Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord

Стратегическое управление

Автор:
Опубликовано: 20 сентября 2010

Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord

«И познаете истину, и истина сделает вас свободными»
Евангелие от Иоанна, 8, 32

"… Они шли день и ещё ночь и тогда увидели землю. Бьярни сказал, что это не Гренландия и приказал плыть дальше, на север. Шли они на север ещё два дня и снова увидели землю. Викинги подошли поближе к этой земле и увидели, что она низкая и поросла лесом. Однако Бьярни, сын Херюльфа, так и не пожелал высадиться на берег.
Через несколько лет Лейф Счастливый, сын Эйрика Рыжего, отплыл с тридцатью пятью товарищами на запад. Он захотел узнать, какие же земли видел Бьярни. После долгих дней трудного пути викинги подошли к неведомой земле. «Мы сделаем не так, как Бьярни, – сказал Лейф, – мы здесь высадимся». Так была открыта земля, через пятьсот лет названная Америкой …"

из древних скандинавских сказаний

Короткое вступление

Известно, что далеко не все великие географические открытия совершены теми людьми, которым они приписаны. Первооткрывателями, как правило, становились люди, о путешествиях которых вследствие удачного стечения обстоятельств узнавало наибольшее количество людей, умевших извлечь из этого реальную выгоду. Таким образом великими первооткрывателями стали Христофор Колумб и Бартоломеу Диаш, хотя первыми из европейцев у берегов нынешней Америки побывали викинги, а мыс Доброй Надежды за две тысячи лет до великого португальского мореплавателя посетили древние финикийцы.

В области науки управления мы наблюдаем аналогичную картину. В своей первой книге «отцы-основатели» методики Balanced Scorecard Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон с гордостью указали, что «сбалансированная система показателей является новой структурой, объединяющей показатели, полученные из стратегии»1. Это утверждение не вызвало сомнений в Америке и многих других, в первую очередь англоязычных, странах, где Balanced Scorecard буквально за несколько лет стала чуть ли не самым популярным инструментом измерения результативности и стратегического управления бизнесом. Наиболее активно Balanced Scorecard, или сокращенно BSC, продвигалась в США, Великобритании, Германии и странах Северной Европы. В то же время во Франции в академических кругах и среди профессиональных менеджеров ажиотаж вокруг BSC вызвал некоторое удивление, так как французские компании уже много лет использовали подобный инструмент, называемый tableau de bord2.

После нескольких выступлений в печати, в которых французские учёные заявили о своем приоритете в области измерения результативности бизнеса на основе финансовых и нефинансовых показателей, Каплан и Нортон уже не были так категоричны. В 1997 году в одной из своих статей они вскользь упоминают о существование tableau de bord, снисходительно называя её «набором критических индикаторов или ключевых факторов успеха»3. Таким образом, с точки зрения Каплана и Нортона, их собственная модель является «структурой интегрированных показателей» и «системой стратегического управления», а tableau de bord, как видим, для них всего лишь «набор показателей».

Редкостное единодушие наблюдается и среди других авторов, писавших о BSC. Они либо абсолютно игнорируют наличие схожей французской концепции с более чем 70-летней историей либо ограничиваются простым упоминанием о ней. Например, Нильс-Горан Олве, известный исследователь в области управленческого контроля и измерения результативности (Швеция), описывая в своей книге Performance Drivers4 примеры альтернативных BSC концепций, ни словом не упомянул о а tableau de bord. Когда я в одном письме спросил его, как он относится к этой концепции и почему не указал её в ряду альтернатив BSC, он ответил, что считает её всего лишь «примером того вида отчётов о результативности, которые часто встречаются в бизнесе». Иначе говоря, мнение Олве о tableau de bord не слишком отличалось от мнения Каплана и Нортона.

Таким образом, с одной стороны представители англосаксонской традиции всячески подчёркивают инновативность BSC, а многие французкие менеджеры и учёные пытаются доказать обратное, утверждая, что незачем было наново изобретать велосипед и что Каплан и Нортон не так уж много добавили в свою модель. В этом споре, как мне кажется, силы сторон далеко не равны, хотя упрямые французы отнюдь не собираются уступать.

Результаты проведённого недавно опроса показали, что в Германии, Великобритании и Италии 98%, 83% и 72% компаний соответственно хорошо знакомы с BSC, а во Франции этот процент значительно меньше 41%. Кроме того, если в Германии, Великобритании и Италии не меньше 20% фирм реально используют BSC, то во Франции это делает лишь одна из тридцати двух компаний (для сравнения: tableau de bord использует почти 100% опрошенных французских фирм)5. Правда, использованный для получения данных анкетный метод опроса не позволяет утверждать, что идеи, связанные с BSC, не используются некоторыми французскими фирмами хотя бы частично, однако цифры говорят сами за себя.

Заметим также, что, несмотря на очевидное противостояние двух концепций, во Франции всё же наблюдались попытки адаптировать BSC к местным условиям. Примерамм могут служить carnet de bord equilibre Ж. Хоффекера и К. Гольденберга tableau de bord equilibre М. Жерво6. Однако несмотря на это, популярность BSC во Франции остаётся на довольно невысоком уровне.

В результате напрашивается вопрос, насколько же правы в своей настойчивости сторонники BSC, считающие её чистой инновацией, и насколько обоснованны претензии французских оппонентов, отстаивающих права tableau de bord?

И ещё несколько слов о целях и намерениях автора

Сразу хочу уточнить, что целью данной статьи не является простое выяснение вопроса первородства, который сам по себе не имеет какого-либо практического смысла. Реальные вопросы, на которые не только мне, но каждому из нас надо самостоятельно дать ответ, расположены в иной плоскости.

Почему случается так, что несомненно полезные для бизнеса и управления инновации так и остаются локальными или невостребованными?

Должны ли мы ограничивать свой кругозор исключительно англосаксонской традицией, как это фактически было и есть до сих пор?

Не слишком ли мы уничижительно относимся к собственным возможностям и достижениям, слепо копируя методы управления, которые априори признаём более качественными только потому, что они помечены made in USA?

Каково качество западных новшеств, захлёстывающих Восточную Европу, т.е. чего в этой волне больше инноваций или … «инноваций»?

Задавая эти вопросы, я отнюдь не считаю их риторическими и совершенно не уверен, что смог бы однозначно на них ответить. Я попытаюсь лишь начать разговор. Не собираюсь я также доказывать, что tableau de bord лучше, чем BSC, или наоборот, или ещё круче! что обе идеи никуда не годятся. На самом деле я думаю, что названные концепции в полной мере обладают заметными плюсами и минусами, и если уж говорить о них, то «сбалансированно», не ударяясь в откровенную рекламу и не пряча под оптимистическими лозунгами трещины на фасаде.

Скажу откровенно, что первым толчком, поводом к написанию этой статьи послужило желание разрушить коллизию, возникшую вследствие не совсем обоснованных претензий Каплана и Нортона на новизну своей концепции, хотя на самом деле действительно нового в ней не так уж много. Я также посчитал нужным восстановить справедливость в отношении незаслуженно игнорируемой и практически неизвестной у нас tableau de bord и показать, что «революция» в области измерения результативности бизнеса и поддержки стратегии в Америке могла бы произвойти намного раньше … если бы сначала американские предшественники Друкера, а затем Каплана и Нортона умели и/или имели желание читать по-французски . Если же без эмоций, то настоящей причиной появления этой работы была остро ощущаемая ныне необходимость всесторонне изучить опыт менеджмента и управленческого учёта, который накопился не только в США, но и в Европе (Германия, Франция) и Японии7, прежде чем приступать к возведению фундамента собственной, ориентированной на рынок, науки управления. Не хотелось бы всю жизнь глядеть на мир через очки Каплана или других корифеев западной науки управления. Хотелось бы хоть когда-нибудь увидеть новые горизонты своими глазами …

Семьдесят лет эволюции tableau de bord

Рассказывая о tableau de bord, следовало бы с самого начала определить это понятие, хотя, признаюсь, это довольно-таки сложно. С одной стороны, tableau de bord появилась, как уже было замечено, намного раньше, чем BSC, и многократно изменялась на протяжении десятков лет. С другой стороны, существовало и существует множество модификаций tableau de bord и производных от неё систем, наличие которых тоже усложняют нашу задачу.

Чтобы разрешить эту проблему, коротко рассмотрим эволюцию tableau de bord, сосредотачивая внимание на тех особенностях этой концепции, с которыми соглашается большинство авторов.

Один из наиболее известных и цитируемых французских учёных Ж.Л. Мало относит первое упоминание о tableau de bord к 1932 году. Согласно традиционному толкованию, tableau de bord рассматривалась как инструмент управления, предназначенный, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Его роль помогать высшему руководству оперативно получать общее представление о деятельности (операциях) фирмы и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществляется8.

Ж.Л. Мало считает, что причиной возникновения tableau de bord была неприспособленность французского бухгалтерского учёта 1930-х годов для принятия адекватных управленческих решений. Во Франции тех лет преобладали небольшие фирмы, управляемые непосредственно собственниками, для которых была важна именно управленческая составляющая учёта. Вместе с тем, начиная с 1917 года, когда был введён налог на прибыль, бухгалтерский учёт во Франции постепенно терял свою способность к «производству» необходимой для менеджмента информации.

В то же время, т.е. приблизительно во второй половине 1930-х годов, после более чем 15-летних жарких дебатов, произошло окончательное разделение финансового и управленческого (производственного) учёта. В это время и позднее, даже после 2-й мировой войны, французский производственный учёт находился в полной зависимости от финансового учёта вследствие значительного влияния государства на экономику в целом и сферу учёта в частности. Французское государство до 1960-х в значительной мере влияло на деятельность частных предприятий, проводя жёсткую политику регулирования производства и цен. Бухгалтерский учёт не был исключением. Например, Межведомственной комиссией по нормализации бухгалтерского учёта в 1947 году был разработан первый общий План счётов бухгалтерского учёта. В дальнейшем он был дважды существенно пересмотрен в 1957 и 1982 годах. Главное внимание Плана счётов было сосредоточено, естественно, на финансовом учёте, а класс счетов, отведённый под управленческий (производственный) учёт, появился лишь в редакции 1982 года и до сих пор остаётся «необязательным и примерным»9.

Взаимоотношения между двумя видами учёта состояли в том, что счета производственного учёта были не более чем «зеркальным» отображением соответствующих счетов финансового учёта, что делало первый (производственный учёт) слишком уж замедленным и нерелевантным для принятия управленческих решений10. Кроме этого, основой производственного учёта традиционно был метод калькулирования по полной себестоимости, что тоже не содействовало формированию адекватной информационной базы операционного управления.

Таким образом, именно неадекватность производственного учёта, тесно привязанного к финансовому, была первой причиной поиска системы, которая бы сосуществовала с действующей системой учёта, а не исходила из неё. Именно такой системой, корни которой находились вне обычной учётной системы, и была tableau de bord образца 1930-х годов.

Второй, возможно менее важной, но все же заметной причиной появления первой «панели управления» предприятием именно во Франции, был тот факт, что большинство французских менеджеров традиционно получали базовое техническое (инженерное) образование, чего не было в подобных масштабах ни в США, ни в других англоязычных странах. Поэтому никого не должен удивлять факт, что именно французские менеджеры, проведя параллель между техникой и экономикой, первыми начали использовали tableau de bord точно так же, как пилоты используют приборную панель самолёта или водители приборную доску автомобиля.

Третьей причиной различия между американским и французским подходами к управлению являлась довольно незначительная роль, которую играли французские биржи в деле финансирования развивающегося бизнеса. В результате руководство французских компаний было меньше сосредоточено на показателях финансовой отчётности, чем их американские коллеги, и больше сил отдавало организации производства.

Ещё до 2-й мировой войны подход к управлению предприятием с помощью tableau de bord распространился довольно широко, причём не только во Франции, но и в соседних странах.

Развитие tableau de bord, как и французской науки управления в целом, приостановила 2-я мировая война, но уже в конце 1950-х годов были замечены очевидные сдвиги. Распространение американских методов управления привело к выделению во французких фирмах центров ответственности и диверсификации tableau de bord. Для каждого центра ответственности разрабатывалась отдельная панель индикаторов, которая дополнялась данными бюджетов производства.

Начиная со второй половины 1980-х годов во Франции доминирует точка зрения, согласно которой tableau de bord это «средство сообщений», которое делает возможным контроль за достижением поставленных ранее задач, а также инструмент диагностики, реагирования и «иерархического диалога» между стратегическим и операционным уровнями управления11.

В начале 1990-х годов критика методов управленческого учёта и контроля, развернувшаяся в профессиональных кругах, не обошла и tableau de bord. Например, Ж. Лаверти и Р. Демистри утверждали, что критерии (показатели) качества работы фирмы должны прежде всего «гарантировать последовательность действий и их соответствие стратегическим целям»12. Таким образом, внимание в tableau de bord должно фокусироваться на самой деятельности, а не на сообщениях о ней, как это было раньше.

Этот подход привёл к пересмотру традиционного представления о tableau de bord и разработке обновлённой концепции. Tableau de bord стали активно использовать в качестве ключевого элемента ABM (Activity-Based Management) и OVAR (Objectifs-Variables d'Action-Responsables)13.

ABM является логическим продолжением популярного в последние четверть века инструмента управленческого учёта ABC (Activity-Based Costing), созданного в конце 1980-х годов группой известных учёных (Каплан, Купер, Джонсон и др.), которых поддержали профессионалы из CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing International), IMA (Institute of Management Accountants) и SMAC (Society of Management Accountants of Canada)14.

ABM является эффективным инструментом управления затратами и принятия решений, с помощью которого внимание концентрируется не столько на ресурсах, затраченных для производства продукта, сколько на производственных процессах, на том, как протекают эти процессы и для чего они нужны, а главное сколько стоят те или иные процессы. Основой ABM является анализ деятельности (activity analysis), используемый для исследования себестоимости конечного продукта и результативности процессов, «потребляемых» для его производства.

Другая концепция, с которой весьма тесно интегрировалась tableau de bord, во Франции получила название OVAR. Сущность OVAR состоит в последовательном определении целевых и функциональных показателей, обозначаемых OVA, сначала на наивысшем уровне управления (уровень N) для всей фирмы, а потом показателей ответственности ® для менеджеров более низкого уровня N-1, т.е. для руководителей структурных и хозяйственных подразделений. Цели OVA и ответственность R вместе образуют замкнутый контур управления OVAR. Если нужно, описанная выше процедура повторяется, но теперь уже менеджеры уровня N-1 формулируют целевые и функциональные показатели для своего отдела или подразделения, а показатели ответственности определяются для уровня N-2 и т.д.

Описанные выше изменения привели к формированию современной концепции tableau de bord, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединённых причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять; таким образом, в совокупности tableau de bord является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы15.

В настоящее время tableau de bord имеет многоцелевое предназначение, а её информация используется для разных уровней управления предприятием (таблица 1).

Раcсмотрим детальнее предназначение информации tableau de bord:

  1. Для самого менеджера. Tableau de bord обеспечивает получение информации о том, насколько хорошо менеджер делает свою работу с точки зрения достижения запланированных показателей результативности. Tableau de bord является также отчётом о состоянии активов, пребывающих в сфере ответственности менеджера, который помогает менеджеру понять, что нужно сделать для достижения намеченных результатов. Tableau de bord большей частью ориентирована на будущее, поэтому её индикаторы скорее отображают «потенциал» центров ответственности (их способность создавать результат в будущем), чем просто измеряют достижение результатов в прошлом.
  2. Для вышестоящих менеджеров. Tableau de bord обеспечивает получение информации о текущей и (особенно) будущей результативности подчинённых, поскольку результативность вышестоящих лиц управленческой иерерхии фирмы в значительной степени зависит от достижений тех, кому они делегировали полномочия или часть своей миссии. Кроме того, tableau de bord позволяет увидеть, насколько успешно каждым начальником координировались действия подчинённых.
  3. Для менеджеров одного уровня. Учитывая, что результативность одного менеджера несомненно зависит от результативности других, каждый из них нуждается в информации о других центрах ответственности, чтобы судить, насколько хороши его собственные действия по отношению к работе коллег. Это нужно для своевременного внесения корректив в заранее разработанные планы деятельности.
  4. Для всех менеджеров фирмы. Tableau de bord обеспечивает получение общей информации о фирме, наиболее значимых для неё результатах, возможностях и угрозах и наиболее важных направлениях её стратегии. Эта информация является одинаковой для всех менеджеров на каждом уровне иерархической лестницы.

Таблица 1. Предназначение и распространение информации, полученной с помощью tableau de bord

Цели (функции) Предназначение информации Распространение информации
Непосредственное управление хозяйственными подразделениями Для самого менеджера Локальное, затем вертикальное и горизонтальное
Управленческая отчётность Для вышестоящих менеджеров Вертикальное
Управление в соответствии с системой распределения ответственности Для менеджеров одного уровня Горизонтальное
Координация деятельности путём создания общего видения целей и стратегии фирмы Для всех менеджеров фирмы В целом по фирме

Информация, используемая в tableau de bord, может быть как финансовой, так и нефинансовой, причём на нижних уровнях управленческой структуры преобладает последняя. Чем выше уровень менеджмента, тем бoльшая доля финансовых показателей используется для принятия решений, а данные в tableau de bord становятся всё более обобщёнными и всё менее детальными.

В tableau de bord, как уже было упомянуто ранее, используются две категории показателей целевые и функциональные. Что касается первых, то они определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должны поддерживать низшие уровни управленческой структуры. Вторые, то есть функциональные, показатели обязательно должны соответствовать таким требованиям:

  • эти показатели обязательно должны быть контролируемы;
  • они должны быть рассчитаны с опережением целевых, т.е. сначала идут некоторые действия, а лишь потом определяется их результат, а не наоборот;
  • должны существовать причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями.

Функциональные показатели включаются в модель tableau de bord исходя из соображений существенности их влияния на конечные (целевые) показатели. При этом, как правило, руководствуются законом Парето (80/20), согласно которому результат на 80% зависит лишь от 20% факторов, которые теоретически могут на него влиять16.

Пример взаимосвязи между целевыми и функциональными показателями изображён на рис. 1, где мы видим последовательность построения причинно-следственной цепочки от движущих факторов и функциональных показателей до конечного (целевого) показателя снижения себестоимости продукции.

Поскольку в качестве целевых показателей на наивысшем (корпоративном) уровне используются собственно стратегические показатели (например, доля рынка или прибыль на инвестированный капитал), современная система tableau de bord является средством развёртывания и контроля за выполнением стратегии фирмы. Таким образом, модель причинно-следственых связей tableau de bord позволяет объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную связь и распределение ответственности на каждом организационном уровне.

Внедрение центров ответственности, которое изменило облик tableau de bord в 1950-х годах, придало этой модели более структурированный вид. Теперь каждый уровень управления имеет свои цели и показатели ответственности, которые дают возможность следовать общей для фирмы стратегии и оценивать деятельность каждого менеджера в соответствии со степенью достижения им поставленных целей.

Каждый общий показатель, определяемый как стратегическая цель на наивысшем уровне управления, «раскладывается» на несколько частей, каждая из которых передаётся в управление менеджерам низшего уровня; последние поступают со своими частями аналогично, дробя их ещё на меньшие доли и раздавая своим подчинённым и т.д. На рис. 2 схематически изображён последовательный процесс развёртывания целей на разных уровнях управления компанией.

Как видим, tableau de bord вряд-ли можно назвать всего лишь «набором показателей». Это весьма развитая и мощная информационная система, в которой можно найти намного больше общего с Balanced Scorecard, чем хотелось бы «отцам-основателям» последней. Однако не будем голословными и проанализируем, какие именно черты обеих концепций действительно являются схожими, а какие отличными. Для этого заглянем в историю развития систем измерения результативности бизнеса в англоязычном мире.

Когда проснулась Америка, или краткий экскурс в историю создания Balanced Scorecard В своё время меня очень интересовали вопросы: а были ли в англоязычных странах какие-либо прообразы BSC? Пробовали ли раньше, ещё до появления первых работ Каплана и Нортона, американские корпорации найти решение возникающих проблем? Знакомы ли были американцы с французской tableau de bord, а если нет, то почему?

Постепенно вчитываясь в научные труды и публикации в профессиональных журналах разных лет, издаваемых на Западе, я выяснил следующее.

Да, попытки реализации отдельных идей, положенных позднее в основу BSC, имели место, однако они не имели той синергии, которая могла бы превратить их в настоящие «бестселлеры» рынка бизнес-инноваций, как это позднее случилось с детищем Каплана и Нортона. Мы не будем здесь подробнейшим образом излагать всю концепцию BSC, так как информацию о ней можно найти в ряде материалов и статей, доступных для прочтения в Сети (основные из них приведены в конце статьи в Приложении.

Единственное, что мы сделаем, так это последовательно и не торопясь разложим по «полочкам» главные особенности BSC, которые в большинстве своём ещё в 1930-х 1970-х годах были реализованы в tableauх de bord и некоторых других моделях. Исследуем же мы BSC (в сравнении с tableau de bord) в разрезе трёх ключевых измерений: (1) формы, (2) содержания и (3) связей.

Форма: панель управления

В странах, которые мы относим к т.н. англосаксонской группе, идея о возможности использования для управления предприятием некоторой системы показателей, подобной приборной панели (instrument panel, dashboard) в самолёте или автомобиле, высказывалась ещё Джозефом Джураном в конце 1940-х годов (во всяком случае, об этом есть свидетельства у другого не менее известного современника Джурана Эдвардса Деминга17).

Джуран, находясь однажды на капитанском мостике океанского лайнера, наблюдал, какие инструменты, команды, средства коммуникации и пр. использовались капитаном и его командой. Как оказалось, капитан использовал относительно небольшое количество показателей для управления, если сравнивать их с теми, которые вообще можно было бы получить на судне. Джуран подумал, что неплохо было бы и в бизнесе создать такую систему показателей, которая бы обеспечивала руководителю возможность следить за отклонениями от «курса» или скоростью «движения» и принимать обоснованные решения.

В дальнейшем мысли Джурана неоднократно обсуждались, причём существовало два мнения. Первое состояло в том, что при создании панели управления для бизнеса надо следовать принципу минимализма, беря за основу приборную панель автомобиля. Сторонники этого течения утверждали, что для управления достаточно только иногда поглядывать на значения некоторого весьма ограниченного набора индикаторов, состав которых практически не зависит от стадий жизненного цикла бизнеса.

Другое мнение состояло в том, чтобы использовать за образец панель управления самолёта, которая содержит гораздо большее количество индикаторов, причём некоторые из них имеют первостепенное значение и должны находиться в поле зрения пилота постоянно (высотомер, указатели авиагоризонта, скорости набора высоты, угла поворота и др.), а прочие должны наблюдаться по мере необходимости (наличие и расход топлива, температура и давление масла, количество оборотов двигателя в минуту и т.д.). Кроме того, различные инструменты управления самолётом могут быть первичными или вторичными в зависимости от стадии полёта (взлёт, набор высоты, выбор курса, движение к цели, приземление). Иначе говоря, если проводить параллель с бизнесом, панель управления бизнес-процессами должна содержать показатели первичные (постоянно контролируемые) и вторичные (контролируемые периодически), причём их состав частично является переменным, т.е. зависит от стадии жизненного цикла бизнеса и выбранной на той или иной стадии стратегии.

Необходимость использования панели управления в бизнесе подчёркивалась и знаменитым Питером Друкером, который в 1954 году, излагая свою концепцию управления по целям (Management by Objectives MBO), писал: «Целевые показатели в ключевых областях [бизнеса] являются »приборной панелью«, необходимой для »пилота« делового предприятия»18. Позже, в 1996 году, Каплан и Нортон фактически повторят друкеровскую мысль: «Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов … »19.

Можно только предположить, и то ненаверняка, что Друкер был знаком хотя бы в общих чертах с принципами построения tableau de bord. В то же время сущкствующая связь между MBO и tableau de bord вряд-ли может быть охарактеризована как очень тесная. Во всяком случае, попытки внедрения MBO во Франции в 1950-х 1970-х годах натолкнулись на серьёзное сопротивление местных менеджеров, ничуть не меньшее, чем в случае с BSC.

Интересно, существовала ли для Друкера, Каплана или любого другого западного учёного проблема ознакомиться с практикой использования tableau de bord? На этот вопрос следует ответить так: проблемы не было, скорее не возникало желания.

Кроме публикаций в периодических изданиях, начиная с конца 1950-х годов во Франции постоянно публиковались книги, посвящённые tableau de bord или, по крайней мере, соответствующие разделы включались в учебники по менеджменту и управленческому контролю20. Тот факт, что эти книги не были переведены на английский язык и вследствие этого оказались практически неизвестными в англоязычных странах, свидетельствует не об отсутствии рационального зерна в идее tableau de bord (или же французском менеджменте вообще!), а о чрезмерной, скажем так, нелюбознательности американцев, британцев и других представителей англо-саксонской традиции (а также «примкнувших к ним»), интерес которых редко простирался за границы собственной территориальной, а главное, языковой сферы. Таким образом, создавая панель управления, названную впоследствии Balanced Scorecard, Каплан и Нортон, которые, очевидно, не были знакомы с tableau de bord, развивали идеи, заложенные в хорошо известной им концепции MBO. Если внимательно приглядеться, мы найдём довольно много общих черт у BSC и MBO например, целевой подход к управлению, пронизывающий всю организацию; использование панели индикаторов для мониторинга процессов; последовательность действий; взаимосвязь между стратегическим и операционным уровнями управления; привязка показателей к системе мотивации менеджеров и сотрудников и пр.

Перечисление этого списка (довольно впечатляющего, не так ли?) вызывает в душе смутные сомнения, а много ли, мол, добавили Каплан и Нортон к «бессмертным» идеям Друкера, создавая свои сбалансированные показатели?

Добавили они, в принципе, немного, зато весьма удачно, это следует признать.

Главное, что сделали авторы BSC и что должно действительно быть поставлено им в заслугу, так это увеличили степень эксплицитности модели. Если рассматривать вопрос именно в этом разрезе, то MBO по степени эксплицитности находится намного ближе к tableau de bord, чем к BSC. В обеих концепциях (имеются в виду MBO и tableau de bord) на определение целей и показателей управления никакие ограничения не накладываются, т.е. каждая организация абсолютно свободна в своём выборе. В BSC, как уже указывалось ранее, цели и показатели рассматриваются только через призму четырёх или более «перспектив» и должны быть сосредоточены на определённых группах заинтересованных сторон и процессах. Интересно, что на поверку MBO оказался далеко не таким уж суперполезным инструментом управления. Если в 1960-х 1970-х годах количество внедрений MBO росло прямо на глазах, то позднее многие организации, использовавшие целевое управление «по Друкеру», отмечали, что от него «больше вреда, чем пользы»21. Как оказалось, именно отсутствие жёсткого направляющего каркаса приводило к размыванию начальных идей MBO, отходу от рекомендованной последовательности внедрения и постепенному остыванию энтузиазма высшего менеджмента.

Фактически идеи MBO в большинстве организаций воплощались в двух вещах: (1) оценке индивидуальной ценности наиболее заметных носителей интеллектуального капитала и (2) отслеживании степени достижения целей внутри организации с помощью некоторой системы индикаторов (панели управления). Например, в США многими топ-менеджерами используются системы мониторинга состояния бизнеса, иногда называемые системами мониторинга хозяйственной деятельности (business availability or business activity monitoring BAM).

Этот термин был введён аналитиком Гартнером для обозначения системы доступа в режиме реального времени к основным показателям результативности бизнеса, создаваемой с целью ускорения и повышения эффективности деловых операций, проводимых предприятием.

Дэйвид Рейчман, директор по вопросам производственного маркетинга компании Mercury Interactive продавца программного обеспечения, продвигающего BAM на рынок, говорит: «BAM цифровая панель управления, которая коренным образом изменяет представление об информации, пригодной с точки зрения бизнеса. Она использует показатели и другую информацию о компании и предаставляет её как события … отвечающие потребностям бизнеса. Так, если, скажем, возникает некая практическая проблема, менеджмент может немедленно вычислить, действительно ли это важно для бизнеса и мобилизовать необходимые ресурсы»22.

Рейчман говорит, что компании начинают осознавать необходимость видеть ситуацию, чтобы её контролировать, а также тот факт, что «бизнесу нужен деловой подход». Слишком долго разработчики программного обеспечения уделяли чрезмерное внимание удобствам с точки зрения системы, но не с точки зрения оценки результативности бизнеса.

Панели управления типа BAM, как уже было сказано, распространены в США и других англоязычных странах. Фактически эти модели созданы благодаря развитию парадигмы MBO, которая иногда явно, а иногда и незаметно, оказывала и оказывает до сих пор сильное влияние на системы измерения результативности бизнеса и современные подходы к стратегическому управлению.

Вместе с тем, некоторые системы измерения результативности, построенные в виде панели управления, основываются не на принципах MBO, а на tableau de bord. Правда, сфера распространения таких систем сравнительно невелика: она ограничивается собственно территорией Франции и некоторых других франкоязычных государств (Бельгия, Швейцария и Люксембург в Европе, Алжир, Тунис, Марокко, Кот Д'Ивуар и некоторые другие страны в Африке).

За пределами Франции, особенно в бывших французских колониях, распространением tableau de bord занимаются, в основном, консалтинговые и промышленные компании. Например, специалисты GeoQuest подразделения всемирно известной фирмы Schlumberger Limited, занимающегося разработками в области геологоразведки, инженерного дела, бурения, экономики и анализа рисков, а также поставляющего программные продукты для управления данными в нефтегазоразведочной и добывающей промышленности, разработали автоматизированную цифровую панель управления (tableau de bord) для ряда частных и государственных нефтегазовых компаний стран Северной Африки.

К примеру, в государственной нефтегазовой компании Алжира Sonatrach tableau de bord, разработанная GeoQuest, активно используется менеджерами для постоянного контроля над расходами. Этот программный продукт был успешно интегрирован в коммерческую технологию Sonatrach, что позволило использовать его с максимальной эффективностью для бизнеса. Эта инновация стала одной из основ системы коммерческого развития DecisionPoint информационной системы принятия ответственных решений.

Содержание: баланс финансовых и нефинансовых индикаторов

Одной из наиболее заметных особенностей BSC является объединение в одной структуре финансовых и нефинансовых показателей, которые можно было бы с максимальной пользой применять для поддержки управленческих решений.

Стратегическое управление требует измерения не только (и не столько) финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, – необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Довольно общее и описательное слово «стратегия» при превращении из абстрактной идеи в реальный проект требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь определённые критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать её результаты и принимать стратегические управленческие решения. Как указывают в своих работах Каплан и Нортон, разработка BSC в первую очередь была вызвана довольно активной критикой финансовых индикаторов как основы принятия управленческих решений, которая озвучивалась на страницах ряда академических и профессиональных изданий по менеджменту и управленческому учёту. Эта критика в равной степени была направлена как на ретроспективный (исторический) характер традиционных учётных показателей, явно не соответствующий потребностям стратегического управления, так и на их несостоятельность в деле описания ключевых бизнес-процессов и отображения вклада тех неосязаемых активов, которые реально создают стоимость в условиях высокотехнологичного, инновативного производства.

«Перекос» в сторону использования финансовых (монетарных, денежных) показателей на практике неоднократно приводил к тому, что руководители отказывались вкладывать средства в долгосрочное развитие, опасаясь ухудшить этим текущие финансовые показатели. Конечно же, такая политика не могла обеспечить компании долгосрочное развитие и стабильность.

Кроме того, формирование новой экономики привело к небывалому ранее повышению значения интеллектуального капитала фактора, определяющего успехи не только высокотехнологичных компаний, но и предприятий т.н. традиционного сектора экономики. Например, стоимость интеллектуального капитала компании Coca Cola составляет 96% (!) от её рыночной стоимости, компаний Microsoft и Intel 94% и 85% соответственно. Показатели корпораций, представляющих более традиционные отрасли, тоже впечатляют: ABB 85%, General Electric 82%, Honda 68%23.

Таким образом, интеллектуальный капитал начал оказывать гораздо бoльшее влияние на рыночную стоимость крупнейших компаний мира, чем финансовые и реальные активы, а управление знаниями превратилось в приоритетное направление корпоративного менеджмента (рис. 3). Это потребовало срочного пересмотра сложившейся системы управления и измерения результативности бизнеса.

Поэтому идея измерения влияния знаний и инноваций на внутренние процессы, ценности акционеров и клиентов, реализованная Капланом и Нортоном, была с восторгом встречена западными менеджерами, нашедшими в сбалансированных показателях ценнейшее дополнение к традиционной системе учёта, которая уже давно перестала удовлетворять потребности управления.

В то же время в США подавляющее большинство учёных и практиков-управленцев оставалось в полном неведении относительно опыта использования нефинансовых показателей в tableau de bord.

В целом следует признать, что интеграция финансовых и нефинансовых показателей в BSC обрела более совершенную форму, чем в tableau de bord. Последняя создавалась ещё до появления новых информационных технологий, когда понятия «интеллектуальный капитал» или «управление знаниями» были ещё не в ходу. В конце 1930-х начале 1970-х годов управление было ориентировано на повышение эффективности производства без глубокого анализа внешних факторов и только с середины 1970-х началось постепенное формирование стратегического управления. Поэтому нефинансовые показатели, включаемые в tableau de bord, большей частью относились к внутренним процессам. Впрочем, жёсткое регулирование производства и цен на товары французким правительством политика, от которой отказались лишь в 1980-х годах, делала в те годы подобный подход вполне приемлемым.

Таким образом, «наполнение» традиционных tableauх de bord приблизительно соответствовало содержанию двух из четырёх проекций канонической BSC Каплана и Нортона финансовой и внутренних процессов. Изменения, внесённые в концепцию tableau de bord в 1980-х 1990-х годах, привели к расширению этой модели и включению в неё не только традиционных натуральных показателей, характеризующих производство и потребление, но и новых показателей оценки качества (процент бракованных изделий, процент невыполненных вовремя заказов), а также целого ряда т.н. социальных показателей (уровень абсентеизма, оценка климата в организации и др.).

Фактически, несмотря на отсутствие чёткого группирования показателей по отдельным проекциям, как это делается в BSC, современные tableauх de bord содержат почти все соответствующие им меры оценки финансовой, операционной и социальной результативности бизнеса, за исключением разве что показателей обучения.

В то же время французские авторы подчёркивают наличие некоего «социально-экономического контекста» tableau de bord, который не наблюдается в BSC25. На самом деле «социальные» или «социально-экономические» показатели вполне могут быть включены в структуру BSC и даже больше BSC может быть ориентирована не только на финансовый результат, но и на максимизацию социального эффекта. Я имею в виду использование BSC для оценки эффективности управления правительственными организациями, органами местного самоуправления, университетами и т.д.26

На самом деле различие между tableau de bord и BSC состоит в другом отсутствии чёткой структуры у первой и наличие её у второй. Очевидно, tableau de bord всё же более ориентирована на внутренние процессы и финансовые показатели, чем BSC, но вряд-ли это можно назвать недостатком французской модели. Дело в том, что экономика Франции менее глобализирована и более регулируема, чем экономика США. Имеют значение также традиции организации бизнеса, специализация предприятий и особенности конкуренции. Именно эти факторы, по моему мнению, и определяют специфику каждой из рассматриваемых моделей.

Кроме того, в процессе проектирования открытых систем вроде tableau de bord разработчики постепенно «сползают» к финансовым целям и показателям, которые значительно легче определить и рассчитать. Поэтому идея Каплана и Нортона искусственно ограничить возможности подобного перекоса своими четырьмя проекциями заслуживает всяческого одобрения. Единственный минус состоит в том, что цепочка «персонал внутренние процессы клиенты финансы» многими воспринимается как незыблемая и нерушимая связка, к которой ничего нельзя ни добавить, ни отнять. На самом деле никто не мешает разработчику изменить количество и/или состав звеньев этой цепочки, т.е. модифицировать некоторые проекции либо добавить новые. В системе BSC главным является факт группировки целей и показателей по отдельным «перспективам», ориентированным на разные группы заинтересованных сторон и объединённым причинно-следственными связями, а не строгое соблюдение изначального рецепта Каплана и Нортона, ведь каноническая BSC является достаточно общей, но не абсолютно универсальной моделью.

Ещё одним важным вопросом является количество финансовых и нефинансовых показателей, включаемых в систему стратегического измерения результативности бизнеса. Каплан и Нортон считают оптимальным общее количество в 20-25 показателей27, распределённых по четырём проекциям BSC следующим образом:

  • Финансы пять показателей (22%).
  • Клиенты пять показателей (22%).
  • Внутренние процессы от восьми до десяти показателей (34%).
  • Обучение и развитие пять показателей (22%).

Что касается tableau de bord, то найти какие-либо рекомендации по этому поводу практически невозможно. Единственное, что можно с уверенностью подтвердить, так это наличие достаточно большого количество показателей, которые используются большинством французких компаний. Если подсчитать все показатели, присутствующие на разных уровнях управления, то типичная tableau de bord содержит аж никак не менее двух-трёх десятков, а частенько и гораздо большее количество финансовых и нефинансовых индикаторов.

Вообще-то далеко не все специалисты считают, что количество измеряемых параметров бизнеса улучшает качество управления. Например, одним из наиболее известных оппонентов Каплана и Нортона является доктор Артур Шнейдерман, в прошлом директор по качеству и производительности компании Analog Devices Inc., а ныне независимый консультант.

Шнейдерман считает, что компании не могут одновременно концентрироваться на таком большом количестве показателей. При этом он ссылается на опыт Hoyo Seiki Company Ltd., которая обходится всего тремя наиважнейшими показателями (удовлетворённость потребителей и служащих, прирост доходов), и своей бывшей компании Analog Devices, использовавшей в прошлом лишь два ключевых показателя, связанных с удовлетворённостью покупателей и развитием новых продуктов28.

Что же предлагает Шнейдерман? Во-первых, говорит он, можно разгрузить сбалансированную систему, сохранив лишь главные показатели. Таких может быть, по мнению Шнейдермана, не более десяти. Во-вторых, можно разбалансировать систему измерения результативности, искусственно уменьшив, например, роль менее действенных финансовых показателей.

Ну что тут скажешь … Да, Шнейдерман прав, утверждая, что нельзя ориентироваться на слишком большое количество показателей (уточним целевых показателей!). Однако нельзя согласиться с тем, что менеджеры «не могут активно контролировать 10 и, конечно же, больше чем 10 показателей одновременно»! Мониторинг нескольких десятков показателей на разных уровнях управления, в принципе, не является проблемой. Другое дело, что управление организацией на основе стольких показателей действительно выглядит проблематичным.

Другой спорный момент касается предложения разбалансировать систему показателей путём снижения «веса» финансовых индикаторов. Действительно, показатели в системе BSC не могут быть равнозначными и оцениваться одинаково, но нельзя же дифференцировать их значение только по признаку «финансовый нефинансовый»! На мой взгляд, логичнее было бы выделить в каждой проекции один или два ключевых показателя, которые бы имели бoльший вес, чем остальные, а среди них, в свою очередь, обозначить показатель наивысшего приоритета. Это сфокусирует аморфную структуру BSC и ликвидирует недостаток, который так часто становится предметом критики её оппонентов.

Упомянутый выше показатель наивысшего приоритета может относиться исключительно к той «перспективе», которая замыкает цепочку причинноследственных связей модели BSC. Замыкающей же проекцией BSC является финансовая, и тут получается, что Шнейдерман в корне неправ, пытаясь «опустить» финансовые индикаторы. Наоборот, только использование последних (например, показателя экономической добавленной стоимости EVA®29 может превратить BSC из набора полезных, но несколько разобщённых показателей, в систему с чётко выраженным целевым ориентиром.

Причинно-следственные связи между показателями

Ещё в 1920-х годах западные компании начали использовать в практике финансового менеджмента системы взаимосвязанных показателей, например, пирамиду DuPont. Эти системы были строго детерминированны, в отличие от более поздних разработок, к которым относятся tableau de bord и BSC. Особенностью последних является использование менее строгих причинно-следственных связей между целями и показателями.

Причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями в tableau de bord не всегда имеют иерархический характер, в отличие от BSC, в которой цели всегда разворачиваются каскадом (т.е. цели уровня N являются аналитической суммой целей уровня N-1). Как уже говорилось раньше, в модели BSC все связи между показателями рассматриваются через призму четырёх «перспектив» (рис. 4).

Причинно-следственные связи в каждой компании устанавливаются индивидуально. Например, специалистами корпорации Xerox было эмпирически доказано, что увеличение показателя удовлетворённости покупателей на 1% приводит к увеличению их приверженности продукции фирмы на 0,5%. Это означает, что увеличивая степень удовлетворённости своих покупателей сегодня, Xerox формирует основу для получения доходов и прибыли завтра.

В своей первой книге30 Каплан и Нортон указывают, что в модели BSC существуют не только причинно-следственные связи между группами показателей, объединённых в проекции, но и взаимосвязь между показателями компании и её хозяйственных подразделений, а также между показателями результативности и вознаграждения. Иначе говоря, внедрение стратегии с помощью BSC совершается в такой последовательности: корпорация хозяйственные и/или структурные подразделения индивидуальный уровень. Фактически BSC позволяет перебросить «мостик» между стратегическим и операционным уровнями управления и между зонами коллективной и индивидуальной ответственности.

Что касается tableau de bord, то она предусматривает выделение для каждого центра ответственности отдельной таблицы индикаторов, хотя выполнение целевых показателей не всегда служит для определения меры вознаграждения менеджеров. Остальные же взаимосвязи почти одинаково представлены в моделях BSC и tableau de bord (таблица 2).

Таблица 2. Основные виды взаимосвязей в моделях BSC и tableau de bord

Взаимосвязи BSC Tableau de bord
Между стратегическими и операционными показателями + +
Между фактическими и плановыми показателями + +
Между показателями компании и её хозяйственных подразделений + +
Между показателями результативности и вознаграждения + не всегда*
  • В некоторых вариантах tableau de bord подобная взаимосвязь может и отсутствовать

Анализируя особенности построения стратегических карт и логику причинно-следственных связей между целями и показателями в обеих сравниваемых концепциях, я пришёл в выводу, что обычная, не ограниченная «перспективами», панель управления моделируется намного проще и главное! легче реализуется практически. Основными же проблемами, связанными с построением BSC являются:
методологическая сложность определения показателей интеллектуального капитала;
отсутствие данных о многих параметрах внешнего окружения, что не позволяет предприятию получить достаточно чёткую картину в проекции клиентов.

Если первая проблема типична не только для нас, но и для Запада, то вторая намного острее ощущается именно на пост советском пространстве.

В нашей стране очень сложно (если возможно вообще!) использовать бенчмаркинг31, или какие-либо иные цивилизованные процедуры обмена опытом и ознакомления с наилучшей практикой, как это делают за рубежом. В результате отсутствие практической возможности определения значений ключевых показателей, относящихся, например, к проекции клиентов, может разорвать тщательно продуманную цепочку причинно-следственных связей и спутать все «сбалансированные карты».

Фактически даже Каплан и Нортон признают проблему, связанную с нехваткой данных для некоторых ключевых показателей BSC, с которой сталкивались даже такие известные компании как Chemical Bank, Mobil или Reuters America. Создатели BSC вполне разумно не рекомендуют отказываться из-за этого от проекта внедрения вообще. Только вот если для Mobil отсустствие 25% показателей вполне решаемая (со временем) проблема, то для какой-нибудь отечественной компании «дыры» в проекциях BSC вполне могут стать хроническими (во всяком случае, на протяжении ближайших 5-10 лет, пока не будет создана полноценная рыночная инфраструктура) и свести на нет все преимущества сбалансированных показателей.

В то же время найти выход из положения можно. В ситуации, когда отсутствует нужный показатель, а такие ситуации встречаются на каждом шагу, следует поискать приемлемую замену, пускай и худшую, но доступную. Нужно помнить, что причинно-следственные связи между показателями в структуре BSC не должны быть разорваны, иначе сбалансированная «цепочка» рассыплется и превратится из системы показателей в набор цифр.

Рассмотрим простой пример. Допустим, в продуктовом магазине32 уровень подготовки и обучения персонала (проекция «Обучение и рост») влияет на сокращение времени обслуживания покупателей (проекция «Внутренние процессы»), что, в свою очередь, повышает степень удовлетворённости последних и увеличивает торговую выручку (проекция «Клиенты»). Возросшая выручка обычно является хотя и не достаточным, но необходимым условием улучшения показателей, включенных в проекцию «Финансы». В принципе, почти каждый показатель мы можем определить без особых проблем. Уровень подготовки персонала можем измерить количеством часов, отводимых на обучение; время обслуживания покупателей вычислить с помощью регулярного хронометража и соответствующих подсчётов; величину выручки или операционную прибыль взять из данных бухгалтерского учёта. Только вот как измерить степень удовлетворённости покупателей?

Конечно, лучше всего было бы на выходе хватать за руку каждого отоварившегося гражданина и дотошно допытываться, насколько он удовлетворён посещением нашего магазина . Только вот, думается мне, после такого настойчивого допроса желание посетить наш магазин вторично у многих бы просто пропало; поэтому данный метод мы изначально отвергаем как несерьёзный.

Думаем дальше. Пользоваться непрямыми методами, например, измерять показатель удовлетворённости исходя из записей в книге жалоб и предложений тоже нельзя, ибо её (книгу) берут в руки, как правило, либо патологические кляузники, либо экзальтированные счастливцы, только что выигравшие миллион в лотерею и склонные выражать свою горячую признательность окружающему миру всеми доступными способами. Полагаться только на денежную выручку как индикатор отношения покупателей к магазину тоже нельзя, так как её увеличение может быть обусловлено иными факторами (отсутствие в районе другого приличного магазина, инфляционные ожидания и др.).

Что же делать? Некоторые фирмы для определения индекса удовлетворённости своих покупателей регулярно проводят опросы, анкетирование по телефону, личное собеседование или используют сигнальные талончики. Последний метод довольно редкий, но, на мой взгляд, самый ненавязчивый, а потому и очень удобный в общении с потребителями, которым аж никак нельзя лишний раз надоедать расспросами и отнимать их драгоценное время.

Как используются сигнальные талончики? Фирма возле каждого кассового терминала за спиной оператора-кассира устанавливает урну, в которую каждый покупатель может опустить отрывной талончик определённого цвета (зелёный «отличное обслуживание», жёлтый «удовлетворительное», красный «плохое»). Эта процедура, находящаяся под надзором менеджеров торгового зала, настолько проста, что не вызывает ощутимых неудобств у покупателя и в то же время даёт возможность восполнить пробел среди сбалансированных показателей.

Метод сигнальных талончиков никоим образом не отменяет опросы покупателей и другие формы коммуникаций, с помощью которых можно получить действительно содержательную информацию о том, что хорошо, а что плохо. Просто с точки зрения выгод и затрат разноцветные талончики недороги, приемлемы и доступны.

Упомянув о проблеме недостатка некоторых показателей, включаемых в структуру BSC, приведу ещё один небольшой пример того, как важно правильно подобрать каждый показатель, чтобы он был на своём месте и не был отторгнут практикой.

Например, производитель стильной одежды для мужчин, стремившийся обеспечить возможную эксклюзивность и расширить ассортимент своей продукции, никак не мог определить один из главных показателей проекции клиентов. После долгих раздумий и мучительного мозгового «штурма», предпринятого рабочей группой, было решено остановиться на таком варианте:

Эксклюзив = Ассортимент / Средний размер партии

Как видим, всё решается очень просто: максимизация эксклюзивности здесь достигается либо уменьшением размера партии, либо увеличением ассортимента.

Причинно-следственная связь этого показателя с упомянутым нами ранее индексом удовлетворённости покупателей, который выявлялся путём собеседований (благо, специфика бизнеса это позволяла), была проверена эмпирически и подтвердилась. Замечу, что в структуре BSC данной фирмы фактор цены нигде не упоминался и это тоже было удачным решением, учитывая соответствующую целевую аудиторию.

Примеры подобного рода можно продолжать, но … Тогда получится не статья, а целая книга, а я такой задачи перед собой (во всяком случае, пока) не ставлю. Поэтому предлагаю уважаемым читателям перейти к обобщению сказанного через призму главного вопроса: внедрять или не внедрять, а если внедрять то что и в каком виде?

О пользе семикратного измерения перед отрезанием

Наверное, уже всеми замечено, что в последнее время интерес к BSC в России значительно возрос и, более того, качественно трансформировался. Если раньше руководство ряда компаний видело в BSC всего лишь экзотическую новинку, то теперь начинается активное изучение этой системы с целью практического внедрения.

Однако я бы порекомендовал энтузиастам, увлечённым идеей побыстрее «сбалансироваться» по рецепту Каплана и Нортона, сперва задать себе вопрос: а нужна ли вам именно такая система измерения результативности бизнеса и поддержки стратегии?

Действительно, нужно признать, что среди существующих систем именно BSC наиболее приспособлена к адаптации в различных условиях, но для её внедрения нужна соответствующая корпоративная культура и эффективный менеджмент. Организация должна: (1) быть внутренне готовой к принятию BSC и (2) быть в состоянии сохранять эту готовность так долго, сколько потребуется для окончательного «приживления» сбалансированных показателей.

К сожалению, данные условия очень редко присутствуют у нас в стране или в других республиках пост-советского пространства. Правильную постановку задачи, обучение и внедрение BSC могут обеспечить только консалтинговые фирмы, имеющие определённый опыт, а таких пока что не так уж много. Кроме того, их услуги достаточно дороги (обещания внедрить BSC «за 3 копейки» могут давать только шарлатаны), что делает BSC доступной разве что для крупных предприятий, а это является первым серьёзным препятствием на пути её распространения в стране с преобладающим мелким и средним бизнесом.

Второе препятствие отсутствие эффективного менеджмента и достаточной подготовки отечественных менеджеров. Несмотря на все обещания Каплана и Нортона, радужные перспективы в процессе внедрения BSC далеко не всегда претворялись в реальные достижения даже в прогрессивных западных компаниях (согласно некоторым неофициальным данным, успешных внедрений было что-то около 40% от общего их количества). Поэтому нужно быть, наверное, очень большим оптимистом, чтобы предсказывать хотя бы такой же успех, как на Западе, и в наших краях.

Третье препятствие состоит в склонности ряда консультантов активно убеждать своих клиентов относиться к BSC почти как к чуду, хотя чудо, если верить Элберту Хоббарду, на самом деле является событием, описанным людьми, услышавшими о нём от тех, кто его никогда не видел.

Судя по собственному опыту и соглашаясь с некоторыми другими критиками BSC, думаю, что подобные ожидания по меньшей мере беспочвенны, а быстрое разочарование, которые неизбежно наступает после эйфории, просто губительно и может нанести большой вред делу внедрения новых бизнес-инструментов вообще.

Следует быть реалистами и смириться с тем, что вряд ли BSC в ближайшие годы действительно станет «системой стратегического управления», как представляют её Каплан и Нортон, более чем для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий. В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе предприятия (во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде).

Таким образом, перечисленные трудности, связанные с внедрением BSC, делают эту систему отнюдь не единственным возможным вариантом при выборе предприятием системы измерения результативности и поддержки стратегического управления. Следует иметь в виду, что раскрутка BSC в значительной мере сопровождается рекламой верным средством «заставить людей нуждаться в том, о чём они раньше не слыхали» (Мартти Ларни). Поэтому выбирать внедрять или не внедрять, а если внедрять то что именно, BSC или другую модель, следует исключительно на трезвую, а не опьянённую фимиамом рекламы, голову.

В принципе, любое предприятие может самостоятельно разработать модель измерения результативности на основе BSC, tableau de bord, Performance Pyramid, Accountability Scorecard33 или cсобственной концепции (а почему бы и нет?). Поэтому совсем не обязательно внедрять стандартную форму BSC этот проект может остаться в анналах вашей фирмы хрестоматийным примером того, как легко деньги выбрасываются на ветер и как нелегко они возвращаются обратно. Намного лучше заняться постепенной культивацией нового подхода, связанного с развитием стратегического видения и управления на основе измерения результативности, в котором традиционная система бухгалтерского учёта будет дополнена специальной панелью управления. Эта панель может быть сделана по образцу BSC с группировкой показателей по определённым «перспективам» или без неё, как это делается в системе tableau de bord.

BSC это система, которая более всего подходит для открытой компании с развитым стремлением быть лидером в своей отрасли. Если руководство такой компании намерено уделять равное внимание всем заинтересованным сторонам, проводить открытую политику для своевременного и полного информирования инвесторов о своей стратегии и результативности бизнеса, действительно, лучше выбрать именно BSC. В отличие от tableau de bord, ориентированной почти исключительно на менеджеров и персонал, т.е. внутренних пользователей, информация BSC может быть использована для содержательного расширения годовой отчётности компании. Можно привести ряд примеров, когда известные компании предоставляли своим акционерам возможность ознакомиться с важным для них анализом результативности и стратегических перспектив бизнеса. BSC используется для предоставления информации внешним пользователям в Skandia, в Deutsche Bank и других организациях.

Системы измерения результативности типа tableau de bord, к сожалению, не очень приспособлены «обслуживать» внешних пользователей, хотя некоторые нефинансовые показатели из панели управления могут быть включены в годовой отчёт компании или в презентацию для акционеров. Однако именно tableau de bord позволяет наилучшим образом информировать менеджеров о состоянии внутренних процессов и внешней среды в ситуации, когда миссия и стратегия организации существуют в неявном виде или отсутствуют объективные предпосылки для создания инфраструктуры продвинутого стратегического управления (небольшие организации или компании, функционирующие в стабильных отраслях с невысоким уровнем конкуренции).

Таким образом, при разработке собственной системы измерения результативности желательно следовать критерию целесообразности, а не моды. Именно поэтому сравнительный анализ BSC, tableau de bord и других концепций не помешает каждому руководителю, который решился идти путём глубоких организационных трансформаций и перевода своей компании на рельсы стратегического управления. Ну а вопрос о том, как лучше всего измерять результативность бизнеса и управлять изменениями, будет темой отдельного разговора…

Приложение

Автор (авторы) Название
1 Калинин Сергей Balanced Scorecard новый инструмент стратегического планирования
2 Коробков Алексей The Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления
3 Хорват Петер Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием
4 Вебер Юрген, Шэффер Утц На пути к активному управлению с помощью показателей
5 Козак Наталия Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом
6 Кащеев Роман Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления?
7 Смирнова Жанна Balanced Scorecard: то, что Нортон прописал
8   Balanced Scorecard. Краткий обзор
9 Ивлев В., Попова Т. Balanced ScoreCard альтернативные модели
10 Целых Алексей Всесторонний анализ эффективности информационных проектов. «Сбалансированное» решение.
11 Редченко Константин EVAлюция сбалансированной системы показателей
12 Леденёв Е.Е. BSC и EVA® – конкуренты или союзники?
13 Хенш Штефан Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством DIN EN ISO 9001:2000
14 Степанов Д.В. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости

Литература:

1Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, Ma., 1996, p. 16.

2Kaplan R.S., Norton D.P. Why does business need a balanced scorecard? // Journal of Cost Management, May-June, 1997, pp. 5-10.

3 В буквальном переводе с французского tableau de bord «панель управления», «приборная панель». В статье используется оригинальное французское название.

4 Имеется в виду одна из лучших книг о методике BSC, написанных скандинавскими авторами: Olve N.-G., Roy J., Wetter M. Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, Chichester, England, 1999, pp. 19-23.

В русскоязычной Сети этот фрагмент изложен в статье-переводе В. Ивлева и Т. Поповой «Balanced ScoreCard альтернативные модели».

5Gehrke I. An Empirical Comparative Study of the Implementation of Shareholder Value Measures and Balanced Scorecard in Four European Countries, Unpublished working paper, 2001.

6Hoffecker J., Goldenberg C. Pour s«ameliorer, il faut d»abord savoir s«evaluer // L»Expansion Management Review, No. 75, 1994, pp. 34-43; Gervais M. Controle de gestion. – 7e ed., Economica, Paris, 2000.

7 Передовой опыт стратегического управления затратами в японских компаниях изложен мною в двух последних статьях «Японский след в стратегическом управлении затратами: таргет-костинг» и «Маленькими шагами к большому успеху: кайзен-костинг».

8Malo J.L. Les tableaux de bord comme signe d«une gestion et d»une comptabilite a la francaise // In Melanges en l'honneur du professeur Claude Perochon, Foucher, Paris, 1995, pp. 357-376.

9Lebas M. Managerial Accounting in France: Overview of Past Tradition and Current Practice // The European Accounting Review, Vol. 3 No. 3, 1994, pp. 471-487.

10 К счастью, использование компьютеров изменило облик современного французского бухгалтерского учёта и подобные «зеркальные счета» ныне уже практически не используются, хотя они и упоминаются в недавних официальных публикациях.

11Ardoin J.L., Michel D., Schmidt J. Le controle de gestion, 2eme ed., PubliUnion, Paris, 1986, p. 143.

12 Laverty J., Demeestere R. Les nouvelles regles du controle de gestion industrielle, Dunod, Paris, 1990, p. 267.

13 Упоминания об этом можно найти в книгах французских авторов 1990-х годов по управленческому учёту и контролю: Loning H., Pesqueux Y. et al. Le controle de gestion, Dunod, Paris, 1998; Lorino P. Le controle de gestion strategique. La gestion par les activites, Dunod, Paris, 1991.

14 В современной научной литературе и профессиональных изданиях ABC рассматривается очень часто и подробно. В то же время следует отметить, что понятие ABC часто переводится как «функционально-стоимостной анализ» (ФСА), иногда как «калькулирование на основе деятельности». Не отрицая существования связи между ABC и ФСА, замечу, что это разные понятия. ФСА, корни которого уходят в 1950-е годы, был достаточно широко представлен не только в зарубежной, но и в советской экономической литературе (Горлова Л.П., Крыжановкая Е.П., Муравская В.В. Организация функционально-стоимостного анализа предприятий. М.: Финансы и статистика, 1982; Карпунин М.Г., Майданчик Б.И. Функционально-стоимостной анализ в отраслевом управлении эффективностью. М.: Экономика, 1983; Чумаченко Н.Г., Дегтярёва В.М., Игумнов Ю.С. Функционально-стоимостной анализ. К.: Вища школа, 1985 и др.).

Что касается ABC, то эта концепция впервые была изложена в статье Cooper R., Kaplan R. S. Measure cost right: make the right decisions // Harvard Business Review, September-October, 1988, pp. 96-103 (обратите внимание, что один из авторов Роберт Каплан в дальнейшем стал одним из создателей Balanced Scorecard).

Среди книг, выпущенных в последующие годы и посвященных практическим аспектам использования ABC, я бы порекомендовал прекрасную работу, написанную консультантом BKD Дугласом Т. Хиксом: Hicks D. T. Activity-based costing: making it work for small and mid-sized companies, 2nd ed., John Wiley & Sons, New York, NY, 1999.

15Chiapello E., Lebas M. The Tableau de Bord, a French Approach to Management Information, Working Paper (Revised Third Draft), August 2001, p. 3.

16Loning H., Pesqueux Y. et al. Le controle de gestion, Dunod, Paris, 1998, p. 81.

17 См. Deming W.E. Out of the Crisis, MIT Press, 1986.

18Drucker P.F. The Practice of Management, Harper Business, New York, NY, 1954 (переиздано в 1993), p. 87.

19Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, Ma., 1996, p. 2.

20 Детальнее см.: Bessire D. French tableau de bord versus american balanced scorecard, The Sixth Interdisciplinary Perspectives on Accounting Conference, Manchester Federal School of Business and Management, UMIST/University of Manchester, 9-12th July 2000, p. 11.

21 Об этом пишет Дж. Д. ван Тассель в статье: Van Tassel J.D. Death to MBO // Training & Development, Vol. 49 No. 3, 1995, pp. 2-5. Подробный анализ причин неудач MBO можно найти в Dinesh D., Palmer E. Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome fall again? // Management Decision, Vol. 36 No. 6, 1998, pp. 363-369.

22 Taking a more holistic approach to business // Application Performance Management, Issue 9, 2002, p. 1.

23 Данные приводятся в книге Proctor R. Managerial Accounting for Business Decisions, Pearson Education, Harlow, England, 2002, p. 297.

24 Там же, p. 298.

25 Bourguignon A., Malleret V., Norreklit H. Balanced Scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective, Research Paper, 2001, p. 13.

26 Ещё в 1994 г. BSC была внедрена в Университете Калифорнии (Сан-Диего), позже в Министерстве обороны США, мэриях городов Шарлотт (США, штат Северная Каролина) и Брисбен (Австралия), неприбыльных организациях (UWSENE, May Institute), больницах (госпиталь Монтефьоре в Бронксе, Нью-Йорк) и т.д. Об этих и других фактах пишут Каплан и Нортон в своей книге The Strategy-Focused Organization, 2001, pp. 20-21, 133-160.

27 Эти цифры можно найти в The Strategy-Focused Organization, 2001, p. 375.

28Schneiderman A.M. Time to Unbalance Your Scorecard // Strategy+Business, Issue 24, 2003, pp. 3-4.

29 Вопрос совместного использования EVA® и BSC рассмотрен в нескольких работах, в том числе и в моей статье «EVAлюция сбалансированной системы показателей».

30 Имеется в виду The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (1996).

31 Бенчмаркинг (benchmarking), который иногда называют эталонным тестированием, определяется как «постоянный систематический поиск, внедрение наилучшей практики, что приводит к улучшению производительности». В последнее время активно развивается стратегический и глобальный бенчмаркинг. Фактически бенчмаркинг является альтернативным методом стратегического планирования, который базируется на сравнении собственных достижений с успехами конкурентов по определённому кругу показателей. Таким образом, стратегическим ориентиром для предприятия выступает наилучшая практика и показатели конкурентов.

Более детальное определение сути бенчмаркинга, обзор эволюции этого понятия, описание процесса и анализ возможностей бенчмаркинга в сочетании с различными системами измерения результативности (BSC и др.) можно найти в статье Ahmed P. K., Rafiq M. Integrated benchmarking: a holistic examination of select techniques for benchmarking analysis // Benchmarking for Quality Management & Technology, Vol. 5 No. 3, 1998, pp. 225-242.

32 Пример с продуктовым магазином взят исключительно для простоты изложения основной мысли. На самом деле в девяти случаях из десяти BSC это слишком дорогое удовольствие для обычного магазина, которое по соотношению выгод и затрат лучше всего подойдёт разве что современным гипермаркетам.

33 Система показателей ответственности модель, прекрасно приспособленная для предприятий, которые ориентируются на одинаковое удовлетворение не только собственников, но и клиентов, служащих, котрагентов и др. Accountability Scorecard является инструментальным продолжением теории заинтересованных сторон (stakeholder theory). Особенности этой модели, а также её отличия от BSC описаны в материалах: Nickols F. The Accountability Scorecard: A Framework for Reconciling & Integrating Stakeholder Needs & Requirements, The Distance Consulting Company, Robbinsville, NJ, 2000.

Автор: