Подходы к управлению затратами в компании холдингового типа
Переход на рыночные формы хозяйствования, активно осуществляющийся в последнее десятилетия, ознаменовал для большинства российских предприятий смену эпох и ориентиров: на место диктата производителя, продукция которого потреблялась почти со 100% гарантией, пришло «осознанное» производство под конкретного потребителя с определенными предпочтениями и финансовыми возможностями. В результате, доходы компаний стали менее регулируемы, чем затраты. Так, например, цены на продукцию могут быть регламентированы биржевыми котировками (цветные металлы, нефть), давлением конкурентов (автомобилестроение), колебаниями спроса (сельскохозяйственное машиностроение), сложившейся конъюнктурой (туристические услуги) и другими внешними, то есть фактически неконтролируемыми со стороны менеджмента предприятия факторами. В этих условиях управление затратами становится не просто деятельностью, от эффективности которой зависит выживание предприятие и размер прибыли, а превращается в основное конкурентное преимущество и основу развития бизнеса.
Особенность управления затратами в холдинговых, и, тем более, в транснациональных компаниях состоит в необходимости ведении систем параллельных учетов затрат и результатов, разветвленных по нескольким признакам: по валюте; по целевой сфере учета (бухгалтерский, налоговый, управленческий); по методологии учета затрат и результатов (по полным затратам, по переменным затратам, по затратам периода, по затратам на выпуск и реализацию продукции, по полным затратам холдинга, по затратам его структурных единиц и др.).
Эти особенности учета и планирования затрат плохо сочетаются с уровнем постановки экономической работы в производственных подразделениях холдингов. Заводскими работниками среднего и нижнего звена они кажутся навязанными извне и не способными помочь в текущей работе. Как правило, переход от традиционных форм учета и планирования к новым совершается слишком быстро, чтобы на всех уровнях быть корректным.
Отклонения от теоретически хорошо продуманных схем отнесения затрат вскрываются в больших компаниях не сразу, так как в традиционно советской системе управления они могут быть спрятаны абсолютно надежно. Как правило, возможность глубокого содержательного анализа ошибок отсутствует (из-за фактора времени и др.), в результате приходится прибегать к «причесыванию» управленческой отчетности на основе поверхностной правки данных.
Что же сегодня наиболее актуально для крупных промышленных холдингов в сфере управления затратами? Мы бы выделили три главных задачи.
Во-первых, это мониторинг данных об интегральных затратах по холдингу.
Во-вторых, – повышение обоснованности планирования и контроля над затратами за счет максимальной их детализации.
В-третьих, – получение возможности оптимизации затрат за счет новых алгоритмов распределения косвенных затрат, пересмотра норм и нормативов, ускорения управленческой реакции.
Проблема интегральных затрат порождена сознательным разделением сфер ответственности в высшем менеджменте холдинга. Формально, ряд подразделений холдинга является независимыми юридическими лицами. Информация о затратах и результатах дробится еще и для того, чтобы затруднить ее утечку. Наконец, разветвленная структура холдингов допускает существование в нем множества центров принятия решений. Результатом становятся несогласованность, дублирование и неоптимальность действий.
Именно с данной точки зрения уже целесообразно создание центра единого управления затратами в масштабах всего холдинга. По его информации можно будет увидеть максимально приближенное к истине соотношение в холдинге затрат и результатов. Это становится тем более важным, что с ростом холдинга в его структурах становится все больше топ-менеджеров, наделенных правом самостоятельного распоряжения значительными средствами, а сам холдинг захватывает в сферу своего бизнеса все менее доходные (потенциально) предприятия.
Проблема максимальной детализации затрат встает каждый раз, когда необходимо определить насколько обоснованы планируемые или отчетные затраты. На уровень центральных компаний обычно приходит настолько агрегированная информация о затратах, что обосновать степень достоверности отчета или корректности плана не представляется возможным. Такие отчеты дают ответ на вопрос об общей причине изменения или отклонения, но они редко дают полный ответ, указывающий реальный показатель, в отношение которого возможно и необходимо управленческое воздействие со стороны менеджмента предприятия или холдинга.
Декомпозиция важна и для поиска более обоснованных зависимостей формирования затрат.
Проблема оптимизации затрат относится к управлению данным аспектом деятельности холдинга. Анализ практики управления затратами показывает, что как бы жестко ни регламентировались размеры ассигнований на затраты в заводских подразделениях, обычно изыскиваются резервы для нерационального потребления затрат. Причина в ненапряженности исходных норм и нормативов, усугубившаяся многолетним их замораживании на многих предприятиях. Общий сравнительный анализ затрат на производство по многим заводам показывает их отставание по эффективности использования затрат от заводов ведущих зарубежных фирм. Возможности оптимизации затрат могут быть реализованы в случае их максимальной декомпозиции и совершенствования нормативного хозяйства, которое на сегодняшний момент является морально устаревшим, не отражающим точно трудовые и материальные затраты предприятия, делающим неприменимыми прежние стоимостные пропорции для планирования и контроля.
Прежде всего, предприятиям пришлось заново создавать систему отслеживания и прогнозирования своих основных стоимостных параметров: цен на потребляемые ресурсы, нормативной величины оборотного капитала, оценки стоимости основных фондов и объема амортизационных отчислений, политики оплаты труда, оптимизации объемов обязательных платежей, системы цен реализации со скидками и наценками, жесткого контроля административных, операционных и социальных расходов.
Сегодня наступает очередь ревизии старых технических норм. Часть из них устарела из-за использования более прогрессивного оборудования, другая – из-за изменения параметров используемых сырья и материалов, изменилась и технология управления производственными процессами. Так разработка более совершенных моделей технологических операций, а так же средств автоматизации контроля и управления ими, могут более оперативно и в автоматическом режиме оптимизировать технологические параметры производства, более точно определять состояние оборудования, а, следовательно, – потребность в его ремонте, снижать соответствующие затраты.
Наконец, автоматизация учета затрат, с максимальной их детализацией, позволит выявлять обоснованные их составляющие в традиционно трудных для нормирования сферах деятельности: в ремонтных, обеспечивающих и транспортных службах. Здесь также удастся выявить ранее неочевидные закономерности, а автоматизация обработки информации позволит получать отчетные данные в реальном масштабе времени, т.е. делать отчетную информацию доступной для принятия решений на следующий плановый период.
Таким образом, построение системы управления затратами в крупном промышленном холдинге должно базироваться на следующих принципах
- Наличие Персонала (в Компании и на предприятиях), обученного методологии управления затратами, сориентированного на совершенствование и обеспечение саморазвития системы
- Оптимизация и структурирование информационных потоков внутри Компании, между Компанией и предприятиями
- Создание базовых аналитических форматов управленческой отчетности для менеджеров, принимающих затратообразующие решения по сделкам, клиентам, продуктам, бизнес-единицам, функциям, инфраструктуре, обеспечивающим системам в удобном и интеллектуальном интерфейсе.
- Проектирование и обновление методологии управления затратами и расчетных инструментов, представляющих собой комплекс нормативов, баз данных и электронных таблиц, а также (возможно) заказное программное обеспечение, интегрированные с информационной системой Компании.
- Жесткое регламентирование бизнес – процессов и процедуры управления затратами.