Опыт построения системы бюджетирования на примере ОАО "Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат"

Бюджетирование

Автор:
Источник: журнал «Современный капитал» № 6-7, 2003 г
Опубликовано: 16 сентября 2005

Опыт построения системы бюджетирования на примере ОАО «Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат»

Руководители предприятий, финансовые директора, которые еще не проходили путь практического внедрения бюджетирования на предприятии, но читали публикации в журналах и, возможно, посещали теоретические семинары, понимают под этим некую систему планирования, которая поможет им посчитать планируемую прибыль, составить прогноз денежных потоков и прогнозный баланс. Многие топ-менеджеры не имеют времени вникнуть в этот вопрос, но под воздействием обрывочно доходящей до них в общем потоке информации догадываются, что это что-то очень модное на сегодняшний день, а значит, и полезное, повышающее эффективность управления бизнесом.

Большинство менеджеров, управляющих большими предприятиями или структурами, в которые входит ряд предприятий, подсознательно понимают, что в их системе управления что-то не так, отсутствует некая упорядоченность, большинство финансовых решений приходится принимать интуитивно, в отсутствие полной картины происходящего. Принимая решение интуитивно, человек плохо себе представляет краткосрочный результат данного решения и уж тем более его долгосрочные последствия. Негатив также в том, что при такой системе управления зачастую нет возможности оценить правильность принятого решения. Генеральному и финансовому руководителям бизнеса нужно нечто, что даст им полную картину финансово-хозяйственного состояния предприятия в настоящий момент, финансовый план развития данного состояния на определенный промежуток будущего и финансовое состояние предприятия, полученное в результате. Так вот системой, позволяющей управлять бизнесом и принимать финансовые решения с полным пониманием состояния дел и последствий принимаемых решений, является система бюджетирования. Поверьте пока просто на слово: если сравнить руководителя, управляющего предприятием без этой системы, с руководителем предприятия, на котором внедрено бюджетирование в полном понимании этого слова, то работа последнего – просто удовольствие и отдых по сравнению с работой первого.

Бюджетирование, или, другими словами, финансовое планирование, предполагает разработку годовых, квартальных и месячных бюджетов. Бюджет – это финансовый документ, в котором запланирован результат работы каждого подразделения предприятия. Из результата работы каждого подразделения складывается плановый результат работы предприятия в целом, определяется сумма прибыли, необходимых денежных ресурсов. С помощью бюджета мы определяем, в какой момент можно получить нехватку средств или другие проблемные моменты, как, например, недостаток складских площадей или единиц производственного оборудования, и уже сейчас планируем, каким образом будем их решать. Вообще, любое планирование позволяет избежать ошибок еще «на бумаге», а не в реальной жизни.

Принцип бюджетирования можно продемонстрировать на примере планирования затрат по какой-либо расходной статье.

Необходимо определить, сколько понадобится денег в течение, предположим, месяца на какую-либо затратную статью.

Общий принцип следующий: планируя какую-либо статью доходов или затрат, необходимо вывести начальное состояние по этой статье, спланировать изменение по ней в течение месяца и обозначить конечное состояние.

Пример

Определим необходимый объем поставки какого-либо сырья в следующем месяце.
На первое число месяца существует остаток на складе сырья – 1500 тонн.
Потребность, рассчитанная по производственным нормам на основании производственного плана, – 2000 тонн на месяц.
Требуемый остаток данного вида сырья, который мы хотим иметь на конец месяца, – 1000 тонн (в данном случае – половина месячной потребности, или, примерно, двухнедельный запас). Значит: Объем, который необходимо поставить, = Потребность исходя из производственной программы + Требуемый остаток на конец – Остаток на начало.
Таким образом, объем поставки равен 2000 тонн + 1000 тонн – 1500 тонн = 1500 тонн.
При цене 20 грн. за тонну объем поставки в денежном выражении составляет – 30000 грн.
Теперь определяем, сколько необходимо потратить средств на закупку данного сырья.
Кредиторская задолженность перед поставщиком по данной статье на начало месяца – 15000 грн.
Объем поставки (который мы рассчитали ранее) – 30000 грн.
Есть договоренность об увеличении кредиторской задолженности с поставщиком до 20000 грн. на конец месяца. Тогда: Сумма оплаты = Кредиторская задолженность на начало + Объем поставки в бюджетном месяце – Кредиторская на конец, Или 15000 грн. + 30000 грн. – 20000 грн. = 25000 грн.

Сама по себе данная процедура элементарна, но если проделать ее абсолютно со всеми статьями затрат, то получится полная и обоснованная картина поставки и оплаты сырья и материалов.

Бюджеты должны составляться в максимально удобной для восприятия и утверждения форме.

Приведу упрощенный пример форм бюджетов поставки и оплаты сырья и материалов, которые используются на ОАО «Жидачевский ЦБК».

Бюджет поставки

Статья затрат Остаток на начало месяца Потребность исходя из производственной программы Требуемый остаток на конец месяца Объем поставки в бюджетном месяце Цена с НДС Поставка в бюджетном месяце
т т т т грн.
Целлюлоза 1500 2000 1000 1500 20 30000
Макулатура 500 2500 1000 3000 30 90000
Лес 1800 1000 800 0 5 0
Сульфат натрия 3000 4000 2000 3000 20 60000
Перкол 1500 2000 1000 1500 20 30000
Итого 210000

Бюджет оплаты

Статья затрат Kредиторская задолженность на начало Поставка в бюджетном месяце Оплата в бюджетном месяце Kредиторская задолженность на конец
Целлюлоза 15000 30000 25000 20000
Макулатура 80000 90000 100000 70000
Лес 100000 0 40000 60000
Сульфат натрия 70000 60000 60000 70000
Перкол 25000 30000 30000 25000
Итого 290000 210000 255000 245000

Анализируя и утверждая бюджеты, составленные по таким формам, менеджер убивает сразу двух зайцев: он не только утверждает объемы поставок и оплат на месяц, но и видит состояние складов и кредиторской задолженности, что позволяет ему оценить их целесообразность. Так, в примере, приведенном выше, возможно, нет необходимости держать на складе на конец месяца 1000 тонн, то есть двухнедельный запас данного материала, а достаточен недельный запас, то есть 500 тонн. Как следствие приобрести необходимо не 2000 тонн, а 1500, и по цепочке далее оплата в бюджетном месяце сокращается до 15000 грн.

Аналогичные бюджеты составляют все службы предприятия, и в конечном итоге вырисовывается полная картина бизнеса на начальный момент и затратная часть на месяц вперед.

Как следует из данного примера, бюджет вносит систему в работу службы снабжения. Это еще одно немаловажное преимущество бюджетирования.

Данная форма определяет правила игры службы сбыта. Теперь менеджеры не просто на пальцах прикидывают объем денег, который предприятие может получить в течение планируемого месяца, а обосновывают – кто, сколько и почему. При утверждении данного бюджета можно попросить объяснить причину установления дебиторской задолженности тому или иному клиенту с учетом объема отгружаемой ему продукции. Можно попросить выделить в таблице «зависших» дебиторов, ввести столбец договорных отсрочек по клиентам и т. д.

Формы бюджетов могут и должны быть модифицированы под особенности каждого предприятия и потребности менеджера.

Важно начать работать по системе бюджетирования. В процессе работы из месяца в месяц Вы будете изменять и дополнять формы, делая их более информативными и удобными, одновременно получая удовольствие от повышения собственного уровня и уровня Вашей команды как управленцев бизнеса.

Чем больше предприятие и чем сложнее его структура, технологические циклы и бизнес-цепочки, тем сложнее будут формы бюджета, но в любом случае главное – понимать, что нет такого процесса или финансовой схемы, которую нельзя было бы понятно изложить в табличной форме и утвердить в составе бюджета.

На CD-приложении приведен пример практического месячного бюджета продаж и оплаты по клиентам, который, на первый взгляд, кажется сложным. Сразу хочу предупредить, что сложным он кажется только непосвященному. В процессе постановки бюджетирования реалии вашего бизнеса могут привести к еще более сложным формам, которые тем не менее будут оптимально отражать суть ваших процессов и будут понятны и удобны для Вас.

Итак, правильно составленный месячный бюджет определяет нам план работы на месяц. Мы видим, сколько понадобится денег на месяц и для чего, а также видим, сколько мы получим денег и от кого. Часто получается так, что расходная часть бюджета (расход средств) превышает доходную часть (приход средств). Составив бюджет, мы имеем возможность уже сейчас, до начала месяца, принять решение, за счет чего покрывать дефицит: поставить задачи по сокращению дебиторской задолженности, увеличению кредиторской, обратиться в банк или к собственникам за деньгами или проанализировать затратные статьи бюджета и постараться урезать их. На многих предприятиях отсутствие бюджетирования и, как следствие, неожиданная нехватка средств приводили к остановкам производства или нехватка средств покрывалась невыплатой заработной платы или налогов. Результат такой работы мы наблюдали и наблюдаем постоянно. На сегодня в Украине трудно найти большое производственное предприятие, у которого бы не было задолженности перед работниками или перед государством.

Краткая справка о предприятии:

ОАО «Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат» пущен в эксплуатацию в 1951 г. За время своего существования он превратился в многопрофильное интегрированное предприятие, которое стало в Украине одним из лидеров картонно-бумажного производства. Комбинат имеет собственную полуфабрикатную базу – производство целлюлозы, древесной и макулатурной массы, которые полностью используются на комбинате для производства бумаги и картона. Собственное производство целлюлозы в Украине имеется только на Жидачевском ЦБК.

Предприятие специализируется на выпуске гофрокартонной тары, тароупаковочных и печатных видов бумаг. Жидачевский ЦБК – крупнейший и практически единственный в Украине производитель газетной бумаги – на сегодняшний день занимает около 28% емкости украинского рынка по этому виду продукции и 25% – рынка гофрокартонной тары.

В состав комбината входят: целлюлозный завод, древесно-массный завод, макулатурно-химический цех, две бумажные фабрики, картонная фабрика, цех по производству склеенного картона и маслотары, цех гофротары, цех литой тары (бугорчатых прокладок для яиц). Численность работающих на комбинате – 2900 чел.

В 1999 году государство продало на конкурсной основе контрольный пакет акций комбината. На тот момент предприятие имело около 19 млн грн. задолженности перед бюджетом, более 12 млн грн. критических долгов за энергоносители и около 12 млн грн. прочей просроченной кредиторской задолженности. Предприятие лихорадило из-за нехватки оборотных средств, и оно простаивало из-за отсутствия сырья и материалов. Все имущество находилось в налоговом залоге, исключая возможность кредитования для поддержания ликвидности. Убыток по балансу превышал 6 млн грн., и предприятие продолжало наращивать убытки. В общем государственное управление, доведя одного из лидеров целлюлозно-бумажной промышленности до банкротства, по своему обыкновению хотело не только избавиться от него, но и заработать деньги на продаже его акций. И ему это удалось. Приобретя контрольный пакет, новые собственники вскоре поставили команду специалистов управлять проектом. На сегодня предприятие не должно государству ни копейки, не имеет критической коммерческой задолженности, объем реализации увеличился на 50%. Предприятие начало зарабатывать прибыль уже начиная с конца 1999 года. Первый полноценный годовой бюджет был разработан на 2001 год, утвержден собственниками и успешно перевыполнен по всем показателям и главное, по показателю прибыли, что позволило на 80% увеличить среднюю заработную плату на предприятии, которая на сегодня в 2 раза больше средней по району и в 1,8 раза больше средней по области. За 2000 и 2001 годы новая команда не только провела реструктуризацию системы работы и вывела предприятие из кризиса, но и, как следствие, произвела за счет прибыли существенную техническую модернизацию. В 2001 году предприятие стало настолько привлекательно в финансовом плане и в плане прозрачности системы его работы, что в августе ему одним из западных австрийских банков был выдан кредит 4,8 млн евро на осуществление проекта покупки еще одной производственной линии по производству газетной и офсетной бумаги.

Сумасшедший дом или цивилизованная системная работа

Некоторые руководители даже не представляют, какие преимущества им может дать, например, месячное бюджетирование. Представим себе группу предприятий, которыми управляет и за которые отвечает перед собственниками один человек (топ-менеджер), как зачастую и бывает. Каждый день, если он хочет реально управлять процессом, ему приходится принимать решения и согласовывать множество вопросов, большинство которых связано с деньгами и затратами. Вопросы разноплановые, поскольку относятся к разным структурам. И каким бы ни был руководитель способным, в конечном итоге, при увеличении количества управляемых структур до критической точки, он оказывается в полной прострации, если не в сумасшедшем доме. Другое дело, если все предприятия в конце месяца составили свои бюджеты на следующий месяц. В этих бюджетах подсчитаны и обоснованы все затраты на месяц, начиная от покупки сырья и оборудования и заканчивая суммой на канцтовары. До начала месяца руководитель каждого предприятия защитил свой бюджет у топ-менеджера и отправился работать (заключать контракты, тратить деньги) в рамках утвержденных статей доходов и затрат. Теперь топ-менеджер может заняться своими непосредственными функциями стратега. Он определил каждому предприятию правила игры на месяц, и если не произойдет ничего экстраординарного, то ему нет необходимости менять эти правила до конца игры. Причем бюджет может быть настолько подробным, насколько это нужно тому, кто его утверждает. Степень подробности, например, может зависеть от желания менеджера быть вовлеченным в подробности и от степени доверия к конкретному руководителю подотчетного предприятия.

Выше приводились примеры месячного бюджетирования. Естественно, изначальным является составление годового бюджета, который будет отражением среднесрочной стратегии предприятия. Его составление представляет собой более сложный процесс и требует от финансового директора более «продвинутых» профессиональных навыков и подготовки.

Система в каждой службе

Что касается системы бюджетирования, то в теории все выглядит довольно красиво и не так сложно. Любая неплохая консалтинговая компания обучит Вас базовым технологиям составления годовых и месячных бюджетов. Сложности начинаются в практическом внедрении системы бюджетирования. На большом предприятии, таком, например, как Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат (с тремя и более тысячами работников), в процесс бюджетирования должно быть вовлечено большое количество людей. Конечно, бюджет предприятия может сделать и сам финансовый директор, он разбирается в цифрах, знает места возникновения затрат, доходов и имеет статистику, но такой бюджет, как бы подробно он не был сделан, так и останется красивым финансовым планом для финансового директора. В процесс бюджетирования, кроме финансового директора и его службы, должны быть вовлечены все начальники структурных подразделений. Рассмотрим пример Жидачевского комбината, останавливаясь только на тех, кто принимает самое непосредственное участие в процессе. В структуре комбината 6 основных про-изводственных фабрик (которые делают товарную продукцию) и 8 вспомогательных цехов, которые производят полуфабрикат, элект – роэнергию, пар и оказывают услуги спецтранспорта и ремонтно-строительные. Кроме этого, есть человек, за которым закреплено ведение бюджетов всей социальной сферы (садики, столовая, спорткомплекс, клуб и т. д.). Производственно-диспетчерский отдел также выполняет свою функцию. В каждом из перечисленных структурных подразделений есть штатный экономист, у которого бюджетирование является непосредственной обязанностью. Далее минимум по 2 человека – на сбыт и снабжение. Получением, проверкой и сведением данных занимается плановый отдел – 3 человека. Есть также два человека, которые обслуживают процесс в отделе АСУ. Если добавить генерального и финансового директора, то получается – 42 работника, самым непосредственным образом вовлеченных в процесс бюджетирования. Естественно, есть отделы и работники, косвенно участвующие в процессе или участвующие не на постоянной основе (например, бухгалтерия, заведующие складами). Вообще, если рассматривать всех, кто каким-либо образом связан с бюджетированием, то это практически все работники, кроме, возможно, операторов на производственных линиях и уборщиц.

Еще раз необходимо подчеркнуть, что правильно построенная система бюджетирования вкладывает смысл в работу каждой службы, поскольку организовывает всех и каждого в рамках бюджета вносить свой вклад в получение запланированных результатов. Даже простым рабочим не вредно в общих чертах понимать, что их предприятие работает по бюджету и результаты их труда там тоже учтены. Ведь все, что каждый делает на работе, в конечном итоге должно быть направлено на получение прибыли предприятием, потому что если не получается запланированная прибыль и ее не хватает на развитие предприятия и возврат долгов, то в конечном итоге не будет и предприятия. Для того чтобы достичь успеха в данном деле, необходимо: во-первых, чтобы у этой системы был реальный пользователь, то есть чтобы собственник, руководитель предприятия и финансовый директор действительно понимали, что им это нужно, а не просто отдавали дань моде; во-вторых, люди (руководители подразделений), которые будут принимать самое непосредственное участие в постройке системы и в составлении бюджетов, должны понимать принципы бюджетирования и уметь применить их к своей микросистеме. На Жидачевском ЦБК мы подводили людей к началу постановки системы, объясняя принципы бюджетирования в заводской газете и на семинарах. Для больших предприятий можно рекомендовать заказывать корпоративные тренинги на месте. В частности, Жидачевский ЦБК воспользовался услугами киевской консалтинговой компании «Эппл Консалтинг», специалисты которой провели на территории комбината двухдневный тренинг по согласованной программе.

Как определить: хорошо ли сработала команда?

Еще одна очень важная функция бюд – жета – это определение параметров оценки. На основании чего можно судить о работе предприятия, его отдельных подразделений или его руководителя? Конечно, на основании выполнения бюджета, то есть получения запланированных результатов. Систему оплаты труда, как простых рабочих, так и управленцев, можно и нужно ставить в зависимость от выполнения и перевыполнения параметров бюджета (эти параметры у каждого свои). Все очень просто, если все подразделения выполнили свои утвержденные параметры, то есть продавцы продали столько, сколько планировалось, и по планируемым ценам, а снабженцы, производственники и прочие управленцы обеспечили планируемый уровень затрат, то предприятие, естественно, заработало денег столько, сколько планировало. Если заработанные деньги были распределены также в рамках бюджета, то утвержденный бюджет выполнен. И наоборот, если запланированного уровня прибыли не достигли, то при наличии подробного бюджета всегда можно определить «слабое звено» и проанализировать причины отклонения. То есть бюджет настраивает бизнес-систему на командную работу. Если буксует один член команды, то вся команда может «провалить» бюджет. На основании выполнения годового бюджета собственники предприятия могут определять бонусы для команды, управляющей проектом. Что представляет собой структура годового бюджета, утверждаемого собственниками? Если подходить принципиально, то это объем планируемой зарабатываемой прибыли и план ее распределения. Заработанные деньги могут быть распределены сугубо по следующим статьям: приобретение основных фондов и прочие капитальные затраты, возврат долгов и дивиденды. Если команда утвердила у акционеров все эти параметры, то акционеры посчитали их удовлетворительными. Теперь, если по итогам года прибыль превысила утвержденный уровень и была распределена на финансирование капитальных затрат и сокращение долгов в утвержденном объеме, то перевыполнение прибыли неизбежно увеличивает объем дивидендов. При этом логичным со стороны собственников, получивших больше денег, чем они планировали и утверждали, является поощрение команды из суммы дополнительно полученных средств. При этом, конечно, возникают нюансы, как, например, причины перевыполнения, ведь они могут быть вызваны объективными факторами, скажем, общим повышением цен на рынке. Поэтому отчет о выполнении бюджета должен содержать анализ причин перевыполнения, на основании которого и происходит окончательная оценка работы команды и определение объема поощрения.

Если бежим, то давайте поймем, куда и зачем

Нельзя сказать, что менеджер управляет предприятием, если на предприятии не работает бюджетирование. Можно сказать, что он управляет людьми, следит за работой производства, сбыта, снабжения, но не управляет предприятием. Трудно представить себе, как можно эффективно управлять бизнесом, не имея бюджета. Представьте, что вы бежите не конкретно куда-то, а просто бежите, чтобы бежать, не зная, что вас ждет по пути и впереди. Естественно, среди конкурентов на голову выше будет то предприятие, которое все предусмотрело в бюджете, спланировало все затраты и доходы, прибыль, налоги, распределение прибыли, получение кредитов и планомерно, без «шараханий» идет к намеченным целям.

Человеческий фактор, как всегда, критичен

Постановка функций бюджетирования и управленческой отчетности на ОАО «Жидачевский ЦБК» была начата примерно через год после приобретения собственниками контрольного пакета акций предприятия. Не могу сказать, что в этом процессе мы встретили какие-либо необычные сложности. По большому счету, они универсальны. Если люди, руководящие процессом постановки, имеют соответствующий опыт и четко понимают, какой должна быть система в конечном итоге и какие действия шаг за шагом необходимо предпринять, чтобы оптимальным образом добраться до конца, то основной проблемой остается изменить менталитет людей, которые должны являться частью системы, научить их непосредственно технологиям этого процесса. Здесь можно сказать, что длительность и сложность решения этого вопроса зависит от исполнительской дисциплины на предприятии, от общего интеллектуального уровня людей и, конечно, от отношения к данному вопросу их непосредственного руководи – теля – директора предприятия. На больших предприятиях, особенно если они являются градообразующими, люди привыкли слушать и неукоснительно выполнять то, что им говорит директор, и давно поняли, что только тогда у них в жизни все будет хорошо. Вы никогда ничего не сделаете и не построите ничего существенного на большом предприятии, если его директор не будет вашим союзником. В этом плане надо сказать, что на Жидачевском комбинате все складывалось нормально, начиная с понимания и желания руководства и заканчивая готовностью работников пересматривать свои подходы к работе и учиться новому.

Не экономьте на современных калькуляторах

Еще одним моментом, без которого не обойтись в этом деле, является необходимость обеспечения процесса аппаратными средствами, такими как компьютеры, прочая оргтехника, электронная почта. Не будем долго останавливаться на этом моменте, потому что, наверное, каждый понимает, что на сегодня компьютер – то же самое, что вчера калькулятор, и если стоит задача внедрить бюджетирование, то не надо на этом экономить.

Формирование стратегии без бюджета нельзя считать завершенным

Разработка стратегии предприятия и постановка целей логически должны завершаться составлением, как минимум, годового бюджета предприятия. При этом часто имеет смысл сделать ряд сценариев бюджета при тех или иных стратегических альтернативах. Для этого, а также для оперативности внесения изменений бюджет необходимо разрабатывать в виде компьютерной модели (например, при помощи MS Excel). Годовой бюджет должен содержать помесячные прогнозы всех параметров, которые формируют прибыль, – объемы продаж и производства, входные и выходные цены, нормы затрат на сырье и материалы, помесячный объем постоянных производственных, административных и сбытовых затрат. В результате прогноза всех этих параметров формируется бюджет прибылей и убытков. В составе годового бюджета должен быть бюджет капитальных затрат, график погашения задолженности и прогнозы по изменению оборотных средств. На основании этого строится помесячный бюджет денежных потоков, который должен показывать нехватку или избыток средств по месяцам. Дефицит средств в том или ином месяце говорит о необходимости в кредитовании, избыток – о возможности погашения кредитов или о необходимости перебросить какие-либо выплаты с профицитных месяцев на дефицитные.

Корректно разработанная компьютерная модель годового бюджета является отличным инструментом моделирования бизнеса. Можно менять исходные параметры – цены, нормы затрат, объемы инвестиций и пр. и моментально видеть влияние этих изменений на конечные результаты, т. е. на объемы зарабатываемой прибыли и денежные средства. Такие модели совершенствуются годами, обрастая все новыми возможностями. Например, в переменные параметры можно заложить влияние девальвации и моделировать развитие бизнеса при разных ее сценариях. Путем нескольких итераций можно вывести предельные условия, предположим, по скидкам на готовую продукцию. Можно просчитать, что даст то или иное стратегическое решение, и увидеть эффект в компьютере, а не в реальной жизни, когда уже ничего нельзя поменять. Бюджет покажет вам потребность в кредитной линии и движение по ней (когда брать и когда возвращать), он также может быть использован в переговорах с банком при обосновании лимита кредитной линии и графика ее использования. На своем опыте могу сказать, что прозрачность будущего развития бизнеса, достигаемая при помощи бюджетирования, помогает быстрее и на более выгодных условиях получать кредиты, особенно в западных банках.

Преимущества бюджетирования как средства повышения эффективности управления бизнесом можно перечислять бесконечно. Есть одно важное условие: финансовый директор разрабатывает бюджет, но участвовать в этом процессе должна вся команда (ответственные за маркетинг, сбыт, снабжение, производство). Поскольку их профессиональные предположения относительно параметров бизнеса должны лечь в основу бюджета, каждый должен отвечать за свои прогнозы: объемы продаж, нормы затрат, цены, скидки, сроки и т. д. Профессионализм команды, бюджетирование, установка на выполнение бюджета и ответственность за его выполнение – вот залог успеха бизнеса

Обсудить статью в конференции «Корпоративные финансы»>>>


Автор: