Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли

Бюджетирование

Автор:
Опубликовано: 16 сентября 2005

Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли.

Эффективная организация планирования на предприятия представляет собой форми-рование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя сле-дующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюдже-тирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой со-подчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предпри-ятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на биз-нес-план. Ниже в статье приведены теоретические методики и некоторые практические особенности реализации третьего (конечного) компонента системы планирования – бюд-жетирования.

Основные принципы бюджетирования.

  • Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по меся-цам.
  • Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО).
  • Система ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.

Этапы построения системы бюджетирования.

Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:

  1. Определение значений ключевых показателей
  2. Составление Главного бюджета
  3. Финансовое структурирование
  4. Информационное структурирование
  5. Распределение функций бюджетного планирования
  6. Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов
  7. Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета

Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных ра-бот на поток рассмотрен более подробно.

Система ключевых показателей деятельности предприятия.

Определение ключевых параметров – первичный этап в процессе бюджетирова-ния. Устанавливаются и утверждаются Советом Директоров.

В систему ключевых показателей входят следующие величины:

  • годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);
  • средний уровень наценки
  • средний уровень издержек (% от выручки);
  • средний уровень чистой прибыли (% от выручки);
  • средняя величина задействованного капитала;
  • соотношение величин заемного и собственного капитала;
  • производительность труда 1 сотрудника (выручка от реализации долл. США/ кол-во сотрудников).

Составление Главного Бюджета.

На основании установленных значений ключевых показателей деятельности Компа-нии формируются пять документов:

  1. Бюджет доходов и расходов (БДР)
  2. Бюджет движения денежных средств (БДДС)
  3. Бюджет балансового листа (ББЛ)
  4. Детализированный бюджет расходов
  5. Бюджет труда и зарплаты

По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным фор-мам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денеж-ных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).

В совокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют Главный бюджет предприятия.

Финансовое структурирование.

На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Выделяются центры 2-х типов:

А) Влияющие на прибыльность;
Б) Влияющие на платежеспособность.

К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.

Вторая группа – это центры ответственности за получение (поступление) и расхо-дование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.

В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.

  • Центры дохода – отвечают за формирование доходной части БДР
  • Центры затрат – отвечают за затратную часть БДР.
  • Центры прибыли – отвечают за прибыльность предприятия
  • Центры инвестиций – отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.

Информационное структурирование.

На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение от-дельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в три ос-новных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюд-жет труда и зарплаты).

Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структу-рирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попа-дают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующих предпосы-лок:

  • Выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджет попа-дает только один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей дан-ной статьи и функционального назначения ЦФО. Например, статья затрат «Оплата труда персонала» попадает только в бюджет отдела кадров.
  • Бюджетные статьи удобней планировать в местах их возникновения, где ком-петенция руководителя в вопросах определения плановых значений опреде-ленных бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение все-гда один руководитель ЦФО.

Распределение функций бюджетного планирования.

Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме «сверху вниз» и основываться на ключевых плановых показателях, установленные Бюджетным Комитетом в бизнес-плане и утвержденные Советом Директоров.

Кроме того, на данном этапе, руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центра ответ-ственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.

На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:

  1. Проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений;
  2. Провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе инфор-мационного структурирования, в основные бюджетные документы – БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и заработной платы;
  3. Осуществить деление расходов на постоянные и переменные;
  4. Разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить значения нормативных показателей;
  5. Увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключе-вых показателей, принятых Бюджетным Комитетом в бизнес-плане;
  6. Найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подраз-делений и плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Ко-митетом.

Ниже в таблице приведен перечень функций бюджетного планирования, сроки вы-полнения данных функций (исходя из предпосылки, что плановый год совпадает с кален-дарным) и ответственные за их исполнение лица.

Процесс 01.09-30.09 01.10-31.10 01.11-30.11 01.12-31.12
Определение и утвержде-ние значений ключевых показателей деятельности Компании Бюджетный Комитет      
Сбор информации у руко-водителей ЦФО по про-гнозам значений показа-телей, за которые они не-сут ответственность Финансовый отдел, руково-дители ЦФО      
Разработка Главного Бюджета и Бюджетов по ЦФО   Финансовый отдел    
Рассмотрение, корректи-ровка и утверждение Главного бюджета и Бюджетов по ЦФО     Бюджетный Комитет  
Бюджеты доводятся до руководителей ЦФО, и разрабатывается план ме-роприятий для реализации бюджетов       Финансовый отдел, руково-дители ЦФО

Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов.

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии с системой отраженной в разделе Информационное структурирование, каждый по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. За вы-полнение существенных бюджетных показателей, руководитель ЦФО несет личную мате-риальную ответственность (через систему премий и штрафов).

Бюджетный показатель считается выполненным, если он выполнен на 100% либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например отклонение не должно составлять более 5% от запланированного значения показателя).

Руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.

Финансовый отдел несет ответственность за:

  • составление проекта бюджетов, основанных на стратегии развития Компании и собст-венном видении сложившейся ситуации;
  • разработка нормативов;
  • своевременный сбор информации о планах подразделений;
  • составление Главного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной инфор-мации, увязанной со стратегией Компании;
  • своевременное предоставление Главного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы пла-новых нормативов в Бюджетный Комитет;
  • ведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на не-благоприятные моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля;
  • построение гибкого бюджета.

Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.

Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому Центру фи-нансовой ответственности. Анализ по каждой отдельной статье необходим для выявления причин невыполнения планов по прибыли.

Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоян-ные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом ин-фляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работ-ников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки производятся по окончанию каждого месяца до 3 числа, следующего месяца. Выполнение или невыполнение бюджет-ной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректирован-ными планами, а не с первоначально запланированными расходами.

Кроме корректировки плановых показателей расходов, корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской и креди-торской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовых показателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. Принятие решений о выполнении или невыполнении планов можно осуществлять только при сравнении фактических дан-ных с откорректированными. Также как и по расходам, все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.

В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета от за-планированных, планы по месяцам могут быть пересмотрены решением Бюджетного Ко-митета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых показателей). При сис-тематическом невыполнении бюджетов (в течение 1 квартала) решением Бюджетного Ко-митета годовые планы могут быть изменены, а также пересмотрена стратегия.

Все предложения по предварительной корректировке значений бюджетных показа-телей на текущий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО финансовому от-делу на рассмотрение с 20 числа до конца текущего месяца. Затем предложения выносятся на рассмотрение Бюджетному Комитету и утверждение Совету Директоров. Корректиров-ку можно считать действительной только после прохождения всех указанных выше проце-дур.

Обсудить статью в конференции «Корпоративные финансы» >>>


Автор: