Концепция бюджетного планирования. Часть 1.

Бюджетирование

Автор:
Опубликовано: 16 сентября 2005

Методическое руководство по бюджетному планированию

Глава 1: Концепция бюджетного планирования

1.1. Сущность бюджетного планирования

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет – финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин »бюджетирование".

Составление бюджетов преследует следующие цели:

  • Разработка концепции ведения бизнеса:
    • Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
    • Оптимизация затрат и прибыли предприятия;
    • Координация – согласование деятельности различных подразделений предприятия;
  • Коммуникация – доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
  • Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
  • Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
  • Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции – бюджетное планирование.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет следующие три функции, частично перекрывающие друг друга:

  • прогнозирование,
  • координация,
  • контроль.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план – развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

  1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).
  2. Полнота планирования (сценарии)
  3. Поддержка со стороны высшего руководства
  4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)
  5. Ответственность за разработку и выполнение планов
  6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)
  7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана
  8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

1.2 Достоинства и недостатки бюджетирования

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

  • Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
  • Позволяет координировать работу предприятия в целом;
  • Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
  • Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
  • Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
  • Способствует процессам коммуникаций;
  • Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
  • Позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
  • Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

  • Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
  • Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
  • Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
  • Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
  • Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:

  • Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
  • Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
  • Завышение потребностей в ресурсах;
  • Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Автор: