Научись управлять дебиторской задолженностью

Финансовый менеджмент

Автор:
Источник: журнал Финансовый Директор № 5(9)/2002 г. ISSN 1680 - 1148
Опубликовано: 16 сентября 2005

Научись управлять дебиторской задолженностью.

"Друзья уходят и приходят,
а враги накапливаются"
(девиз Джоунса)

Если на предприятии возникли финансовые проблемы, то необходимо поработать, прежде всего, со своей дебиторской задолженностью. Это наиболее доступный и приносящий относительно быстрый результат способ пополнить свой счет денежными средствами.

Антикризисное управление предприятием начинается с продуманного финансового анализа и, прежде всего, определения его платежеспособности. Если возникли проблемы, то необходимо поработать со своей дебиторской задолженностью (ДЗ). Это наиболее доступный и приносящий относительно быстрый результат способ пополнить свой счет денежными средствами. Однако это еще и сигнал к тому, что финансовый менеджер не справляется с выполнением одной из его функций – управлением дебиторской задолженностью. Остановимся на некоторых основных ее моментах.

Политику управления дебиторской задолженностью называют ещё кредитной политикой предприятия. Однако это не совсем верно. Кредитная политика – это принятие решения о том, кому из покупателей предоставлять платёжный кредит за отгруженную продукцию, а кому нет.

Управление дебиторской задолженностью намного шире и включает в себя систему методов проведения расчётов за отгруженную продукцию и услуги, взыскание просроченных долгов, политику взаимоотношений с факторинговыми компаниями и коммерческими банками, с товарными и валютными биржами.

Финансовый менеджер должен осуществлять постоянный мониторинг величины дебиторской задолженности, т. к. её чрезмерное увеличение приводит к падению платёжеспособности предприятия. Уровень дебиторской задолженности зависит, в основном, от условий расчётов с контрагентами предприятия.

В теории и на практике выделяют два подхода к управлению дебиторской задолжен-ностью в зависимости от того, что является предметом оценки. Им может быть:

1. Дополнительная прибыль при изменении условий продаж и расчётов. При этом определяются и сравниваются две составляющие (см. рисунок).

Рисунок. Управление дебиторской задолженностью (ДЗ).

В целом, при первом подходе изучаются выгода, затраты и потери из-за изменения политики реализации продукции. Его использование возможно при необходимости срочно сбыть продукцию, а также, если мощности предприятия недогружены, то либерализация расчётов целесообразна даже, если нет роста прибыли. При этом получаем социальный эффект в виде выплат заработной платы сотрудникам и дополнительной возможности погашения коммунальных услуг.

2. Сравнение и оптимизация величины и сроков дебиторской и кредиторской задолженности.

Суть этого подхода заключается в максимальном сокращении финансового цикла за счёт:

  • сокращения дебиторской задолженности;
  • увеличения кредиторской задолженности.
  • Эффект достигается за счёт ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности, которую определяют основные факторы:

  • платежеспособность покупателя;
  • оценка и классификации покупателей в зависимости от вида продукции, объёма закупок;
  • определение вероятности своевременной оплаты счетов, исходя из истории кредитных отношений и предполагаемых условий оплаты;
  • решение о величине и продолжительности коммерческого кредита;
  • контроль расчётов с дебиторами и оценка реального состояния дебиторской задолженности;
  • политика сбора денег по просроченным кредитам;
  • анализ и планирование денежных потоков;
  • анализ и контроль образовавшейся дебиторской задолженности.

При контроле осуществляется ранжирование дебиторской задолженности по срокам её возникновения. Ее ранжирование может осуществляться по кварталам, но чаще всего используют группировку по дням: 0-30 дней; 30-60 дней; 61-90 дней и 91-120 дней.

Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т. е. оценка наличия безнадёжных долгов – один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведётся отдельно по группам дебиторской задолженности.

Ключевым моментом при управлении дебиторской задолженностью является понимание, что, с одной стороны, увеличение дебиторской задолженности приводит к увеличению объёмов продаж, это способствует отвлечению собственных средств из-за чего может возникнуть необходимость привлечения кредита для авансирования оборотного капитала и это приведёт к увеличению издержек (за счёт платы за кредит). С другой стороны, при уменьшении сроков коммерческого кредита снизится и дебиторская задолженность, но уменьшатся объёмы продаж и это может привести к затратам по хранению готовой продукции, потере покупателей. При необходимости пополнить денежные средства целесообразнее прибегнуть к скидкам. Скидки различают по срокам, когда при оплате в определённый срок происходит уменьшение цены покупки на несколько процентов, а также по объёмам: при приобретении указанного объёма покупатель получает товар по более низкой цене.

Либерализовать условия оплаты покупателям следует, если:

  • есть необходимость избавления от устаревающей продукции;
  • наблюдается общий спад покупательского спроса (кризисы);
  • товар находится на гребне научно-технического прогресса и очень быстро обновляется (например, персональные компьютеры);
  • это средства производства или предметы потребления;
  • продукция сезонного спроса;
  • продукция является скоропортящейся.

Принятию решения об изменении кредитной политики должна предшествовать её оценка с точки зрения влияния на прибыль предприятия. Для этого необходимо разработать прогнозные оценки для каждой из предлагаемых политик, исходя из следующих переменных:

  • предполагаемый объём продаж;
  • административные расходы, связанные с возвратом дебиторской задолженности;
  • объём сомнительных и безнадёжных долгов;
  • сумма предоставленной скидки;
  • средний срок возврата денежных средств.

Далее на примере ОАО «Венера» рассмотрим, что же необходимо делать и какие расчеты производить для выбора кредитной политики предприятия.

ОАО «Венера» предполагает осуществить либерализацию расчётов с клиентами. Для принятия решения необходимо сопоставить предложенные виды политик:

    А – скидку не предоставлять;
    Б – скидка 2% при оплате в течение 10 дней, иначе – оплата в течение 30 дней;
    В – скидка 1% при оплате в течение 10 дней, в противном случае – срок оплаты 60 дней.

Рассчитаем все составляющие изменения кредитной политики и выберем наиболее приемлемую.

1. Оценим продажи, т. к. они являются основой всех других прогнозных оценок. Финансовый менеджер оценивает продажи по предполагаемым политикам, исходя из текущих продаж за год:

  • текущие продажи – 800 000 грн.;
  • политика А – сумма продаж составит 450 000 грн.;
  • политика Б – сумма продаж составит 1 100 000 грн.;
  • политика В – сумма продаж составит 1 250 000 грн.

Данные прогнозные оценки основаны на изучении поведения потребителей и конкурентного климата.

2. Определим себестоимость проданных товаров. Данную информацию можно получить в бухгалтерии или экономическом отделе предприятия. ОАО «Венера» оценивает себестоимость следующим образом:

  • текущая политика – 70% объёма продаж;
  • политика А – 70% объёма продаж;
  • политика Б – 60% объёма продаж;
  • политика В – 65% объёма продаж.

Данные оценки определены из зависимости между объёмом продаж и себестоимостью продукции. Так, при росте объёмов продаж себестоимость начинает уменьшаться, т. к. постоянные издержки распределяются на большее количество изделий. После прохождения определённого уровня себестоимость снова увеличивается, так как возникают дополнительные расходы по оплате труда, коммунальных услуг и др.

3. Оценим расходы на инкассацию дебиторской задолженности.

  • текущая политика – 6 000 грн.;
  • политика А – 5 000 грн.;
  • политика Б – 7 000 грн.;
  • политика В – 9 000 грн..

4. Определим безнадёжные долги, которые оцениваются в виде процентной доли, исходя из имеющегося опыта самого предприятия или других:

  • политика Б – 2% продаж, т. е. 1 100 000 * 0,02 = 22 000 грн.;
  • политика В – 1% продаж, т. е. 1 250 000 * 0,01 = 12 500 грн.

5. Рассчитаем суммы предоставленных скидок на основе оценки доли продаж, прибыль от которых превышает убытки от предоставления дисконтной скидки за оплату в течение 10 дней:

  • политика Б – процентная доля равна 60%, тогда убытки составят
  • 0,6 * 0,02 * 1 100 000 = 13 200 грн.;
  • политика В – процентная доля равна 40%, тогда убытки составят
  • 0,4 * 0,01 * 1 250 000 = 5 000 грн.

Процентная доля по политике В меньше, чем по политике Б. Это объясняется предпочтением покупателей распоряжаться своими деньгами в течение 60 дней, чем получить скидку в 1 %.

6. Оценим сумму дебиторской задолженности. Для начала определим средний срок погашения дебиторской задолженности. Это можно сделать, зная, что покупатели обычно оплачивают свои счета почти в последний день. Тогда срок возврата составит:

  • политика А – 10 дней;
  • политика Б – 26 дней;
  • политика В – 55 дней.

Оценить сумму дебиторской задолженности можно на основании оборачиваемости счетов потребителей по формуле:

7. Определим расходы на финансирование дебиторской задолженности. Увеличение обязательств клиентов приводит к необходимости привлечения средств для авансирования оборотного капитала. ОАО «Венера» имеет стоимость капитала в размере 20%:

    а) если предприятие откажется от дебиторов, то при ликвидации текущей задолженности в размере 60 000 грн., оно получит экономию в размере 0,2 * 60 000 = 12 000 грн.;
    б) если оно предоставит кредит на 30 дней (политика Б), то дополнительные расходы финансирования будут равны 0,2 * (79 444,45 – 60 000) = 3 888,89 грн.;
    в) если будет предоставлен кредит на 60 дней (политика В), то расходы будут равны 0,2 * (190 972,22 – 60 000) = 26 194,44 грн.

Таблица. Основные характеристики кредитных политик ОАО «Венера»

Показатель Текущая политика Политика А Политика Б Политика В
Объём реализации в год, грн. 800 000 450 000 1 100 000 1 250 000
Себестоимость проданных товаров (70, 60, 65%) 560 000 315 000 66 0000 812 500
Валовая маржа, грн. 240 000 135 000 440 000 437 500
Расходы на управление, грн.  – 6 000  – 5 000  – 7 000  – 9 000
Безнадёжные долги, грн.  – 20 000 -  – 22 000  – 12 500
Предоставляемые скидки, грн. – – – 13 200 – 5 000 - -  – 13 200  – 5 000
Дополнительные расходы на финансирование ДЗ, грн. - + 12 000  – 3 888,89  – 26 194,44
Результат до уплаты налогов, грн. 214 000 142 000 393 911,11 384 806,0 214 000 142 000 393 911,11 384 806,0

Таким образом, самой предпочтительной из предлагаемых политик является политика «Б», т. к. результат до уплаты налогов составляет 393 911,11 грн.

В то же время, когда ваше предприятие разрабатывает кредитную политику, другие тоже работают в этом направлении и, следовательно, контрагенты могут и вам предложить скидку. Как быть?

Допустим, ваше предприятие ежедневно покупает у своего поставщика молоко для производства сыра на сумму 2 500 грн. Платежи осуществляются вовремя в течение 30 дней (на 30-й день). Предприятию предложили получить скидку 3%, если оно оплатит счёт в течение 10 дней. Вы отказались. Правильное ли было решение? Для принятия решения необходимо было бы сопоставить потери прибыли с процентной ставкой банка по кредитам.

Воспользуемся формулой:

Вывод: предприятию следовало бы воспользоваться скидкой. Так как процентная ставка банка по кредитам составляет 30-35%, а потери прибыли в результате неиспользования альтернативной возможности составили бы 55,67%, т. е. оказались бы гораздо выше.

Активнее используйте возможности предприятия, и успех не заставит себя ждать.

Автор: