Плюсы и минусы внутреннего аутсорсинга с точки зрения Регионального Предприятия группы «ПРОДО»

Практика
Источник: Практические Материалы с Бизнес-Форум «Financial Director», 11-12 ноября 2005 г., Москва
Опубликовано: 17 января 2006

Плюсы и минусы внутреннего аутсорсинга с точки зрения Регионального Предприятия группы «ПРОДО»



Предприятия группы «ПРОДО» – это уникальное объединение предприятий АПК РФ:

по производству кормов
выращиванию свинины и птицы
переработке
производству колбасных изделий и продуктов быстрого приготовления
крупных торговых компаний
региональных розничных торговых сетей
предприятий сервиса

Предприятия группы «ПРОДО» расположены в крупных промышленных и сельскохозяйственных регионах РФ:

Башкирия: Уфимский мясокомбинат и свинокомплексы
Сибирь: Омский бекон, Тюменский бройлер, Омский мясокомбинат
Юг: птицефабрики
Урал: Пермский мясокомбинат и птицефабрика «Пермская»
Центральные районы: Клинский мясокомбинат, Калужская птицефабрика, предприятия «Дарья»
Группа предприятий Нижнего Новгорода: кормозавод, свинокомплекс, мясо – и птицеперерабатывающие комбинаты,
Поволжье:Тольятинский мясокомбинат

Предприятия группы «ПРОДО» – это сложные многопередельные производства (комбинаты):

это комплексная переработка сырья и производство продукции
это собственный коммерческий и технологический транспорт
это склады и холодильники
это собственный энергетический потенциал
это собственный ремонтно-строительный потенциал
это градообразующие предприятия
это весь спектр обслуживающих хозяйств

Система управления Предприятий группы «ПРОДО»

Система управления самостоятельными юридическими лицами, деятельность которых координируется из центра управляющей компанией. Классическая линейная система управления по функциям производственного процесса: (Генеральный директор –> начальник цеха –> мастер)

Функциональное управление
Генеральный директор – технический директор, директор по производству, директор по персоналу, директор по безопасности, финансовый директор, управление качества, правовое управление

Проблемы развития Предприятий группы «ПРОДО»

обновление активной части производственных фондов
перемещение основных производств в более эффективные помещения
сильную конкуренцию региональных предприятий и предприятий Москвы – операторов мясного рынка
постоянный рост цен на сырье
необходимость сокращения операционных издержек
зависимость от государственной политики в области сельского хозяйства.
наличие оборотных средств для покрытия страховых запасов сырья
большая доля ручного труда определенной квалификации
высокие расходы на социальное обеспечение производственных коллективов
крупные региональные налогоплательщиками

Проблемы взаимодействия Предприятий группы «ПРОДО»

Межрегиональная кооперация в группе требует усиления и развития

Часть региональных предприятий исторически не связаны производственными связями

Внутренний аутсорсинг – осознанная необходимость или вынужденная мера

(out – внешний, source – источник)

Способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям

Непрофильные функции – функции, не связанные с организацией прямого производства продукции или процесса продажи товаров

Виды аутсорсинга

Производственный аутсорсинг предполагает передачу части производственных процессов или всего цикла производства сторонней компании

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) – передача сторонней организации отдельных бизнес – процессов, которые не являются для компании основными, бизнесобразующими

Уровни аутсоринга бизнес – процессов и механизм внедрения

Сервис бизнес – процессов первого уровня
корпоративный ( управляющая компания трансформируется в сервисную компанию, оказывающие услуги по стратегическому планированию, централизованному планированию и перераспределению денежных потоков, формированию кредитного портфеля, планированию и внедрению федеральных брендов продуктов, централизованной поставки отдельных видов сырья и т.д.)

Сервис бизнес – процессов второго уровня
региональный (сервисная компания открывает в регионах филиалы, оказывающая услуги предприятиям, территориально находящихся в определенном регионе)

Механизм внедрения
Сервисная компания заключает договор с предприятиями региона об оказании услуг по организации общих бизнес-процессов
Основными потребителями услуг являются директора производственных предприятий, руководители производственных и технических служб, торговых компаний.

Принципы построения и организации бизнес – процессов

Функциональный
Построение служб регионального сервиса проводится по общим функциям
Часть обязанностей, выполняемых ранее определенными структурными подразделениями предприятия передаются непосредственно в линейные подразделения предприятия или перераспределяются между подразделениями сервисной службы

Примеры:
Услуги по бухгалтерскому учету – 
а) Расчеты с персоналом – обработка рабочих листов и сдельных нарядов передается линейным руководителям
б) Учет ТМЦ – обработка приходных документов в количественно-суммовом выражении передается работникам складов

Аутсорсинг на предприятиях группы «ПРОДО»

выведена функция логистики и продаж продукции
выведена функция обеспечения производства технологическим транспортом
выведена функция обеспечения услугами вспомогательного производства и обеспечения: ремонт и строительство, уборка помещений, бытовое обслуживание рабочих и т.д.

Выводится в настоящее время в отдельный бизнес:
аутсорсинг бизнес – процессов – следующий этап развития системы управления.
бухгалтерский учет
контроллинг ( планирование и финансовый контроль)
расчетно-кассовое обслуживание
управление закупками сырья и материалами
HR – функции
безопасность и охрана
юридическое обслуживание
бизнес-планирование
маркетинг
IT – технологии и коммуникации
контроль, ревизии и аудит
управление инвестициями (развитием)

Преимущества (возможности) с точки зрения интересов директоров регионального предприятия:

Стандартные:
возможность для руководства не отвлекаться на управление обслуживающими функциями
уделять больше внимания основному бизнесу – производство продукции или продажа товаров.
возможность решения проблем с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала
обеспечение непрерывности бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг
возможность картерного роста руководителям – рационализаторам

Субъективные:
уменьшение ответственности за принятия управленческих решений
уменьшение рисков, связанных с принятием решения

Преимущества (возможности) с точки зрения интересов экономики предприятия :

гибкое использование трудовых ресурсов (отпадает необходимость в сокращении численности АУП при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании
деятельности, уменьшении объемов производства и продаж)
минимизируются расходы на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их
последующую техническую поддержку
оптимизируются управленческие расходы
увеличивается прозрачность экономики предприятия
увеличивается производительность труда
повышается эффективность основных производственных функция
увеличивается качество услуг обеспечения производства
сокращается время унификации бизнес – процессов
сокращение издержек операционных расходов за счет эффективности принятых управленческих решений
уменьшение субъективизма при принятии управленческих решений
увеличение инвестиционной привлекательности
сокращение внереализационных расходов
ускорение получения информации для принятия управленческих решений
усиление конфликта интересов, способствующему раскрытию резервов

Недостатки (угрозы) с точки зрения директоров регионального предприятия


потеря статуса
ограничение властных полномочий при принятии управленческих решений
усиление бюрократизма при выработке управленческих решений
риск потери управляемости предприятия
риск сокращения мотивации
усиление контроля управленческой деятельности
не понимание происходящих изменений в управлении
увеличивается управленческая нагрузка на линейный АУП
перераспределяется функционал
усиление конфликтов интересов
угроза авторитарным руководителям
угроза руководителям – универсалам

Недостатки (угрозы) с точки зрения интересов экономики предприятия


возможный рост операционных расходов при неразвитом рынке услуг аутсоринга
усиление социальной напряженности (потеря льгот и преференций, потери статуса топ – менеджеров)
конфликт с властными структурами (градообразующие предприятия)
угроза саботажа управленческих решений
угроза замедления в принятии управленческих решений
угроза возможных потерь от замедления в принятии решения.



Выводы

Корпоративное объединение предприятий с отраслевыми особенностями, многопередельным производством, испытывающем острую необходимость в инвестициях, совершенствование технологии производства и продаж продукции и товаров требует внедрения внутреннего аутсорсинга

Решение о внедрении производственного аутсорсинга принято управляющей компанией как осознанная необходимость.

Осознанная необходимость должна получить поддержку и понимание руководства региональных предприятий

 

Все статьи цикла «Практические Материалы с Бизнес-Форум «Financial Director», 11-12 ноября 2005 г., Москва »

(состоит из 8 статей)

Показатели эффективности и комплексная оценка успешности компании (17 января 2006)

Стратегия финансирования роста компании за счет публичных заимствований на финансовом рынке (17 января 2006)

Листинг на ФБ ММВБ (17 января 2006)

Выбор ключевых показателей эффективности бизнеса в современных экономических условиях . Поиск баланса количественных и качественных показателей на примере Костромской ГРЭС (17 января 2006)

Преимущества и недостатки холдинговой модели организации бизнеса: финансовый аспект (17 января 2006)

Плюсы и минусы внутреннего аутсорсинга с точки зрения Регионального Предприятия группы «ПРОДО» (17 января 2006)

Использование российских и международных холдингов в налоговом планировании (17 января 2006)

Особенности внедрения системы контроллинга компаниями, занимающимися долгосрочными инвестициями в имущество (17 января 2006)