Показатели оценки эффективности работы подразделения контроллинга

Контроллинг

Автор:
Источник: журнал "Контроллинг", №2-2002 г
Опубликовано: 16 сентября 2005

Показатели оценки эффективности работы подразделения контроллинга

Оценка эффективности работы отдела контроллинга – сложный процесс, поскольку данная служба является центром затрат.

Критерии оценки эффективности работы можно разделить на три группы:

1 группа. Повышение эффективности работы предприятия по параметрам, которые являлись целевыми и достигнуты благодаря функционированию отдела контроллинга (например, снижение себестоимости продукции).

2 группа. Количественные показатели, косвенно позволяющие оценить работу контроллера (например, количество запросов, обработанных контроллерами, наличие арифметических ошибок и неточностей в расчетах).

3 группа. Выполнение поставленных перед отделом задач (например, создание системы управленческого учета).

Цели и задачи работы выдвигаются самими контроллерами на основе анализа деятельности предприятия и должны быть интересны руководителю. Это соответствует функции контроллера как «продавца планов».

В случае их выполнения можно говорить об эффективной работе подразделения.

Решаемые задачи определяются исходя из специфики работы предприятия и срока деятельности на нем контроллеров. Анализ работы подразделений контроллинга позволил С.Г.Фалько') разработать Пирамиду контроллинга, в которой представлены базовые компоненты контроллинга в иерархии и; влияния на эффективность деятельность предприятия.

Критерии оценки работы контроллеров изменяются при переходе с одного уровня Пирамиды на другой, поскольку они должны соответствовать функциям и задачам, постав ленным на каждой ступени Пирамиды.

Выбор субъекта оценки очень важный вопрос при определении эффективности работ отдела контроллинга. В зависимости от того, кто проводил оценку, зависит ее адекватность полнота, аспект и степень объективности.

Поскольку потребителями услуг отдела контроллинга являются менеджеры, инженерно технические работники, финансисты и экономисты, можно предположить, что их мнение о работе отдела является главным в ходе оценки.

Используются как мнения отдельных субъектов (например, руководителя предприятия) так и точки зрения представителей нескольких классов экспертов (например, финансистов менеджеров).

Группа внешних консультантов может быт привлечена к оценке работы подразделения том случае, если консалтинговая фирма (работниками которой являются внешние консультанты) курирует работу отдела контроллинга.

Недостатком методики является субъективность оценки. Поэтому желательно четко сформулировать критерии и вопросы, на которые должны ответить субъекты оценки.

На начальном этапе работы подразделения контроллинга (первая ступень Пирамиды) перед контроллерами ставятся следующие задачи:

I. Создание системы управленческого учета.

Оценить выполнение данной задачи возможно на основе ответов субъектов оценки на следующую группу вопросов:

  • Процесс формирования методологических основ системы управленческого учета предприятия завершен?
  • Система управленческого учета снабжена программным обеспечением?
  • Позволяет ли выбранная система управленческого учета в целом обеспечить необходимой информацией менеджеров предприятия?
  • Как часто на Ваш запрос о получении информации, пришел ответ об ее отсутствии?

II Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия.

При оценке выполнения задачи могут быть использованы следующие вопросы:

  • Запланированный уровень снижения себестоимости достигнут?
  • Насколько существенны отклонения фактических значений показателей деятельности предприятия от плановых?
  • Планируя деятельность Вашего отдела пользовались ли Вы рекомендациями сотрудников отдела контроллинга?

III.Организация сбора, измерения, анализа иинтерпретация плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия.

Перечень вопросов может выглядеть следующим образом:

  • Назовите количество Ваших запросов, обработанных отделом контроллинга.
  • Позволяет ли информационная база предприятия получить информацию, необходимую в работе?
  • Считаете ли Вы, что контроллеры злоупотребляют своими правами при сборе информации, отвлекая Вас при этом от прямых служебных обязанностей, что в конечном итоге сказывается на качестве работы?

При переходе на вторую ступень Пирамиды, перед контроллером ставятся задачи дальнейшего повышения эффективности работы предприятия за счет организации рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства.

Например, если перед отделом контроллинга была поставлена задача снижения объемов брака, субъектам оценки можно предложить ответить на анкету, содержащую вопросы:

  • Достиг ли уровень брака запланированной величины?
  • Как можно оценить применение экономических знаний (в частности теории организации производства) при решении поставленной задачи?
  • Насколько эффективны меры, предложенные специалистами подразделения контроллинга?
  • Оценка производится по шкале от 0 до 3, с градацией 1 балл.

Следует отметить, что во всех перечисленных вопросах оценочные критерии должны быть определены для каждого предприятия исходя из специфики работы, уровня требований руководителя и запланированного возможного отклонения планового показателя от фактического.

Оценка каждого субъекта по каждой группе вопросов определяется как среднеарифметическое значение оценок по всем вопросам по формуле:

bij – оценка j – субъектом по i-той группе вопросов выполнения поставленной перед отделом контроллинга задачи,
bijk – балл, соответствующий ответу j-того субъекта на k – вопрос по i-той группе вопросов,
К – количество вопросов (1

После получения ответов на вопросы всех субъектов оценки составляется таблица, позволяющая оценить эффективность работы отдела (см. табл. 1).

Среднее значение оценки всех субъектов по группам вопросов определяется по формуле:

Таблица 1

Группа вопросов Субъект оценки 1 …… Субъект оценки j Среднее значение
1 b11 blJ
2 b 21 b2J
К b k1 bKJ

bj – среднее значение оценки по i-той группе вопросов,
j – количество субъектов оценки (Kj Оценка работы отдела определяется по формуле:

где
b -оценка эффективности работы отдела контроллинга,
I – количество групп вопросов (1

Если оценка находится в диапазоне от 2 до 3, работа отдела считается эффективной. Определяются новые задачи и начинается их выполнение.

Если оценка находится в диапазоне от 1 до 2, работа отдела является неудовлетворительной. Необходимо проанализировать объективные и субъективные причины низкой эффективности работы.

По результатам анализа субъективных причин руководитель может принять следующие решения:

  • Постановка новых задач перед отделом контроллинга
  • Доработка нерешенных задач
  • Сокращение численности отдела
  • Увеличение численности отдела

Если оценка работы отдела менее 1 балла, работа признается неэффективной. В этом случае необходимо пересмотреть деятельность контроллеров. Руководитель предприятия может принять решение о выводе отдела контроллинга из структуры управления предприятием, увольнении сотрудников по причине некомпетентности.

Литература

1. Фалько С.Г Контроллинг: современное состояние и перспективы // Российское предпринимательство. – 2001. – № 1.-С. 96-101.

Автор: