В последнее время владельцы компаний все чаще задумываются о том, чтобы полностью или частично отойти от управления собственным предприятием. Во многих случаях этот опыт становится для них неудачным: постоянные конфликты с наемным менеджером приводят к снижению эффективности, а иногда и потере бизнеса.
Для того чтобы передача управления проходила с наименьшими потерями и давала ожидаемый результат, необходимо организовать ее по определенным правилам.
Почему это происходит
Во-первых, любая компания, если она конкурентоспособна, так или иначе развивается и растет. Следовательно, увеличивается объем текущих управленческих задач и потребность в регулярности их решения, что предполагает постоянную вовлеченность первого лица в проблемы оперативного руководства. Поскольку посвящать все свое время выполнению управленческих функций собственнику зачастую не хочется, возникает необходимость в их делегировании. Бывает и так, что владелец вовсе не рвется уходить с руководящих постов, но масштабное развитие компании и ее переход к структуре холдингового типа требуют от собственника передачи отдельных направлений в управление наемным менеджерам.
Во-вторых, целью многих владельцев бизнеса является постоянное движение вперед, развитие, осуществление новых проектов. А реализовывать эти идеи, занимаясь оперативным руководством, невозможно без ущерба для решения текущих задач.
В-третьих, любой собственник, выложившись на начальном этапе развития компании, постепенно устает от выполнения управленческих функций. В конце концов, бизнес создается не для того, чтобы в нем жить по 24 часа в сутки!
В любом случае на каком-то этапе перед владельцем (или группой владельцев) встает вопрос о передаче управления. И в этот момент незнание основных правил и «подводных камней» данного процесса может привести к катастрофическим ошибкам. Вот как характеризовали последствия своего ухода от дел некоторые собственники: «Был опыт передачи управления наемному директору — за год он разрушил работу всей компании», «За два года мы сменили трех управляющих. Все они плохо работали: по полгода никаких изменений в бизнесе», «Взяли наемного директора, а коллектив его не принял — все продолжали советоваться с владельцами напрямую». Знакомо, не правда ли?
Основные трудности
Проблемы, возникающие при передаче управления, можно разделить на следующие группы:
- Владелец остро ощущает потребность в передаче управления, но не может на это решиться, поскольку боится за сохранность своего бизнеса (наемный директор разрушит компанию, обворует собственника и пр.).
- После передачи управления наемному менеджеру владелец в какой-то момент (как правило, через год) обнаруживает, что компания развивается не так, как он предполагал (не в том направлении, не с той интенсивностью, не с теми финансовыми результатами и др.). В самом худшем случае собственник действительно обнаруживает, что часть финансов или даже бизнеса потеряна.
- В процессе взаимодействия с управляющим владелец практически сразу начинает высказывать претензии, поскольку наемный менеджер все делает не так (как это видит или делал бы на его месте собственник).
- Передача управления не происходит, поскольку возникает сопротивление сотрудников (либо они начинают выражать неудовольствие действиями наемного директора, либо продолжают решать все вопросы напрямую с собственниками).
Для того чтобы делегирование функций оперативного руководства происходило с наименьшими потерями и рисками для владельца, важно учитывать несколько основных моментов.
Во-первых, передача управления — это стресс для всех сторон (собственника, наемного менеджера, сотрудников). А это означает, что проводить данный процесс следует поэтапно.
Во-вторых, отход от оперативного руководства ни в коем случае не означает, что владелец перестает контролировать свой бизнес. Следовательно, в зависимости от новой позиции собственника необходимо выработать и внедрить те формы контроля, которые будут оптимальны и достаточны для получения объективной информации о состоянии компании.
В-третьих, обеспечение контроля возможно только в том случае, если бизнес понятен и прозрачен для собственника. А это зависит от степени согласованности всех аспектов работы компании: соответствия поста наемного менеджера его полномочиям и ответственности, юридической закрепленности прав и полномочий каждой из сторон; соответствия бизнес-процессов способам и инструментам принятия решений, контроля их исполнения и др. Чем лучше выстроена и согласована работа всех подразделений компании, тем более она прозрачна и подконтрольна владельцу.
В-четвертых, передача управления не означает полного делегирования ответственности. Независимо от того, в какой мере собственник участвует в управлении, он все равно отвечает за принятие определенных решений. Каких и в каком объеме — зависит от позиции, которую владелец занимает по отношению к своему бизнесу и компании. Именно на этапе определения этой позиции и возникают основные проблемы.
Анализируя весь спектр взаимодействия владельца со своей компанией, мы выделили три возможные модели отношения собственника к бизнесу, системно отличающиеся друг от друга: управление деятельностью, управление развитием и управление инвестициями. Выбор той или иной схемы предопределяет:
- степень участия владельца в управлении;
- распределение ответственности в принятии решений между собственником и наемным менеджером;
- характер взаимодействия владельца с управляющим;
- требования к опыту, знаниям, квалификации и личностным качествам наемного директора;
- набор инструментов контроля, необходимых собственнику для получения достоверной информации о состоянии компании.
Управление деятельностью
Это модель, которую используют большинство владельцев, принимающих решение о передаче управления наемному менеджеру. Ее основные характеристики:
- собственники осуществляют оперативное и стратегическое руководство компанией, управляют стоимостью бизнеса;
- владельцы (все или некоторые) являются топ-менеджерами и курируют основные направления деятельности компании. При этом один из собственников занимает должность первого лица организации;
- владельцы составляют план работы компании, утверждают ее бюджет; совместными усилиями вырабатывают план развития бизнеса.
В рамках данной модели управления собственник обязан:
- обеспечить достижение результатов компании в целом и того бизнес-направления, которое он курирует;
- своевременно корректировать планы текущей работы компании и проектов развития;
- обеспечивать других собственников своевременной, полной и достоверной информацией, необходимой для их эффективной работы и принятия совместных решений;
- принимать решения о дополнительных инвестициях в развитие бизнеса.
Управляющий (из числа владельцев) отвечает за организацию деятельности компании в целом и ее отдельных направлений, их согласованность, обеспечение необходимыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета, принятие решений об изменении бизнес-процессов компании.
Управление развитием
В данном случае собственник передает наемному директору оперативное руководство компанией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса. Это означает, что:
- владельцы НЕ входят в правление компании и НЕ занимают никаких должностей;
- первое лицо фирмы (управляющий, генеральный директор и т. п.) нанимается НЕ из числа собственников;
- владельцы выбирают и утверждают планы развития компании, бюджеты и условия привлечения инвестиций из тех вариантов, которые для них разрабатывает управляющий.
В рамках этой модели владелец обязан:
- выбирать направления развития компании;
- утверждать бюджеты — основной деятельности и новых проектов;
- своевременно принимать решения об изменении стратегии и направлений развития бизнеса;
- определять политику в отношении дополнительных инвестиций в развитие компании.
В случае выбора данной модели собственник должен делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным управлением деятельностью компании, и полномочия, необходимые для их осуществления, а также для реализации проектов развития в рамках утвержденной стратегии (например, для открытия магазинов или вывода на рынок новых товаров).
Ни при каких условиях, за исключением форс-мажорных обстоятельств или выхода управляющего за рамки своих полномочий, владелец не должен вмешиваться в оперативное руководство компанией.
Со своей стороны наемный менеджер обязан:
- добиваться результатов, определенных планом развития и бюджетом компании;
- выстраивать работу фирмы в целом и ее отдельных бизнес-направлений, координировать их действия;
- осуществлять оперативное управление текущей деятельностью;
- отслеживать изменения во внешней среде и/или внутри компании и своевременно информировать владельцев о необходимости преобразований;
- предоставлять собственникам своевременную, полную и достоверную информацию, необходимую для контроля и принятия решений;
- обеспечивать сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных владельцами в управление.
Данная модель предполагает разграничение полномочий и ответственности между собственником и наемным менеджером. Для обеспечения эффективного взаимодействия владелец должен задать ряд формальных ограничений, в рамках которых управляющий сможет самостоятельно принимать решения. Эти ограничения устанавливаются по двум параметрам: финансовым и маркетинговым. Финансовый лимит вводится:
- по затратам и прибыли (в рамках утвержденного бюджета);
- по периоду окупаемости проектов развития;
- по стоимости решений, принимаемых управляющим самостоятельно (заключение контрактов, изменение финансовых условий с клиентами, поставщиками и партнерами, корректировка статей бюджета и др.).
В том, что касается маркетинговых параметров, собственник устанавливает ограничения в рамках выбранной стратегии, т. е. самостоятельно определяет:
- целевые группы клиентов;
- товарный ряд;
- каналы распределения;
- позиционирование компании.
Таким образом, модель управления развитием предполагает отход собственника от оперативного руководства при постоянном участии в формировании стратегии развития компании, определении ее позиций и поведения на рынке, а также основных маркетинговых и финансовых показателей.
Управление инвестициями
Эта модель предполагает максимальную отстраненность собственников от управления бизнесом: наемному менеджеру передается руководство оперативной деятельностью и развитием компании. Владелец оставляет за собой только право участия в управлении стоимостью бизнеса, по сути выступая в роли инвестора. Для данной модели характерны следующие особенности:
- владельцы не входят в правление компании и не занимают никаких должностей;
- управляющий менеджер нанимается не из числа собственников;
- владельцы предоставляют в управление наемному директору капитал (бренд, технологии, помещения, оборудование, персонал, инвестиции и т. д.), определяют финансовые показатели (НВК, объем чистой прибыли и т. п.) и ограничения по отрасли, в которой компания должна находиться;
- управляющий самостоятельно выстраивает деятельность компании и разрабатывает стратегию ее развития для достижения заданных результатов.
При этом собственник обязан:
- обеспечивать компанию капиталом;
- принимать решения о дополнительных инвестициях;
- устанавливать принципы распределения прибыли;
- делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным и стратегическим управлением, и полномочия, необходимые для их реализации;
- не вмешиваться в руководство текущей деятельностью и развитием компании.
В круг обязанностей управляющего входят:
- выбор направлений развития бизнеса;
- выстраивание и реорганизация деятельности фирмы в зависимости от изменений внешней среды;
- обеспечение достижения компанией финансовых показателей, установленных владельцами;
- предоставление собственникам своевременной, полной и достоверной информации о результатах деятельности компании;
- сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных в управление.
Ограничения, задаваемые собственником в рамках данной модели, также устанавливаются по двум параметрам (финансовому и маркетинговому), но отличаются от аналогичных показателей в предыдущем случае. По финансовым параметрам это:
- эффективность использования предоставленного капитала (например, отдача на вложенные инвестиции) за определенный период; размер дивидендов;
- стоимость компании и ее ликвидность;
- стоимость решений, принимаемых управляющим самостоятельно, по привлечению кредитов или использованию активов (наемный директор должен иметь полномочия для приобретения или продажи части имущества на определенную сумму или заданной стоимости без согласования с собственниками).
Единственный маркетинговый показатель, который собственники должны установить сами и изменения по которому управляющий обязан утверждать у владельцев, — это ограничение по отрасли. Наемный директор имеет право самостоятельно определять целевую группу клиентов и номенклатуру товара, а также выбирать каналы и способы их распределения, но в рамках заданной отрасли. Условно говоря, если в управление передается кондитерская фабрика, то наемный менеджер может производить карамель, печенье, шоколад и др., строить цеха по выпечке, но не имеет права без согласия владельцев перепрофилировать фабрику на производство мебели.
Существующие модели управления задают четкие параметры позиции собственника и его взаимоотношений с наемным директором.
Основной проблемой при передаче полномочий является неточное представление владельца о том, какую именно модель управления он собирается внедрить.
Спонтанный переход от одной схемы к другой без изменения процессов взаимодействия с управляющим, условий контракта и системы контроля также приводят к ухудшению отношений с наемным директором.
Таким образом, первым и самым важным этапом реорганизации компании является определение собственником наиболее оптимальной и комфортной модели управления.
Дальше могут возникать вопросы: как быть, если у компании несколько владельцев и все они тяготеют к разным моделям? Как меняется мотивация наемного директора, которому передали в собственность долю акций — ведь в этом случае он также становится собственником… Проблем действительно много, и решение в каждом случае приходится искать индивидуальное. При наличии нескольких собственников, например, в отдельных компаниях, входящих в общую структуру, могут быть реализованы различные схемы управления (такие примеры существуют на практике). В случае передачи наемному менеджеру части акций тот становится миноритарным акционером, а это позиция, для которой в структуре данных моделей места нет (по причине ограниченного влияния миноритария на деятельность компании).
В любом случае понимание того, какая схема управления будет реализована в компании, позволяет собственнику более четко определить свои требования к наемному директору: его полномочиям, ответственности и предполагаемым результатам, а также избежать ошибок, связанных с непродуманным регламентом взаимодействия или ложными ожиданиями, возникающими в процессе передачи управления.