Автор: Александр Сафаров, к.э.н.
Источник: Еженедельник «Экономика и жизнь» (ВПК) № 26, 01 июля 2005 года, рубрика "Инструменты бизнеса"
Дата публикации: 7 Июня 2006
ООО «ПСК «Ремпуть» – головная компания межрегиональной производственно-строительной группы. Основная деятельность – строительство и ремонт магистральных железных дорог и подъездных путей. В целях повышения управляемости бизнеса и эффективности вложенного капитала в апреле 2003г. в компании была утверждена двухлетняя комплексная программа создания системы контроллинга.
В то время наряду с бухгалтерией и финансовой службой в компании функционировал планово-экономического отдел. Номинально присутствовал информационно-технологическое (ИТ) подразделение. Но существовало значительное качественное и количественное несоответствие персонала экономистов и ИТ-специалистов сложности и объемам проблем, требующих решения в соответствии с утвержденной комплексной программой. Поэтому было принято решение о разделении функций финансово-экономического блока на две части и образовании двух независимых подразделений: финансового управления и управления планирования и контроля.
Финансовое управление должно было заниматься внешней, в том числе налоговой отчетностью, отношениями с заказчиками/поставщиками, банками и аудиторами, инкассацией дебиторской задолженности; обеспечением краткосрочной ликвидности и т.д.
Основной задачей управления планирования и контроля была признана организация системы информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений, ориентированных на достижение стратегических и оперативных целей компании. А для этого необходимо было обеспечить создание, поддержку функционирования и совершенствование систем:
В управлении были созданы пять отделов: системных разработок, планирования и контроля, внутреннего аудита, анализа и расчетов и информационных технологий.
Хотя большинство вакансий этой структуры были пусты, но даже после утверждения штатного расписания они закрывались поэтапно, по мере развития системы и востребованности того или иного функционала.
Следует обратить внимание, что наряду с операционными отделами было образовано проектное подразделение – отдел системных разработок. Это было важно, так как аутсорсинг исключался, все должно было делаться своими силами. В этом отделе были сосредоточены специалисты в предметной области в разное время от 1 до 3 человек.
По завершению методологической проработки на каждый отдельный модуль создаваемой системы контроллинга (допустим бюджетирование) готовилось техническое задание и передавалось на исполнение в ИТ-отдел. Далее совместными усилиями разрабатывался технический проект, по завершению программирования проводилось тестирование модуля, написание инструктивно-нормативной документации, обучение пользователей, опытная эксплуатация на базе одной или нескольких бизнес-единиц и запуск модуля в промышленную эксплуатацию.
Так компания работала год. Затем по мере запуска новых модулей акценты стали переноситься с разработки системы на ее эксплуатацию. Кроме того, расширялся функционал контроллинга и развивался бизнес компании, открывались новые бизнес-единицы. Поэтому целевая структура управления планирования и контроля была актуализирована (см. схему).
Во-первых, с учетом дефицита кадрового ресурса и переноса акцента на эксплуатацию системы был закрыт отдел системных разработок. Его сотрудники переместились на ведущие позиции в операционные контроллинговые отделы. То есть, по сути, занялись эксплуатацией своего детища, при этом постоянно выдавая рекомендации по его совершенствованию. В ИT-отделе была открыта вакансия системного аналитика. Сам же отдел разбит на два сектора: сектор, занимающийся проектными работами, куда помимо аналитика вошли программисты, и сектор, занимающийся поддержкой и эксплуатацией функционирующей информационной системы.
Во-вторых, был модернизирован отдел внутреннего аудита. В нем выделялись сектор отчетности и контрольно-ревизионнный сектор, в функцию которого помимо аудита методологии входит проведение плановых и неплановых камеральных и выездных проверок. Кроме того, управление планирования и контроля было переименовано в управление контроллинга.
Создание в компании системы контроллинга и организационной структуры управление контроллинга позволило решить ряд важных задач, а именно:
Рассмотренная организационная структура является видоизмененным вариантом одной из классических моделей организации контроллинга. Эта структура не может претендовать на универсальность, поскольку при ее разработке учитывались особенности управления бизнесом компании, а также специфические требования ее высшего руководства, выдвигаемые к контроллингу на различных этапах его развития.