.


Автор: