Первый среди равных

Кадровый менеджмент
Источник: Комп&ньон
Опубликовано: 14 декабря 2009

Успешный менеджер должен уметь исполнять различные роли. Эти роли в основном всегда конфликтуют между собой, поэтому не может быть идеального менеджера в одном лице, так как ему необходимо было бы обладать противоположными личными качествами. Чтобы заставить менеджмент работать, нужна взаимодополняемость. Потому и следует говорить не о лидерах, а об управленческих командах. Никто не может быть менеджером в одиночку.

Однако не может быть и управленческого «колхоза», желательно иметь во главе лидера. Во-первых, потому что роль личности крайне важна не только в истории, но и в бизнесе. А во-вторых, людские ресурсы необходимо направлять и организовывать, чтобы их совместная деятельность приводила к синергии. И это – задача лидера.

О командах и лидерстве написано очень много. Поэтому на очередной встрече из серии «Перезагрузка 2009» при помощи спикеров Максима Агеева, генерального директора De Novo, и Урфана Гулиева, директора Аснова Холдинга, мы хотели оценить то, о чем говорят консультанты. И самое главное – познакомиться с их личным опытом командообразования.

Кто, на ваш взгляд, должен входить в управленческую команду – лица, занимающие должности определенного уровня, или можно привлекать и других?

Урфан Гулиев: Управленческая команда должна принимать решения. Но далеко не все, будучи прекрасными специалистами и преданными своим компаниям, хотят это делать. К тому же принимать решения, которые влияют на других, может далеко не каждый. Поэтому в команду должны входить люди, способные принимать решения, но она также должна быть открытой к мнениям со стороны.

Максим Агеев: Я полностью с этим согласен. Не люблю советчиков, которые не готовы взять ответственность за свои слова. Поэтому в мою команду входят управленцы, занимающие соответствующие должности, принимающие решения и несущие ответственность за них и за набор определенных функций организации. Когда мы создавали компанию в прошлом году, мне, конечно же, были нужны профессионалы, но еще важнее – единомышленники, с которыми я мог бы смоделировать будущую ситуацию и разделить ответственность. Сейчас в нашей команде насчитывается шесть человек вместе со мной, одно место при этом остается вакантным. Я отвечаю за стратегию, маркетинг и продажи (их я хотел бы передать коммерческому директору). Есть исполнительный и финансовый директора, а также директора по технологиям, персоналу и проектному производству.

У. Г.: Аснова Холдинг для украинского рынка довольно неординарная компания. Она сейчас принадлежит семи акционерам, причем ни один из них не является владельцем контрольного пакета. С самого первого дня компания управлялась через консенсус как минимум четырех человек. Я работаю с двумя командами, в первую из которых вхожу сам. Это наблюдательный совет, совет директоров, то есть то, где принимаются решения по стратегическим вопросам. Вторая же команда, работу которой я координирую, является довольно динамичной. В зависимости от решаемого вопроса мы привлекаем различных людей. При выработке некоторых решений были задействованы до 20 человек: руководители бизнесов, финансисты, юристы, эйчары. При этом, на мой взгляд, первую команду можно с большим основанием считать таковой, так как есть четкое единство целей и мотивация. Что касается второй команды, то она несет определенные черты группы специалистов.

Если у компании существует коллегиальный орган управления – совет директоров, правление, то как они соотносятся с командой: совпадают или одно входит в другое?

М. А.: Конечно, это не одно и то же. Совет директоров – в первую очередь орган операционного управления. В команду же по большому счету входят и ключевые специалисты, то есть все те, кто объединен общностью цели. Такое совпадение в нашем случае во многом объясняется тем, что наша компания – молодая, а на старте нужно быть собранными. Штат небольшой, поэтому я могу собрать вместе 70 человек для откровенного разговора или проводить опросы, охватывающие весь без исключения персонал.

У. Г.: Думаю, наши компании отличает не только стаж работы на рынке, но и то, что в De Novo, как и во многих стартапах, не сильно разделены функции собственности и управления. У нас же пять лет назад акционеры начали отходить от операционного управления. Хотя, я уверен, события последнего года у многих собственников отбили охоту удаляться от управления.

Максим, относительно недавно вы руководили большой компанией, входившей в огромную корпоративную структуру. Ощущали ли вы себя членом команды той корпорации, или у тамошнего лидера просто не было потребности иметь рядом с собой команду управленцев?

М. А.: Если кто не знает, речь идет о моем руководстве компанией Квазар-Микро, контрольный пакет акций которой в 2004 г. был приобретен российской Ситроникс, входящей в АФК Система. Конечно, это очень познавательно, когда ты, привыкший быть единолично на самом верху, попадаешь в другую иерархию, причем далеко не на первый ее уровень. Мне было интересно наблюдать за собой. Я не разделял целей большой компании и мировоззрения ее руководства, что стало в конечном итоге причиной моего увольнения. Сигнал, идущий от акционеров, затухал где-то высоко, до меня же не доходили даже остатки ударной волны или доходили в виде циркуляров, объяснить суть которых никто не мог. Тогда я наглядно убедился в том, что зачастую ситуация внутри выглядит совсем не так, как кажется сверху, и что продвижение управленческого сигнала по структуре компании – это очень сложная задача.

Успешность компании не зависит от ее величины. Здесь важно количество уровней иерархии. Мне кажется, их должно быть не более четырех, еще лучше – три. Да, чем меньше уровней иерархии, тем меньше возможностей для карьерного роста. Но стимулы для людей можно находить не только в нем. Для меня идеал оргструктуры – нейросети. В производстве, наверное, их нельзя организовать. Но я работаю в консалтинговом бизнесе, где основное средство производства добавленной стоимости – человек. Поэтому в таких типах бизнеса плоские, одноранговые оргструктуры вполне возможны.

Как в ваших компаниях организована управленческая обратная связь?

У. Г.: Я согласен с Максимом, что человек очень легко может «оторваться в полет». Достаточно сесть в кабинет, дорогую машину, и ты уже забываешь, кем был совсем недавно. Поскольку акционеры Асновы начинали все буквально своими руками, они не хотят отрываться от бизнеса. Поэтому, когда в 2002 г. началась работа по созданию холдинга, выстраиванию обратных связей уделялось первостепенное внимание. Большинство людей у нас сидят в опен-спейсе, акционеры ходят по этажам, и в любой момент их можно буквально поймать за руку, все обедают в общей столовой, где с акционером можно поговорить, стоя в очереди. Я почему о них говорю, потому что все идет сверху. Если акционеры так близки, то и топ-менеджменту быть другим не получится. В формализованном виде это все отражено в документе под названием «Принципы кадровой политики холдинга», где, в частности, записано, что минимум раз в год руководитель должен встречаться с каждым подчиненным своего подчиненного, и это строго выполняется. С людьми надо общаться, потому что снаружи здание может казаться вполне крепким, а внутри уже начались процессы разрушения.

М. А.: Я хочу рассказать, как в Квазар-Микро была организована работа с лидерами. Существовало такое понятие, как «золотое ядро», в которое входили около 50 человек. Эти люди были нашим главным кадровым резервом. Данная информация не была публичной, но те, кто входил в список, знали об этом.

Здесь я хотел бы сказать и о конфликтах интересов, которые возможны не только между собственником и наемным менеджером, но и между директором с линейными менеджерами и т. д. Я вообще не верю в общие интересы. Интересы всегда личные. И задача руководителя – суметь выстроить карту личных интересов так, чтобы результирующий вектор был направлен в нужном направлении. Интересы разные, но мне как руководителю крайне важно, чтобы человек был готов вместе со мной лбом пробивать стены, регулярно появляющиеся на пути.

Урфан, вы возглавляете холдинг, в компаниях которого есть свои команды. Насколько вы вникаете в их работу, и принимаете ли участие в их формировании?

У. Г.: Пять лет назад мы интуитивно начали уходить от вертикальной структуры. Мы – управляющая компания, но стоим не над бизнесами, а рядом с ними. На практике я обычно общаюсь с одним или двумя первыми лицами, а они уже работают со своими командами.

Что делать лидеру, если он понял, что происходящее – это начало конца?

М. А.: Тут все зависит от индивидуальности. На мой взгляд, реформирование компании – самое сложное для менеджера. Я очень не хотел бы работать кризис-менеджером: чистить, ломать, перешивать… Это тяжело в психологическом плане, потому что все берешь на себя. Если же отступить на шаг назад, то я не верю, что возможна ситуация, когда лидер горит огнем, а компания в это время затухает. Сначала у него что-то происходит в голове, ему становится неинтересно. Это моментально чувствуют люди, находящиеся рядом, а дальше пошли круги… Но если представить такое, что лидер витал в облаках, а потом вернулся и ужаснулся, то я посоветовал бы «идти в народ». Идентификация проблемы зачастую очень сложна. Как понять, когда плохо? Заместители говорят, что хорошо, а в курилке – наоборот. Кто врет? Я верю, что замы – с большей вероятностью. Работая в большой структуре в Москве, я убеждался в этом не раз, когда «бояре» замыкают «царя» в благополучных отчетах.

Когда вы как лидеры планируете уйти из бизнеса?

У. Г.: Конечно, когда-то нужно будет это сделать. Наверное, когда достигну уровня своей некомпетентности. Пока есть ощущение, что ты приносишь добавленную стоимость, думаю, есть смысл оставаться. На самом деле терять авторитет у коллег очень неприятно. Когда мы приняли решение о продаже 65% сети «ДЦ» стратегическому инвестору, тогдашний ее директор сказал, что это очень правильно. Рынок рос, и он как менеджер понимал, что мы как акционеры уже ничего не сможем добавить этому активу. И сегодня, когда я вижу, какие новые идеи и технологии принес инвестор, понимаю, что нам потребовалось бы значительно больше времени, чтобы достичь подобного. Думаю, что уходить нужно на подъеме, пока ты лидер. И пробовать себя в чем-то другом, ведь жизнь не заканчивается с уходом с поста руководителя. С возрастом это понимаешь особенно отчетливо. И не только потому, что появилось достаточно денег, их никогда не бывает достаточно, а потому, что начинаешь думать немного иначе, чем в молодости.

М. А.: Я убежден, что настоящий профессионал всегда работает на грани своей некомпетентности. На пике компетентности ты начинаешь прокисать. Осознание своей некомпетентности – это сильный стимул для движения вперед. Поэтому я третирую директора технологиям, чтобы он разбирался в финансах, а директор по финансам уже неплохо разбирается в технологиях, которыми мы занимаемся. Это зоны их некомпетентности, сужение которых необходимо для повышения эффективности работы компании.

Как вы оцениваете наличие управляемых конфликтов в команде?

У. Г.: Ведь уже давно сказано, поступай с другими так, как хотел бы, чтобы поступали с тобой. До Асновы я работал в одной уважаемой организации, где конфликты активно культивировались. Я сам был объектом манипулирования конфликтологов и не хотел бы оказаться в этой роли опять. А если мне некомфортно в такой ситуации, то почему другим должно быть хорошо? Многие сейчас буквально живут на работе, и только конфликтов тут, пусть и управляемых, не хватает.

Я считаю, что конфликты возникают на почве личного неприятия. Если люди нормально общаются и могут договориться, то до конфликта просто не доходит, какими острыми ни были бы споры.

М. А.: Скажу немного о другом. Производственные конфликты всегда существуют. Конфликтность, дуальность находятся в основе нашего мира. Это движущая сила. Но согласен с тем, что культивировать их не нужно. Хотя есть такие технологии, которые позволяют быстро встряхнуть организацию, спровоцировав конфликт. Я как-то раз попробовал – получилось не очень, и не уверен, что когда-либо повторю подобный опыт.
Мне интересно, когда вокруг меня работают разные люди, что неизбежно приводит к столкновению взглядов. Я называю это творческими конфликтами, в которых часто рождается новое.

Что сплачивает команду? Лояльность по отношению к лидеру или разделяемое всеми понимание целей и ценностей?

М. А.: Конечно, приятно, когда тебя любят. Но я считаю, что единство целей сплачивает. Лояльность же – это производная от единства целей.

У. Г.: Действительно, единство целей очень важно. Но они могут быть в разных плоскостях. Единство может быть или не быть и в том, над созданием какой компании мы работаем. Я убедился, что для того, чтобы стать командой, люди, во-первых, должны уметь общаться между собой и слышать других, а во-вторых, уметь признавать свои ошибки.

М. А.: Для меня еще очень важен такой элемент, как доверие. Оно порождает нравственность. Если ты знаешь, что человек тебе доверился, открыл какое-то слабое место, то его нельзя предать, я буду его поддерживать. Доверие продуцирует много других важных вещей в компании. Доверяя, мы легче прощаем друг другу ошибки.

Можно ли повысить эффективность команды при помощи консультантов?

У. Г.: На этапе становления компании у нас был тренинг «Лидер и его команда». Что нам только не приходилось делать в течение этих пяти дней. Но в конечном итоге практически никто из участников тренинга в компании не остался. На мой взгляд, консультанты не могут сделать все. Они могут дать толчок, а дальше все зависит от команды, которая сама должна понять, что и почему происходит. Никакие семинары и откровенные беседы, какими приятными они ни были бы, ничего не изменят в модели взаимодействия компании. Нужна работа с принятием решений в реальных условиях.

М. А.: Из своего опыта я могу добавить, что в работе с консультантами главное – правильно формировать свои ожидания. Никто тебя ничему не научит и не решит за тебя твои проблемы. Польза от хорошего консультанта в том, что он выводит на размышления. Когда-то мы приглашали именитых зарубежных консультантов, они нам разработали целевую структуру компании. Но в итоге мы сделали все наоборот, получив толчок, которого хватило для развития на протяжении нескольких лет. Однако именно несогласие с консультантами инициировало в компании ожесточенные дебаты, которые закончились конструктивным результатом.

Каким должно быть сочетание формализма и неформальных отношений в командной работе?

У. Г.: Я сказал бы, что у нас полностью неформальная компания. Нет должностных инструкций, жесткого разграничения полномочий и обязанностей. Но нет и бесхозных вопросов. Мы коллегиально решаем большинство из них, в том числе и вопросы ответственности за конкретные проекты. Сейчас мне легко отстаивать такую модель управления, поскольку она показала свою жизнеспособность в нынешних непростых условиях. Возможно, она не самая эффективная по критерию скорости принятия решений, приходится много говорить, убеждать, но в итоге решения более выверенные. Конечно, я говорю о модели принятия решений на уровне руководства бизнесами, ниже все происходит более традиционно.

Консультанты выделяют от семи до девяти ролей, которые должны быть в команде. На ваш взгляд, есть ли среди них такие, которые в нынешней ситуации являются главными?

У. Г.: Сегодня я хотел бы иметь как можно больше «генераторов». Рынок полностью неопределенный, все заняты тем, что пытаются не утонуть и подготовиться к худшему. И никто не знает, каким рынок будет послезавтра, через три-пять лет. И что нужно делать уже сейчас, чтобы быть готовым к конкурентной борьбе. «Генераторы» могли бы в этом помочь. Сейчас же полно скептиков («будет еще хуже») и аналитиков («мы же говорили!»). Я не скажу, что мы целенаправленно ищем таких людей, но если встретим, то обязательно узнаем. Ну а «доводчики» востребованы всегда.

М. А.: Я не могу выделить одной такой роли. При создании в компании добавленной стоимости все они важны.

Не бывает плюсов без минусов. Есть свои риски и в командном управлении. Консультанты обычно называют два: совладение информацией и угроза статусу лидера. Что вы думаете по этому поводу?

М. А.: Возможно, мои убеждения идут вразрез с требованиями информационной безопасности, которые гласят, что нужно разрезать информацию на куски, чтобы никто не владел целостной картиной. Со временем я убедился, что очень много доступной информации внутри компании ничему не угрожает. Если человек захочет украсть, он это сделает. Поэтому важно сделать так, чтобы ему не хотелось воровать. А чем больше сотрудников владеют общей картиной, тем лучше для компании. Ты поднимаешь рядовой персонал до своего горизонта. В своей компании мы ввели ежеквартальные общие собрания, благо она небольшая, где я рассказываю, как мы выполнили план, что у нас плохо, кто лидеры и проч. И людям это очень нравится.

А по поводу лидера… Я не боюсь, что у меня перехватят власть, так как не очень то она мне и нужна. Если ты понимаешь, что кто-то может делать лучше тебя, то надо отойти, потому что все равно за спиной будут ходить разговоры о твоей слабости.

У. Г.: Наверное, вы уже поняли, что понятие статуса лидера в культуре нашей компании вообще неактуально. Что же касается информации, то еще в 2004 г. мы реализовали идею открытых совещаний. В корпоративной сети размещалась информация о всех планирующихся совещаниях. Любой сотрудник, которому тема казалась интересной, мог на него прийти. Но через несколько месяцев мы осознали, что работники офиса только тем и занимаются, что ходят по совещаниям, поэтому подобную практику прекратили (улыбается). Однако эта история показывает наше отношение к информации. С одной стороны, если человек уже работает в компании, наше доверие к нему высоко. А с другой, если уж кто захочет вынести информацию, он всегда найдет способ, как это сделать. Мы почти все сидим в открытом офисе, который не напичкан камерами слежения. Хотя я знаю, что в этом отношении наша компания отличается от многих. Чем больше компания открыта, тем меньше секретов, которые могут нанести ей серьезный вред. У нас и финансы прозрачны. А бизнес-идеи довольно просты, в них нет особых ноу-хау, есть только воля и желание воплотить. Кто может сделать это, и сам сделает, а кто не может – никакие секреты не помогут.

Как вы считаете, придал ли нынешний кризис значимости жестким методам управления?

У. Г.: Мне кажется, что часто жесткость методов путают с принятием непопулярных решений. Что же касается собственно жесткости, то, я думаю, что многие собственники, которые в последнее время отошли от руководства, наконец дождались, когда эту жесткость можно обосновать, и прямо-таки ворвались в офисы с ножом в руке (улыбается). Все исходит от людей: если у них нет тяги к таким методам, то даже в условиях кризиса жесткость не является необходимостью.

М. А.: Для меня одним из качеств профессионального менеджера является умение и готовность браться за неприятную работу. Жесткость я не отношу к стилю управления, который может быть командным или делегирующим. А дисциплина и жесткость – это вообще мало связанные понятия. Мне важно, чтобы меня не боялись, а уважали.

Насколько лидер должен опережать свою команду?

У. Г.: Отрываться нельзя, иначе можешь оказаться в ситуации, когда тебя перестанут понимать. Но сохранять дистанцию за счет сокращения своих амбиций или подтягивания команды? Мне ближе второе. А те, кто не подтягивается, так или иначе отсекаются сами. Они не обязательно уходят из компании, но перестают быть частью управленческого ядра.

М. А.: В литературе хорошо описано такое понятие, как «одиночество лидера». Я его в полной мере ощутил, когда впервые стал первым лицом в компании – странное ощущение, когда спросить некого. Это плата за лидерство. Есть решения, которые должен принять только лидер, какая сильная команда ни была бы рядом с ним. Если же руководитель пытается скрыться за коллегиальностью, то, как правило, его авторитет в коллективе невысок. Да и в бизнес-среде у него «нулевая» репутация – сидит, начисляет зарплату, по телевизору выступает, но – не игрок.