Передача управления наемному менеджеру: правила игры

Корпоративное управление

Автор:
Источник: журнал «Управление компанией» № 5, 2006
Опубликовано: 20 сентября 2010

В последнее время владельцы компаний все чаще задумываются о том, чтобы полностью или частично отойти от управления собственным предприятием. Во многих случаях этот опыт становится для них неудачным: постоянные конфликты с наемным менеджером приводят к снижению эффективности, а иногда и потере бизнеса.
Для того чтобы передача управления проходила с наименьшими потерями и давала ожидаемый результат, необходимо организовать ее по определенным правилам.

Почему это происходит

Во-первых, любая компания, если она конкурентоспособна, так или иначе развивается и растет. Следовательно, увеличивается объем текущих управленческих задач и потребность в регулярности их решения, что предполагает постоянную вовлеченность первого лица в проблемы оперативного руководства. Поскольку посвящать все свое время выполнению управленческих функций собственнику зачастую не хочется, возникает необходимость в их делегировании. Бывает и так, что владелец вовсе не рвется уходить с руководящих постов, но масштабное развитие компании и ее переход к структуре холдингового типа требуют от собственника передачи отдельных направлений в управление наемным менеджерам.
Во-вторых, целью многих владельцев бизнеса является постоянное движение вперед, развитие, осуществление новых проектов. А реализовывать эти идеи, занимаясь оперативным руководством, невозможно без ущерба для решения текущих задач.
В-третьих, любой собственник, выложившись на начальном этапе развития компании, постепенно устает от выполнения управленческих функций. В конце концов, бизнес создается не для того, чтобы в нем жить по 24 часа в сутки!
В любом случае на каком-то этапе перед владельцем (или группой владельцев) встает вопрос о передаче управления. И в этот момент незнание основных правил и «подводных камней» данного процесса может привести к катастрофическим ошибкам. Вот как характеризовали последствия своего ухода от дел некоторые собственники: «Был опыт передачи управления наемному директору — за год он разрушил работу всей компании», «За два года мы сменили трех управляющих. Все они плохо работали: по полгода никаких изменений в бизнесе», «Взяли наемного директора, а коллектив его не принял — все продолжали советоваться с владельцами напрямую». Знакомо, не правда ли?

Основные трудности

Проблемы, возникающие при передаче управления, можно разделить на следующие группы:

  1. Владелец остро ощущает потребность в передаче управления, но не может на это решиться, поскольку боится за сохранность своего бизнеса (наемный директор разрушит компанию, обворует собственника и пр.).
  2. После передачи управления наемному менеджеру владелец в какой-то момент (как правило, через год) обнаруживает, что компания развивается не так, как он предполагал (не в том направлении, не с той интенсивностью, не с теми финансовыми результатами и др.). В самом худшем случае собственник действительно обнаруживает, что часть финансов или даже бизнеса потеряна.
  3. В процессе взаимодействия с управляющим владелец практически сразу начинает высказывать претензии, поскольку наемный менеджер все делает не так (как это видит или делал бы на его месте собственник).
  4. Передача управления не происходит, поскольку возникает сопротивление сотрудников (либо они начинают выражать неудовольствие действиями наемного директора, либо продолжают решать все вопросы напрямую с собственниками).

Для того чтобы делегирование функций оперативного руководства происходило с наименьшими потерями и рисками для владельца, важно учитывать несколько основных моментов.
Во-первых, передача управления — это стресс для всех сторон (собственника, наемного менеджера, сотрудников). А это означает, что проводить данный процесс следует поэтапно.
Во-вторых, отход от оперативного руководства ни в коем случае не означает, что владелец перестает контролировать свой бизнес. Следовательно, в зависимости от новой позиции собственника необходимо выработать и внедрить те формы контроля, которые будут оптимальны и достаточны для получения объективной информации о состоянии компании.
В-третьих, обеспечение контроля возможно только в том случае, если бизнес понятен и прозрачен для собственника. А это зависит от степени согласованности всех аспектов работы компании: соответствия поста наемного менеджера его полномочиям и ответственности, юридической закрепленности прав и полномочий каждой из сторон; соответствия бизнес-процессов способам и инструментам принятия решений, контроля их исполнения и др. Чем лучше выстроена и согласована работа всех подразделений компании, тем более она прозрачна и подконтрольна владельцу.
В-четвертых, передача управления не означает полного делегирования ответственности. Независимо от того, в какой мере собственник участвует в управлении, он все равно отвечает за принятие определенных решений. Каких и в каком объеме — зависит от позиции, которую владелец занимает по отношению к своему бизнесу и компании. Именно на этапе определения этой позиции и возникают основные проблемы.
Анализируя весь спектр взаимодействия владельца со своей компанией, мы выделили три возможные модели отношения собственника к бизнесу, системно отличающиеся друг от друга: управление деятельностью, управление развитием и управление инвестициями. Выбор той или иной схемы предопределяет:

  • степень участия владельца в управлении;
  • распределение ответственности в принятии решений между собственником и наемным менеджером;
  • характер взаимодействия владельца с управляющим;
  • требования к опыту, знаниям, квалификации и личностным качествам наемного директора;
  • набор инструментов контроля, необходимых собственнику для получения достоверной информации о состоянии компании.

Управление деятельностью

Это модель, которую используют большинство владельцев, принимающих решение о передаче управления наемному менеджеру. Ее основные характеристики:

  • собственники осуществляют оперативное и стратегическое руководство компанией, управляют стоимостью бизнеса;
  • владельцы (все или некоторые) являются топ-менеджерами и курируют основные направления деятельности компании. При этом один из собственников занимает должность первого лица организации;
  • владельцы составляют план работы компании, утверждают ее бюджет; совместными усилиями вырабатывают план развития бизнеса.

В рамках данной модели управления собственник обязан:

  • обеспечить достижение результатов компании в целом и того бизнес-направления, которое он курирует;
  • своевременно корректировать планы текущей работы компании и проектов развития;
  • обеспечивать других собственников своевременной, полной и достоверной информацией, необходимой для их эффективной работы и принятия совместных решений;
  • принимать решения о дополнительных инвестициях в развитие бизнеса.

Управляющий (из числа владельцев) отвечает за организацию деятельности компании в целом и ее отдельных направлений, их согласованность, обеспечение необходимыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета, принятие решений об изменении бизнес-процессов компании.

Управление развитием

В данном случае собственник передает наемному директору оперативное руководство компанией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса. Это означает, что:

  • владельцы НЕ входят в правление компании и НЕ занимают никаких должностей;
  • первое лицо фирмы (управляющий, генеральный директор и т. п.) нанимается НЕ из числа собственников;
  • владельцы выбирают и утверждают планы развития компании, бюджеты и условия привлечения инвестиций из тех вариантов, которые для них разрабатывает управляющий.

В рамках этой модели владелец обязан:

  • выбирать направления развития компании;
  • утверждать бюджеты — основной деятельности и новых проектов;
  • своевременно принимать решения об изменении стратегии и направлений развития бизнеса;
  • определять политику в отношении дополнительных инвестиций в развитие компании.

В случае выбора данной модели собственник должен делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным управлением деятельностью компании, и полномочия, необходимые для их осуществления, а также для реализации проектов развития в рамках утвержденной стратегии (например, для открытия магазинов или вывода на рынок новых товаров).
Ни при каких условиях, за исключением форс-мажорных обстоятельств или выхода управляющего за рамки своих полномочий, владелец не должен вмешиваться в оперативное руководство компанией.
Со своей стороны наемный менеджер обязан:

  • добиваться результатов, определенных планом развития и бюджетом компании;
  • выстраивать работу фирмы в целом и ее отдельных бизнес-направлений, координировать их действия;
  • осуществлять оперативное управление текущей деятельностью;
  • отслеживать изменения во внешней среде и/или внутри компании и своевременно информировать владельцев о необходимости преобразований;
  • предоставлять собственникам своевременную, полную и достоверную информацию, необходимую для контроля и принятия решений;
  • обеспечивать сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных владельцами в управление.

Данная модель предполагает разграничение полномочий и ответственности между собственником и наемным менеджером. Для обеспечения эффективного взаимодействия владелец должен задать ряд формальных ограничений, в рамках которых управляющий сможет самостоятельно принимать решения. Эти ограничения устанавливаются по двум параметрам: финансовым и маркетинговым. Финансовый лимит вводится:

  • по затратам и прибыли (в рамках утвержденного бюджета);
  • по периоду окупаемости проектов развития;
  • по стоимости решений, принимаемых управляющим самостоятельно (заключение контрактов, изменение финансовых условий с клиентами, поставщиками и партнерами, корректировка статей бюджета и др.).

В том, что касается маркетинговых параметров, собственник устанавливает ограничения в рамках выбранной стратегии, т. е. самостоятельно определяет:

  • целевые группы клиентов;
  • товарный ряд;
  • каналы распределения;
  • позиционирование компании.

Таким образом, модель управления развитием предполагает отход собственника от оперативного руководства при постоянном участии в формировании стратегии развития компании, определении ее позиций и поведения на рынке, а также основных маркетинговых и финансовых показателей.

Управление инвестициями

Эта модель предполагает максимальную отстраненность собственников от управления бизнесом: наемному менеджеру передается руководство оперативной деятельностью и развитием компании. Владелец оставляет за собой только право участия в управлении стоимостью бизнеса, по сути выступая в роли инвестора. Для данной модели характерны следующие особенности:

  • владельцы не входят в правление компании и не занимают никаких должностей;
  • управляющий менеджер нанимается не из числа собственников;
  • владельцы предоставляют в управление наемному директору капитал (бренд, технологии, помещения, оборудование, персонал, инвестиции и т. д.), определяют финансовые показатели (НВК, объем чистой прибыли и т. п.) и ограничения по отрасли, в которой компания должна находиться;
  • управляющий самостоятельно выстраивает деятельность компании и разрабатывает стратегию ее развития для достижения заданных результатов.

При этом собственник обязан:

  • обеспечивать компанию капиталом;
  • принимать решения о дополнительных инвестициях;
  • устанавливать принципы распределения прибыли;
  • делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным и стратегическим управлением, и полномочия, необходимые для их реализации;
  • не вмешиваться в руководство текущей деятельностью и развитием компании.

В круг обязанностей управляющего входят:

  • выбор направлений развития бизнеса;
  • выстраивание и реорганизация деятельности фирмы в зависимости от изменений внешней среды;
  • обеспечение достижения компанией финансовых показателей, установленных владельцами;
  • предоставление собственникам своевременной, полной и достоверной информации о результатах деятельности компании;
  • сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных в управление.

Ограничения, задаваемые собственником в рамках данной модели, также устанавливаются по двум параметрам (финансовому и маркетинговому), но отличаются от аналогичных показателей в предыдущем случае. По финансовым параметрам это:

  • эффективность использования предоставленного капитала (например, отдача на вложенные инвестиции) за определенный период; размер дивидендов;
  • стоимость компании и ее ликвидность;
  • стоимость решений, принимаемых управляющим самостоятельно, по привлечению кредитов или использованию активов (наемный директор должен иметь полномочия для приобретения или продажи части имущества на определенную сумму или заданной стоимости без согласования с собственниками).

Единственный маркетинговый показатель, который собственники должны установить сами и изменения по которому управляющий обязан утверждать у владельцев, — это ограничение по отрасли. Наемный директор имеет право самостоятельно определять целевую группу клиентов и номенклатуру товара, а также выбирать каналы и способы их распределения, но в рамках заданной отрасли. Условно говоря, если в управление передается кондитерская фабрика, то наемный менеджер может производить карамель, печенье, шоколад и др., строить цеха по выпечке, но не имеет права без согласия владельцев перепрофилировать фабрику на производство мебели.

Существующие модели управления задают четкие параметры позиции собственника и его взаимоотношений с наемным директором.
Основной проблемой при передаче полномочий является неточное представление владельца о том, какую именно модель управления он собирается внедрить.
Спонтанный переход от одной схемы к другой без изменения процессов взаимодействия с управляющим, условий контракта и системы контроля также приводят к ухудшению отношений с наемным директором.
Таким образом, первым и самым важным этапом реорганизации компании является определение собственником наиболее оптимальной и комфортной модели управления.
Дальше могут возникать вопросы: как быть, если у компании несколько владельцев и все они тяготеют к разным моделям? Как меняется мотивация наемного директора, которому передали в собственность долю акций — ведь в этом случае он также становится собственником… Проблем действительно много, и решение в каждом случае приходится искать индивидуальное. При наличии нескольких собственников, например, в отдельных компаниях, входящих в общую структуру, могут быть реализованы различные схемы управления (такие примеры существуют на практике). В случае передачи наемному менеджеру части акций тот становится миноритарным акционером, а это позиция, для которой в структуре данных моделей места нет (по причине ограниченного влияния миноритария на деятельность компании).
В любом случае понимание того, какая схема управления будет реализована в компании, позволяет собственнику более четко определить свои требования к наемному директору: его полномочиям, ответственности и предполагаемым результатам, а также избежать ошибок, связанных с непродуманным регламентом взаимодействия или ложными ожиданиями, возникающими в процессе передачи управления.

Автор: