Метод 360 градусов – от диагностики к преобразованию скрытых структур управления (продолжение)

Кадровый менеджмент

Автор:
Источник: Библиотека Ключевых Показателей Эффективности
Опубликовано: 7 мая 2010

В результате всех расчетов выяснилось, что во всех группах оцениваемых можно выделить три основные подгруппы, характеризующиеся разной степенью согласованности и адекватности нормативов эффективного и социально-положительного руководителя. Первая подгруппа состоит из представителей директората, относительно которых все группы экспертов показали высокую согласованность и высокую адекватность двух систем требований.

Этот результат свидетельствует о сходных представлениях как подчиненных, так и работников того же уровня о том, что производственная эффективность высшего руководства предприятия и одобряемый коллективом образ положительного руководителя формируются в результате реализации одних и тех же компетенций.

Можно также сделать вывод о наличии определенного доверия к деятельности руководства со стороны всех трех групп: вышестоящих, нижестоящих и равных по положению сотрудников.

Вторая подгруппа состоит из представителей директората, относительно которых были выявлены низкая адекватность норматива социально-одобряемого работника в одной группе экспертов из трех и низкая согласованность двух нормативов в двух группах экспертов из трех.

Оценщики не воспринимают их работу как одновременно эффективную и связанную с социально-одобряемыми компетенциями.

Третья подгруппа включает представителей второго уровня управления – вице-директоров. Относительно этих оцениваемых были выявлены низкая адекватность норматива социально-одобряемого работника во всех трех группах и низкая согласованность двух нормативов также во всех экспертных группах. Это означает, что большинство оценщиков воспринимает деятельность вице-директоров как двойственную, то есть они стремятся обеспечить производственную эффективность за счет одних компетенций, а свой позитивный образ у окружающих формируют, используя не одобряемые большинством компетенции, а какие-либо другие.

Полученный результат позволяет предполагать, что возможно усиление отрицательного отношения со стороны подчиненных и представителей директората к руководителям из данной подгруппы.

Что касается ориентаций всех оцениваемых на деятельность, связанную с реализацией «антикомпетенций», то применительно к отдельным должностям проявлений такой деятельности установлено не было. То есть нельзя сказать, что представители какой-либо должностной позиции – директора или их заместители преимущественно включены в скрытые структуры управления, действующие за счет реализации «антикомпетенций».

Объяснить данный результат можно тем, что подобные структурные связи объединяют обычно представителей разных должностных позиций и распространяются по всей кадровой вертикали.

Поиск таких групп происходил применительно ко второму уровню решения диагностических задач.

Возвращаясь к поставленной проблеме, следует повторить, что необходимо было выявить группы оцениваемых руководителей, состав которых определялся по степени ориентаций их представителей на деятельность в рамках скрытых структур (эти группы могли не совпадать с кадровым составом штатных должностей).

В рамках решения этой задачи программой были реализованы процедуры расчета комплексных показателей соответствия каждого из оцениваемых каждому из построенных нормативов. Их анализ позволил распределить оцениваемых по трем основным моделям поведения.

К первой модели относились представители двух высших уровней управления, не отличающиеся высокими показателями эффективности производственной деятельности. Кроме того, они реализовали свой управленческий потенциал за счет преобладающего использования «антикомпетенций. Социально-одобряемые компетенции отвергались ими как неприемлемые.

Это была группа неэффективно-негативных руководителей (4 чел.). Можно предварительно отметить, что в данной компании именно эта группа претерпела существенные изменения, что было выявлено при повторной диагностике спустя год после реализации данного проекта. Однако, изменения эти произошли не в результате каких-либо оптимизирующих действий руководства, а так сказать «естественным путем».

Двое руководителей в течение нескольких месяцев покинули предприятие. Один из них одной группой оценщиков был отнесен к указанной наиболее негативной модели, но три группы указали на его принадлежность к третьей модели, достаточно приспособляемых к разным ситуациям начальников. Таким образом, потенциал данного специалиста организацией использован не был.

Второй из уволившихся, наоборот, был трижды зафиксирован во второй модели и один раз в третьей. Можно сказать, что в данном случае организация мало что потеряла.

Последующая деятельность еще одного из руководителей является классическим подтверждением известного Хотторнского эффекта, при котором результаты исследования поведения людей в организации каким-либо образом изменяют это поведение, хотя никакие управленческие решения для этого не принимались.

Результаты диагностики были доведены до сведения оцениваемых в виде итогов аттестации с указанием индивидуального рейтинга должностного соответствия. Указанный руководитель был практически всеми группами оценщиков обозначен как наиболее неэффективный и самый негативно воспринимаемый начальник.

В последующем отчетном периоде он, неожиданно для директората предложил технологию использования на предприятии стандарта сертификации продукции ISO – 9001 и организовал мероприятия по ее внедрению.

В следующей диагностике он был выявлен во второй модели, согласно мнению большинства групп оценщиков.
Данный результат показывает, прежде всего, отличие анализа скрытых структур управления от диагностики «криминальной» предрасположенности сотрудников. Оно состоит в возможности радикального преобразования скрытой структуры путем целенаправленного комплексного воздействия на персонал как на объект управления. Следует отметить, что виды такого воздействия являются темой другой публикации.

Ко второй модели были отнесены руководители, психологически ориентированные на эффективную производственную (профессиональную) деятельность. Они, как правило, в своей управленческой работе стремятся использовать социально-одобряемые компетенции и отвергают «антикомпетенции» как неприемлемые. Из 33-х оцениваемых в одной из организаций было выявлено 10 руководителей, принадлежащих к данной группе.

В группу, соответствующую параметрам третьей модели включались психологически достаточно гибкие начальники, строящие свою деятельность в зависимости от сложившихся обстоятельств в рамках неэффективно-одобряемой, эффективно-негативной или какой-либо еще модели поведения.

В силу изменчивости методов руководства ее представителей эта группа отличалась нестабильностью своего состава. Из вошедших в нее 16 чел. только четверо не были зафиксированы в качестве представителей первой или второй моделей. Остальные отмечались оценщиками по-разному, что подтверждало как высокую способность оцениваемых к изменению ориентаций на эффективную работу, так и способность проявлять себя в качестве «положительных» или «отрицательных» персонажей организационной жизни в зависимости от того, с какими статусными группами других сотрудников они взаимодействуют.

У специалиста-практика в области HR-менеджмента может возникнуть вопрос – а зачем все это надо мне в реальной работе?

Не будем торопить события – об использовании всех этих выводов и результатов речь впереди, а пока рассмотрим итоги решения диагностических задач третьего уровня применительно к анализу управленческого потенциала отдельных руководителей.

Для решения данной задачи программой также были реализованы процедуры расчета комплексных показателей соответствия каждого из оцениваемых каждому из построенных нормативов.

Анализ показателей позволяет выявить среди оцениваемых тех, кто обладает наиболее высокой и наиболее низкой степенью соответствия каждому из двух нормативов. Эти две группы представляют собой соответственно «лучших среди лучших» и «худших среди худших» представителей высшего уровня управления предприятием. Первые могут рассматриваться в качестве основной кадровой базы при проведении каких-либо преобразований, вторые представляют собой кадровую основу для формирования факторов, тормозящих процесс нормального функционирования фирмы.

В указанные группы включались только те сотрудники, у которых, во-первых, была зафиксирована высокая степень соответствия определенному нормативу, во-вторых, числовой индекс соответствия нормативу по модулю превышал 90%.

Изучение результатов позволило сделать вывод, что большей согласованностью личностных ориентаций, в целом негативных для предприятия, характеризуется группа оцениваемых, не соответствующих требованию преобладания в высшем руководстве одновременно эффективных и социально-положительных руководителей.

Другими словами, на высшем уровне управления предприятием существуют две группы – эффективных и неэффективных в производственном отношении лидеров. Первые реализуют свой потенциал, совпадающий с основной целевой функцией организации, достаточно последовательно, но в несколько меньшей степени ориентируясь на формирование позитивного восприятия их деятельности другими работниками, а вторые, наоборот, явно проявляют себя в качестве неэффективных и негативно воспринимаемых руководителей. Выявленное соотношение свидетельствовало, прежде всего, о неэффективности существующей на предприятии системы контроля за конкретными результатами работы руководства на аттестуемых уровнях.

Таким образом, в результате диагностики была выявлена группа руководителей, представляющих собой управленческую элиту организации, так как в процессе выполнения своих функций они ориентируются на оптимальное для предприятия достижение производственной эффективности за счет реализации позитивно воспринимаемого окружающими делового потенциала. Несмотря на недостаточную согласованность психологических ориентаций своих лидеров данная группа обладает значительным резервом руководителей, имеющих высокую степень соответствия нормативу эффективного работника.

Кроме того, представителям противоположной по направленности их деятельности группы свойственна, с одной стороны, общая предрасположенность к последовательному преодолению требований эффективной работы, с другой – данная группа малочисленна (4 чел.) и не имеет устойчивой социально-кадровой базы.

Третья группа руководителей позволяет сделать два вывода.

1. Оцениваемые из третьей группы могут строить свою работу на основании системы требований, относящихся к особенностям поведения в рамках первой и второй моделей. Для них характерна изменчивость личностных ориентаций относительно выявленных систем требований. Это говорит о наличии скрытой структуры управления, позволяющей данным управленцам использовать как оптимальные, так и деструктивные методы влияния на разные должностные уровни организации.

Наиболее общей задачей высшего руководства компании в этих условиях является нейтрализация негативного воздействия оцениваемых на тех должностных позициях, по отношению к которым такое воздействие было выявлено. Представителями должностных позиций в данном случае выступали группы экспертов.

2. К данной группе были отнесены также руководители, не относящиеся к первым двум моделям поведения. Для них характерна неопределенность личностных ориентаций относительно выявленных систем требований, что является свидетельством управляемости кадрового состава.

Общая задача руководства в данном случае состоит в том, чтобы использовать неустойчивость их личностной позиции и добиться перехода данной группы в категорию резерва эффективно-позитивных лидеров.

Теперь об использовании полученных диагностических результатов в практике работы с персоналом.

Начиная проект, мы исходили, прежде всего, из анализа тех управленческих воздействий на диагностируемый нами объект, которые необходимо было применить на основании полученных данных.

Были определены следующие направления работы с персоналом:

  • 6 типов ротации на управленческих должностях;
  • 4 типа возможных карьер в компании для использования кадрового резерва (они могут применяться в любой организации);
  • 2 типа долгосрочного повышения квалификации;
  • 3 типа краткосрочного бизнес-образования;
  • 4 разновидности управленческих стилей руководителя при взаимодействии с подчиненными.

Все эти направления были распределены по трем основным видам управленческого воздействия и двум типам методов работы с персоналом.

Сначала о методах

В исторической ретроспективе практики управления в нашей стране широко известны так называемые административно-командные методы. Они направлены на преодоление обоснованного сопротивления объекта воздействия. Например, такое сопротивление может возникать при несоответствии зарплаты и трудозатрат (высокие трудозатраты при низкой зарплате); при выплате работодателем явочным порядком зарплаты, которая ниже согласованной при приеме на работу или, скажем, при несовершенстве системы постановки заданий.
При появлении каких-либо признаков сопротивления со стороны подчиненных в связи с перечисленными факторами, руководство, используя свою административную власть, отдает «команду» на принуждение сотрудников выполнять свои обязанности не изменяя содержание существующей системы управления или отдельных ее элементов. К каким последствиям приводит подобное управление известно (один из результатов – повальное бегство из организации высококвалифицированных специалистов).

Мы вообще не рассматриваем данную группу методов в качестве пригодной для практики руководства современной организацией.

Административно-авторитарные методы предполагают использование достаточно жестких средств, имеющих принудительный характер, но направленных на преодоление необоснованного сопротивления объекта воздействия. Такое сопротивление может быть активным и пассивным, явным и скрытым.

Например, недостаточно эффективное исполнение своих должностных обязанностей по причине нежелания работать является пассивным сопротивлением, а открытый необоснованный конфликт активным.

В данном случае меры принуждения являются необходимыми, так как система управления не может быть настолько совершенной, чтобы сделать людей в организации идеальными во всех отношениях работниками.

Либерально-демократические методы основаны на убеждении и оказываются наиболее эффективными при отсутствии сопротивления со стороны объекта воздействия.

Например, сотрудник может работать недостаточно эффективно не вследствие своего нежелания, а из-за своей недостаточной квалификации.

Рассмотрим теперь основные типы управленческого воздействия.

1. Развивающее воздействие – применяется по отношению к тем специалистам, руководителям и должностным уровням, у которых выявлено соответствие между выраженностью компетенций, обеспечивающих формирование социально-одобряемого поведения оцениваемого и компетенций, обеспечивающих эффективность его производственной деятельности. Данное воздействие может выполняться на основе либерально-демократических, и авторитарно-административных методов. Эффективный и «позитивный» для окружения руководитель не обязательно всегда обладает готовностью к саморазвитию и повышению уровня своей эффективности.

Он может сознательно или неосознанно оказывать сопротивление требованиям повышения его управленческого потенциала, что предполагает использование административных возможностей.

Развивающее воздействие в практике кадровой работы применяется главным образом в форме различных видов обучения, хотя оно может осуществляться и посредством временной ротации персонала для освоения навыков работы на других должностях.

2. Корректирующее воздействие – предполагает приведение в соответствие компетенций, обеспечивающих формирование социально-одобряемого поведения оцениваемого и компетенций, обеспечивающих эффективность его производственной деятельности. Должно применяться для тех руководителей, специалистов или должностных уровней, где имеет место рассогласование между компетенциями, формирующими имидж и обеспечивающими эффективность. Это воздействие также может осуществляться как либерально-демократическими, так и авторитарно-административными методами и в практике работы с персоналом реализуется в основном путем изменения кадрового состава (планирование и реализация восходящей карьеры, долговременные формы ротации, обоснованный отбор при приеме, изменение организационной структуры, формирование и использование резерва и пр.).

3. Блокирующее воздействие.

Направлено, прежде всего, на нейтрализацию «антикомпетенций», препятствующих эффективной профессионально-производственной деятельности оцениваемых.

Данный вид воздействия предполагает преимущественное использование авторитарно-административных методов по отношению к неэффективным работникам, действующим на основе негативно воспринимаемых образцов поведения.

Преимущественное использование авторитарно-административных методов не означает, что должны применяться различные репрессивные способы давления и принуждения.

К рекомендуемым мерам могут относиться:

  • перемещение на другую должность (при этом не предполагается должностное повышение);
  • постановка новых, более посильных задач на основном месте работы;
  • содействие выполнению ранее поставленных задач на основе предложения регулярно отчитываться о выполнении запланированных показателей и о текущем состоянии дел;
  • жесткий контроль работы с обязательными санкциями за ее невыполнение на требуемом уровне.

Только после использования всех возможных способов и получения информации об их безрезультатности может, как крайняя мера, применяться устранение с предприятия.

Отнесение направлений работы с персоналом к тому или иному виду воздействия означало поиск ответов на следующие вопросы.

Какой вид воздействия можно считать наиболее предпочтительным на данном должностном уровне, – корректирующее или развивающее?

Каким образом должно быть реализовано на практике это наиболее рекомендуемое управленческое воздействие, то есть какая форма работы является наиболее актуальной для данной должности (ротация, обучение, карьера, стиль) и какие методы наиболее рекомендуемыми (либерально-демократические или авторитарно-административные)?

Для ответа на указанные вопросы была разработана система формализованных критериев, позволяющих реализовать наиболее предпочтительные виды воздействия и методы работы применительно к каждому из трех уровней, то есть относительно:

  • диагностированных штатных должностных позиций;
  • групп, выявленных по степени выраженности у оцениваемых скрытых форм поведения;
  • отдельных руководителей.

Необходимо отметить, что вся проведенная работа была основана на анализе экспертных оценок. Использование результатов тестирования предполагалось на следующем этапе для решения других диагностических и практических задач.

Предметом непосредственного изучения и развития на этот раз должен стать прежде всего конкурентный потенциал руководителей, то есть их способность к эффективной работе в условиях активного противодействия со стороны внутриорганизационных и внешних рыночных факторов.

На основании полученных критериев в одной из организаций, где был реализован проект – в нефтяной компании, были разработаны две комплексные программы развития управленческого потенциала высшего руководства, которые в настоящее время внедряются службой управления персоналом.

Составными элементами этих программ стали: формирование и подготовка резерва, временная и карьерная ротация, различные виды стажировки кандидатов на выдвижение и действующих руководителей, формы долговременного и краткосрочного обучения.

Первоочередной задачей в настоящий момент становится разработка автоматизированной системы контроля эффективности внедренных программ.

Автор: