Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли.
Эффективная организация планирования на предприятия представляет собой форми-рование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя сле-дующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюдже-тирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой со-подчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предпри-ятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на биз-нес-план. Ниже в статье приведены теоретические методики и некоторые практические особенности реализации третьего (конечного) компонента системы планирования – бюд-жетирования.
Основные принципы бюджетирования.
- Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по меся-цам.
- Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО).
- Система ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.
Этапы построения системы бюджетирования.
Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:
- Определение значений ключевых показателей
- Составление Главного бюджета
- Финансовое структурирование
- Информационное структурирование
- Распределение функций бюджетного планирования
- Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов
- Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета
Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных ра-бот на поток рассмотрен более подробно.
Система ключевых показателей деятельности предприятия.
Определение ключевых параметров – первичный этап в процессе бюджетирова-ния. Устанавливаются и утверждаются Советом Директоров.
В систему ключевых показателей входят следующие величины:
- годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);
- средний уровень наценки
- средний уровень издержек (% от выручки);
- средний уровень чистой прибыли (% от выручки);
- средняя величина задействованного капитала;
- соотношение величин заемного и собственного капитала;
- производительность труда 1 сотрудника (выручка от реализации долл. США/ кол-во сотрудников).
Составление Главного Бюджета.
На основании установленных значений ключевых показателей деятельности Компа-нии формируются пять документов:
- Бюджет доходов и расходов (БДР)
- Бюджет движения денежных средств (БДДС)
- Бюджет балансового листа (ББЛ)
- Детализированный бюджет расходов
- Бюджет труда и зарплаты
По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным фор-мам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денеж-ных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).
В совокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют Главный бюджет предприятия.
Финансовое структурирование.
На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Выделяются центры 2-х типов:
А) Влияющие на прибыльность;
Б) Влияющие на платежеспособность.
К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.
Вторая группа – это центры ответственности за получение (поступление) и расхо-дование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.
В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.
- Центры дохода – отвечают за формирование доходной части БДР
- Центры затрат – отвечают за затратную часть БДР.
- Центры прибыли – отвечают за прибыльность предприятия
- Центры инвестиций – отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.
Информационное структурирование.
На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение от-дельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в три ос-новных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюд-жет труда и зарплаты).
Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структу-рирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попа-дают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующих предпосы-лок:
- Выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджет попа-дает только один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей дан-ной статьи и функционального назначения ЦФО. Например, статья затрат «Оплата труда персонала» попадает только в бюджет отдела кадров.
- Бюджетные статьи удобней планировать в местах их возникновения, где ком-петенция руководителя в вопросах определения плановых значений опреде-ленных бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение все-гда один руководитель ЦФО.
Распределение функций бюджетного планирования.
Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме «сверху вниз» и основываться на ключевых плановых показателях, установленные Бюджетным Комитетом в бизнес-плане и утвержденные Советом Директоров.
Кроме того, на данном этапе, руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центра ответ-ственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.
На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:
- Проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений;
- Провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе инфор-мационного структурирования, в основные бюджетные документы – БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и заработной платы;
- Осуществить деление расходов на постоянные и переменные;
- Разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить значения нормативных показателей;
- Увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключе-вых показателей, принятых Бюджетным Комитетом в бизнес-плане;
- Найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подраз-делений и плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Ко-митетом.
Ниже в таблице приведен перечень функций бюджетного планирования, сроки вы-полнения данных функций (исходя из предпосылки, что плановый год совпадает с кален-дарным) и ответственные за их исполнение лица.
| Процесс | 01.09-30.09 | 01.10-31.10 | 01.11-30.11 | 01.12-31.12 |
| Определение и утвержде-ние значений ключевых показателей деятельности Компании | Бюджетный Комитет | |||
| Сбор информации у руко-водителей ЦФО по про-гнозам значений показа-телей, за которые они не-сут ответственность | Финансовый отдел, руково-дители ЦФО | |||
| Разработка Главного Бюджета и Бюджетов по ЦФО | Финансовый отдел | |||
| Рассмотрение, корректи-ровка и утверждение Главного бюджета и Бюджетов по ЦФО | Бюджетный Комитет | |||
| Бюджеты доводятся до руководителей ЦФО, и разрабатывается план ме-роприятий для реализации бюджетов | Финансовый отдел, руково-дители ЦФО |
Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов.
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии с системой отраженной в разделе Информационное структурирование, каждый по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. За вы-полнение существенных бюджетных показателей, руководитель ЦФО несет личную мате-риальную ответственность (через систему премий и штрафов).
Бюджетный показатель считается выполненным, если он выполнен на 100% либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например отклонение не должно составлять более 5% от запланированного значения показателя).
Руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.
Финансовый отдел несет ответственность за:
- составление проекта бюджетов, основанных на стратегии развития Компании и собст-венном видении сложившейся ситуации;
- разработка нормативов;
- своевременный сбор информации о планах подразделений;
- составление Главного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной инфор-мации, увязанной со стратегией Компании;
- своевременное предоставление Главного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы пла-новых нормативов в Бюджетный Комитет;
- ведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на не-благоприятные моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля;
- построение гибкого бюджета.
Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.
Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому Центру фи-нансовой ответственности. Анализ по каждой отдельной статье необходим для выявления причин невыполнения планов по прибыли.
Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоян-ные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом ин-фляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работ-ников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки производятся по окончанию каждого месяца до 3 числа, следующего месяца. Выполнение или невыполнение бюджет-ной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректирован-ными планами, а не с первоначально запланированными расходами.
Кроме корректировки плановых показателей расходов, корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской и креди-торской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовых показателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. Принятие решений о выполнении или невыполнении планов можно осуществлять только при сравнении фактических дан-ных с откорректированными. Также как и по расходам, все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.
В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета от за-планированных, планы по месяцам могут быть пересмотрены решением Бюджетного Ко-митета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых показателей). При сис-тематическом невыполнении бюджетов (в течение 1 квартала) решением Бюджетного Ко-митета годовые планы могут быть изменены, а также пересмотрена стратегия.
Все предложения по предварительной корректировке значений бюджетных показа-телей на текущий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО финансовому от-делу на рассмотрение с 20 числа до конца текущего месяца. Затем предложения выносятся на рассмотрение Бюджетному Комитету и утверждение Совету Директоров. Корректиров-ку можно считать действительной только после прохождения всех указанных выше проце-дур.
Обсудить статью в конференции «Корпоративные финансы» >>>